员工关系管理，找准三个突破点

文/何欣

现在很多公司的管理层以80 后居多。80 后是负重前行的一代人，小时候不少人吃过生活的苦，读书时赶上大学扩招，毕业后靠自己投简历找工作，工作时要努力赚钱买房子，如今人到中年，既要考虑小孩报几个兴趣班，又要考虑老人的健康和养老问题。自身不易，就觉得钱是对员工最好的关怀。这种从自身出发带来关怀的做法不无道理，但有点绝对。如果企业一直快速扩张，能给大家带来利益，人与企业则能“以利合”；但如果企业暂时遇到难关，考验的就是员工归属感、雇主品牌、企业文化、工作价值感，包括新生代员工重视的“工作是否有趣”“工作是否能带来链接”等“以义合”的问题了。换句话来说，当遇到不可避免的组织动荡问题时，员工关系管理将承担起不可替代的作用，甚至成为公司的最后一道防线。套用一句广告语：“平时注入一滴水，难时拥有太平洋”。

从员工关系建设角度，人力资源部门的“平台”工作主要涉及以下几项：员工的入职、离职管理，员工信息及档案管理，劳动合同关系及争议的处理；员工内部沟通渠道的建设，满意度的提升，文化、心理健康建设；对一线经理进行赋能，有效规避劳动风险，合法合规用工。

而业务管理者的“选手”工作主要涉及以下几项：营造组织内部相互尊重、信任的氛围，遵守劳动合同，避免用工风险；参与劳资谈判，保持与员工沟通的渠道畅通，使员工能够参与管理、建言献策；关注本部门员工的工作、生活需求，保持其健康、正能量的状态。

员工关系管理工作需要人力资源部门与业务部门合力推进、共同打造，才能真正提升团队建设能力。

某民营企业在成都拿到第一个项目，鉴于营销的重要性，外聘了一个代理公司的区域总经理前来担任营销总经理，结果此人干了三个月不到就惨遭公司解聘。其实，三个月时间是很难在营销方面做出业绩的，那么公司为什么如此急着淘汰他？公司的HR 道出原委：这名总经理走马上任后，动辄以“太笨”“做事风格不一致”“价值观有问题”等理由淘汰员工，原营销团队本来有17 个人，短短三个月内就被他淘汰了7 个，同时，他把自己的旧部逐一召集过来。猛烈的淘汰替换行为导致其余员工人人自危，于是大家集体向总部写信投诉。总部一开始只对其进行了口头警告，结果他仍然不收敛，还以“一切为了做好业务”为由继续替换员工。最后，分管该区域的总裁也不能再“为了一棵树而放弃一片森林”，只能将这位总经理淘汰。

员工关系着眼于组织与员工之间的和谐共生，关注员工发展与归属感，并且通过这种共生与信任关系的建立，打造优秀的雇主品牌，推动员工为组织做出更大贡献。我在和一些后备干部、空降兵交流的时候始终明确一个观点：当你接手一个团队之后，团队建设是首要命题，千万不要在上任之初随便“动刀”。案例中这名总经理错就错在刚加入团队就大肆杀伐。按道理说，对能力弱的员工，管理者需要先对其进行带教；如果是双方默契度不够，或者做事风格、价值观不一致，管理者有必要通过团建、日常交流等方式推动与团队成员的彼此了解，慢慢建立起默契。对于管理者来说，默契的团队要靠自己打造；丢掉“带教”和“磨合”这两个必备动作，贸然动刀，结果就是被巨大的力量反噬。

上述场景只是业务管理者在日常员工关系管理工作中经常踏入的一个雷区。在实践中，关于员工关系的失败操作还有很多，建议管理者重点关注三个突破点。

表1 团队建设的四大基本命题

员工满意度建设：弥合期望与现实之间的鸿沟

员工满意度是员工对于工作中所包含的各项因素，如环境、工作内容、同事关系等的一种主观感受，本质上是员工的期望与企业实际情况之间的差别。差别越大，满意度越低；差别越小，满意度越高。观察发现，在业务管理者的日常管理及沟通工作中存在三种常见现象。

●下属懒惰，团队狼性不足

令业务管理者头痛的一个现象就是“领导着急员工不急”，比如团队业绩不佳，员工却在上班时间刷抖音；领导在会上询问建议，现场却一片沉默；工作群里发出指令，半天无人响应。面对一潭死水，不少管理者大动肝火，然而这又进一步强化了他们在员工眼中“简单粗暴”的形象。

下属为什么懒惰？我认为主要有五个原因。

第一，追求安逸、稳定是人的本性。如果能躺着赚钱，谁愿意拼命奔跑呢？但同时，人性也有趋利避害的倾向，绩效管理中的目标及对应的奖惩措施、人才发展及淘汰策略就是应对懒惰的调节策略。

