绩效指挥棒，点活考核盘

文/虞耀丹

职能部门的组织绩效管理一直是集团公司内部绩效管理的难点。职能部门的特点是，作为管理和服务部门不直接为企业创造经济利益，具体工作内容不固定，临时性、非计划、阶段性工作比较多，多数为常规性、事务性工作，为完成某项任务或目标的过程性工作居多，工作难量化，不易衡量。实践中常用到KPI 考核、360°考评、会议述职三种考核模式。只有有效发挥绩效考核“指挥棒”的作用，发挥三种模式的真正价值，才能帮助职能部门更好地创造管理服务价值。

职能部门三种绩效管理模式

1.KPI考核指标通常设置为集团公司级和部门级两大类指标。集团公司战略目标分解为一级指标（KPI），包括生产经营类指标（净利润、营业收入、技术创新等）、约束类指标两部分（社会效益、廉洁自律等）责任目标；部门级指标包括“部门年度重点工作”+跨部门指标。年初集团公司与总部职能部门负责人签订年度绩效责任协议书，定期开展绩效检查监督，年终或次年初开展年度决算考核。考核结果在一定范围内公示。

优点是考核目标明确，有利于公司战略目标的分解，容易量化评价；缺点是公司需具备一定的管理基础与管理能力界定KPI，如果KPI 的界定出现问题，反而起不到提升绩效激励的作用。

2.360°考评采用定性评价与量化计分相结合的方式。总部职能部门对年度重点工作、部门履职、工作业绩与成效等完成情况撰写年度工作总结报告，绩效考核小组在部门自评基础上，按照上、中、下三个维度（集团公司领导、同级部门、服务对象）设置不同打分权重，对各部门进行综合评价，力求客观公正地反映各部门的工作责任、工作压力、工作质量和工作效果。

优点是360 °评价简单易行、操作性强，适用范围广；缺点是评价主体对评价对象打分有一定主观因素，可能打高分或者低分，造成评价结果失真失实。

3.会议述职考核的内容主要包括年度重点工作及专项工作、部门履职与管理监督情况、部门之间协作配合、对下属公司服务指导、对领导临时交办任务的完成情况等。年终或次年初召开会议述职与综合评分会议，各部门主要负责人重点报告重点工作落实情况、创新亮点、工作成效等。述职后，由评审小组进行综合评分。

优点是各部门采用公开路演等方式既是对一年工作的复盘展示，也是一次促进职能部门之间相互了解的好机会；缺点是考评不容易量化，评委打分与路演的现场解说、平时印象等强相关，产生“晕轮”等效应，在一定程度上影响打分结果。

职能部门绩效管理模式实践案例

A 公司是一家国有媒体集团公司，主要经营出版新闻报纸、杂志期刊，生产新媒体内容产品等业务，人员规模达到近3000 人，在全国省级传媒行业走在第一梯队。如何有效激发职能部门干部职工的积极性和创造性，需找到绩效管理的突破口。2000 年至今，A 公司主要经历了人事管理到人力资源管理的变革，职能部门先后探索实施会议述职、360°考评、KPI 等绩效模式。下面将这期间遇到的“坑”、可借鉴的“点”、要探索的“区”，与大家分享。

●人事管理阶段（会议述职+360°评价）

阶段特征：绩效工资根据人员的事业还是企业身份、获得职称、行政职级来确定绩效系数，金额相对固定不变，集团按照部门实际在岗人员核定固定工资包，部门之间的人均收入拉不开明显差距。

考核分配：该阶段，部门年度考核结果与部门负责人及职工的年度平均绩效工资挂钩，年度考核排名分列第一位、第二位的，部门负责人及职工的年度平均绩效工资分别上浮10%、5%。采用年度会议述职结合360°考评方式，由职能部门述职总结，集团领导考评、部门互评和服务对象评价三个维度相结合，综合评定考核得分。

考核流程：每年初，各部门根据集团发展战略和年度目标,确定年度重点工作，制定年度工作计划，包括工作进度、预期效果等内容，并填制完成《部门年度绩效计划表》。

每年底或次年初，各部门根据年度考核的内容及各项工作完成情况，撰写年度工作报告，在一定范围内公示。公示结束后召开职能部门会议述职与360°考评会议。

第一步会议述职环节，各部门主要负责人现场报告重点工作落实情况、创新亮点、工作成效等。第二步述职后，分别由集团领导、各职能部门、服务对象对各部门的绩效进行打分评价。各项考核指标打分实行10 分制，评分标准：9—10 分达到或超出预期目标、表现突出；7—8 分达到预期目标、表现良好；5—6 分基本达到预期目标、表现一般；3—4 分与预期目标存在明显差距。