第二，经理人的指导不够。在很多组织中，管理者只招人不培养，新人来了之后连基本的工作流程、生产资料都无法获取，何谈满意度？领导者工作再忙，培训带教、工作复盘这类辅导工作还是要挤出时间去做，比如通过微信工作群交流、下班后谈心、食堂餐厅短暂沟通等，都可以对新员工进行一些必要的指导。

第三，人员安排不合理。“人岗匹配”是用人的第一导向，合适的人要放到合适的岗位，合适的人也需要合适的机会。

第四，员工动力不足。公司业绩下滑、员工缺少发展机会、团队关系复杂、薪酬激励不足等原因，都可能导致员工动力缺失。找到真正的原因才能有的放矢。对于一些内部可控的原因，管理者要以身作则，强调“简单、坦诚、阳光”的关系建设，通过AB 岗位制、多通道职业发展、宽带薪酬及职务序列，在内部为员工创造机会。在蛋糕无法做大、外部环境不可控等客观条件下，管理团队需要在厘清战略、争取资源的同时保持信心，不折损团队士气。

第五，找不到工作的意义。一些家境不错的年轻员工，工作就是为了有事做；有的员工找不到工作意义，得过且过。企业可以安排这类员工从事一些相对低附加值的维稳型工作，或从精神、荣誉感等方向对其进行引导；对于其中能力较强者，管理者要为其制造“饥饿感”，比如管理者带队出去学习，让员工看看更优秀的公司、更优秀的员工，知道“人外有人”；常出去团建、旅游，让员工享受更好的生活状态、更优质的商品，激发其“赚更多钱、过更好生活”的意愿。让员工看到更广阔的世界，甚至产生“饥饿感”，就是让他们看到优秀的榜样、更高的目标，激发其内在动机。

●下属有怨不说，缺乏沟通能力

很多管理者埋怨下属缺乏向上沟通的能力，内心有意见也不说，导致矛盾积累到一定程度后突然爆发，结果一拍两散。其实这种情形早有前兆，只是由于一些原因，致使员工的声音无法向上传递。

其一，组织“容错度”较低，员工“受虐”之后选择沉默。比如提出了自己的意见反而被批评一顿；或者也曾努力跟领导沟通，但却因“理由不充分”而被驳回。受挫之后，员工往往只能放弃沟通、找人吐槽或暗暗对抗。有效沟通考验管理者的倾听能力与胸襟格局。管理者的自信心越强，就越有雅量，越能够打造出“容错度”高的团队；管理者越不自信，越有可能以“否决下属”来为自己“立威”。因此，组织在选拔和培养管理者的时候，需要关注“素质类”能力的影响，甚至可以创造一些“下对上”的评价机会，让员工发声。同时，管理者也要意识到：如果不能容人，组织能力将日益衰弱，最终倒霉的还是自己。

其二，上下级之间缺少沟通渠道。关于沟通，管理者需要学会一个技巧：严肃的问题要在轻松的场合下交流。和团队创造正式与非正式沟通场景：在办公室面对面交流是一种正式场景，但很像谈判，有些话不一定能谈透；办公室以外是非正式场景，可以敞开心扉交流。这两种有效沟通的场景应该广泛用于员工关系建设中（见表2）。

表2 员工关系中的多种沟通渠道

●上级以个人好恶评判员工

一些管理者主观地将“员工关系”等同于“员工和我之间的关系”，要求员工“既要会做，也要会说”“既要会做事，也要会来事”，要求员工“主动向我靠拢”，自己官架子十足。甚至有些人对团队形成了一套主观评价体系，导致“劣币驱逐良币”。

要求管理者在这方面自我察觉相对困难；而且，职位越高的管理者，越容易受到虚假信息的蒙蔽。因此，HR 要搭建评价平台，多使用内外结合、业绩加价值观为代表的“多维评价法”，减少直接的“上对下”评价，避免“一言堂”。企业还可以成立人才管理委员会，遇到对同一员工评价存在两极分化的情况时，由管理委员会讨论评议，最大限度地维护评价的客观性。当然，HR 也要有自己的觉察与判断。

规避用工风险，关注新生代员工管理

劳动合同是人力资源部门进行员工关系管理的法律依据，HR 自然是主要的研究方与执行者，但千万不要让业务管理者认为“最后一道门总会有别人把守”。大家都需要了解其中的风险，尤其是对末位淘汰、工作不胜任、泡病假等典型情况的处理。

●末位淘汰与不胜任工作不可混淆

刘小姐是某民企销售部门的销售顾问，两个月内，刘小姐的销售量都居于团队末位，但每个月她都能成交两单。然而销售部领导还是按照末位淘汰法则、以“不胜任工作”为由将刘小姐辞退了。刘小姐认为，自己的销售业绩虽然不佳，但是工作努力积极，而且每月皆有成单，这种情况不应该被认定为“不胜任工作”，遂提出仲裁。仲裁庭支持刘小姐的请求，要求公司撤销辞退的决定，继续履行合同。

管理者需要清楚一点：所谓的“末位淘汰”并不符合“不胜任工作”的辞退理由。“末位”考核的是业绩排名，而“不能胜任”是指劳动者因技能达不到岗位需要而导致工作无法正常完成的情况。销售部门只有在考核前确定了销售指标，并规定“完不成销售指标者为不胜任工作”，才能依据员工的销售量，对比销售指标，认定员工是否胜任工作。仅因为销售量排名垫底是不能得出“员工不胜任工作”的结论的—即使所有员工都胜任工作，也会有人排在末位；即使所有员工都不胜任工作，也有人排在首位。“末位淘汰”的关键在于：企业是否以“末位淘汰”为由解除劳动合同、被淘汰的员工是否胜任工作。

●判定“不胜任工作”须有据可查

所谓“不胜任工作”，是指员工的表现不符合工作岗位的要求，即不能达到该岗位所要求达到的目标或核定的工作任务。老李是一家酒店的副总，平时工作尽心尽力，但一次企业高层召开重大会议，老李因为私事未能出席，引起公司总裁的不满，并以“不胜任工作”为由，对老李予以辞退。老李十分愤怒，提出仲裁。经仲裁，老李获得5 万元赔偿。

企业做出“不胜任工作”的认定结论是需要证据支持的。首先就是企业的规章制度，如劳动合同、岗位说明书中应明确界定岗位要求、胜任标准；经员工签署的绩效合同也是一个重要依据，管理者需要以绩效面谈的形式告知员工考核结果。同时，管理者要对绩差员工进行绩效辅导，有的企业还要求按照“STAR”模板做记录，这也是为了留下过程证据。员工的协同部门、同事的评价也可以作为参考。如果是对外部门，那么客户投诉记录、满意度等也可以作为重要依据。

●严格病假审批，杜绝“泡病假”

小陈是个马拉松爱好者，平时表现不错。前段时间，他向公司提交了三天的病假申请，部门经理批了假。可就在小陈休假期间，部门经理偶然听客户说，他在一个马拉松活动里看到了小陈。小陈复工后，部门经理将他叫到办公室，希望他能给出一个合理的解释。小陈坦诚相告：自己用了三天病假参加跑步活动，因为年假已经用完，如果请事假，不仅要被扣工资，年底的全勤奖也没了。

管理者如何避免此类事件发生呢？我提两点建议：一是苦练内功，一眼识别装病旷工行为。这种能力一方面需要丰富的经验，另一方面需要HR 的协助。二是建立制度、加大请病假的难度。如员工除了提供“建议休假证明”，还需要提供医院诊断治疗记录、挂号单、医药交费凭证等相关材料；病假期间工资为正常出勤工资的80%，且年终奖和季度奖均将出勤率作为考核要素之一。提高审批权限，级别较低的部门或领导不得批准期限较长的病假等。总之要在标准化管理的同时，提高“泡病假”的难度。

除了上述三个典型风险之外，HR 还要帮助业务管理者做到能守法、会用法，规避劳动风险。这也是HR 作为“业务伙伴”的一种价值体现。

12种创新管理方式，激活新生代引擎

社会与职场的接力棒已经传到了以90 后为主的新生代手中，如何与新生代员工相处是摆在70 后、80 后管理者面前的一道难题。90 后和其他代际员工一样，都有自己的鲜明个性，性格都有差异，所以不能用“娇纵、自私、无责任感、心理脆弱”这类“标签”来简单定义他们—每代人当中都有这种人。因此，业务管理者在带团队的时候不能简单粗暴地对人做出判断。了解新生代员工的特点，掌握其职业倾向、价值导向才是管理的基础。

新生代员工有四大职场特征，管理者应根据其特点调整管理策略。

●科技嗅觉敏锐、创新意识强

90 后新生代从少年时期就开始陆续接触平板电脑、移动硬盘、智能手机这类科技产品，同时，学校教育对于英文的低龄化普及更早地拓宽了其双语思维。这两点给他们带来的优势很明显：首先是具有丰富的科技文化知识和较高的技术应用水平，可以较为轻松地掌握电子化办公系统、使用互联网语言；其次是更早地拥有了创新思维和发散性思考能力。相较于上一代职场人而言，新生代对于新技术、新工具、新思路、新做法比较敏感，上手快，但对于需要反复操作和长期积累才能形成的技能掌握起来较为困难。这恰好是新的“创意”与老的“阅历”之间的互补。