集团领导评价占50%的权重，各部门与服务对象评价各占25%的权重。最后根据综合得分的高低确定各部门年度考核结果。年度考核结果在一定范围内公示。

挑战压力：A 公司在人事管理阶段，职能部门承担部门职责与保障工作居多，与集团战略目标分解的可量化指标的关联度较弱，定性工作指标居多。年终述职总结时，以定性地报告年度工作任务完成情况为主。360°考评时，打分评委主要根据述职内容，结合平时各部门为集团和服务对象提供的管理服务，以及部门之间协同任务等情况，凭主观印象给予打分，容易造成职能部门对打分结果互相不服气。

职能部门需争取到年终考核第一名、第二名，才有额外增加部门干部职工工资的机会，必然造成绩效考核气氛紧张，各部门对考核流程用“放大镜”监督、对考核结果“斤斤计较”，甚至“剑拔弩张”。实践表明前三名之间的综合考评得分十分接近。

应对措施：为尽量做到公平公正，缓和考核气氛，要把关键环节做实做细。比如，考评开票、计票环节，召集各职能部门负责人和所在部门一名工作人员至开票现场，每两人一组，分组进行点票、唱票、计票，计算每张票上所有部门的得分，并一一签字确认，应收和实收票数，须由各部门的工作人员共同签字确认；统计分数一般需保留小数至3—4 位，必须选出第一名、第二名以避免造成得分并列的结果。

●人力资源管理阶段（KPI 考核+360°评价）

阶段特征：打破身份束缚，建立以岗位绩效工资为主的竞争性分配机制，实行同岗同酬、按绩取酬，鼓励拉开收入差距。职能部门收入水平与集团公司整体效益挂钩，能增能减。

绩效指标：该阶段，绩效指标围绕集团战略发展规划分解为通用指标（40%）+个性指标（60%）+加减分指标。通用指标主要包括党建与综合管理绩效指标（30%）+工作测评（10%）；个性指标为年度目标任务；加分项指标主要考核职能部门对集团发展的贡献成果，加分累计不超过25 分；减分项指标主要是对工作失误造成严重损失、产生重大影响等情况进行扣分。

考核办法：党建与综合管理绩效（7—10 项）、年度目标任务（3—5 项）采用KPI 考核法，由各牵头考核部门对职能部门两类指标的完成情况逐项给予打分。工作测评包括作风、创新、业绩、态度，采用360°考评，按照集团领导评价（40%）、部门互相评价（30%）和服务对象评价（30%）三个维度综合打分。

结果应用：综合得分从高到低分为A、B、C、D 四个等级。A 等为优秀不超过20%，综合排名20%—50%为B 等（良好），综合排名50%以下为C 等（合格），低于60 分或出现重大违规、违纪、违法，严重影响公司声誉，造成重大经济损失事件，或出现重大安全责任事故的为D 等（不合格）。A 等的部门给予额外绩效工资，B 等、C 等的不予奖励，D 等在原有基础上核减绩效工资；获得荣誉及获奖的加分给予绩效奖励；同一事件反复多项扣分标准取最高扣分值，扣分不超过指标分值。

优点与挑战：A 公司在人力资源管理阶段，职能部门绩效考核指标以集团战略目标分解的可量化指标权重占90%，定性指标占10%。一方面，可量化指标权重较大的考核设置增加了完成集团战略目标的可执行度，增加了对职能部门考核的可衡量度，增加了被考核部门对考核结果的可信任度；另一方面，对企业的基础管理能力建设，建立健全绩效考核指标的科学性、合理性等方面提出了更高的专业要求。

KPI 考核、360°考评、会议述职考核各有特色与不足。从考核实践看，三种绩效模式可以相互交叉应用，扬长避短，发挥合力。实践表明，职能部门的考核主要问题不在于方法，更多在于执行，对目标管理体系提出了较高的要求，而实践中往往用工作计划变动带来的复杂性来否定规划管理的必要性和可行性，部门通常不能坚持实施与持续改善，并将其执行问题归结为考核方法原因。企业应该积极营造良好的绩效考核文化，健全绩效考核管理，科学合理确立考核目标，强化绩效考核执行力度，持续优化考核流程，加强考核环节的落实落细，这样才能提升绩效管理水平，不断激励职能部门创造管理服务价值。