管理者需要注意：不要试图改造新生代员工，要让其发挥创造性、发散性思维优势；工作中多给新人创造表达自我的机会，多使用“群策群力”的方式做决策；设计、营销、多媒体等创意类岗位可以多用新人，少“以岗付酬”，多“以绩付酬”，鼓励其拿出更多创意和成果。在人员搭配上注意“新老结合”，因为一个组织不只需要创意和激情，还需要丰富的经验判断，而那些35 岁、40 岁以上的“老师傅”虽然精力、体能弱于新生代，但其人生阅历与经验相对丰富，恰恰可以在研讨及决策时起到“定盘星”的作用。管理者在带这种“混编军团”时，需要妥善协调不同代际员工的关系，让大家打成一片，这也是动态的人才管理。

●与互联网的黏性极强

百度调研显示，90 后平均网龄达7.53 年，日均上网时长达11.45 小时。有人开玩笑说：“现在的年轻人可以断粮，但不能断WIFI。”再加上现代职场80%以上的工作是依靠互联网完成的，新生代的互联网黏性已经全无死角。

管理者需要意识到：过去侧重于线下交流、“把话当面说清楚”，现在要同步在线上组织起工作模式，逐渐掌握网络面试、直播内训、远程研讨、线上团建、线上复盘等操作手段；同时，跟员工的关系不能只是办公室的“室友”，还要做“网友”，定期跟大家在线分享管理心得，让大家在线交流工作中的困惑，敞开心扉沟通。在工作灵活度上，“按时打卡”固然是一种方式，但对于创意类工作，可以考虑不定时工作制，弱化过程监控、强化结果管理，让新生代员工有一定的自由去自主掌控时间，自己为结果负责。在绩效评价上，可以考虑采用新生代熟悉的“游戏对抗”或“积分制”，让他们打造自己的“战队”，为了竞争高绩效而不懈奋斗。

●就业价值导向发生变化

有90 后说：“生活最沉重的负担不是工作，而是无聊。”在职场中，新生代更多思考的是工作对自身的意义，开始由对组织的忠诚转变为对专业、职业的忠诚，由对工作的热爱转变为对人生追求的热爱，属于“追求理想的现实主义者”。很多人离职创业、做自由职业是为了更快的价值实现，而很多人的多样化职业选择也是为了独特的价值实现。“英雄联盟”的全球总冠军EDG 战队、“炒鞋”专业户晟把子等一些90 后人物占据了多个创新职业赛道的头部，更别说那些“空间设计师”“桌游店店长”等闻所未闻的职业了。

管理者需要意识到：过去的职业规划是让员工一个个向上“爬梯子”，而现在需要考虑由“点（岗位）、线（职位）”到“面（职业）、体（行业）”。在组织内部设置双通道乃至多通道，让管理、技术、专业、销售偏好型的员工都有自己的职业路径，而不是都去从事管理；同时，灵活设置项目经理制，让大家都有机会去做管理；在组织内部设置“人才市场”，鼓励人才在内部多一些职业选择、跨专业、区域、业务阶段流动，多业态的企业可以鼓励员工跨业态流动，制造、研发、电商等不同业态，让新生代员工在组织内部更容易找到工作与价值点的结合。从岗位创新上来说，也可以鼓励员工成为组织内部的“斜杠青年”，推动内外资源导流或兼岗操作，比如个人公众号粉丝众多的员工，可以和企业合作宣传雇主品牌，企业照常付酬；帮助企业招聘团队推荐外部员工加入，企业按人头支付佣金；在做好本职工作的同时，参与某跨部门攻坚克难项目组，既拿本岗位工资又拿项目组奖金；更别说目前最为普遍的“全员营销”了。从内外部机会上来说，以“大平台、小前端”的方式打造员工内部创业平台，能给优秀的新生代员工带来新的职业机会，让他们利用公司平台为自己打工；鼓励离职员工进行外部创业，和企业以生态链的方式合作，或者让有社会资源的离职员工成为企业带货主播、外部营销代理，这也能满足新生代员工的创业需求。与其让员工带着资源出去成为竞争对手，不如创造机会实现内外部合作。

表3 新生代员工的12 种创新管理方式

●对平等与自由的期望值增加

新生代员工在面对工作的时候，更多关注归属感、公平感和自我价值的实现。对于大多数新生代而言，工作就是工作，他们信奉“实力才是硬道理”，面对有实力的领导和同事，他们会给予尊重；但对卖资历、靠关系的人，他们往往嗤之以鼻。

管理者需要意识到：除了懂管理、懂人性之外，也要懂业务，保持学习进取之心，以专业和勤奋赢得尊重；多跟年轻人交流探讨，了解他们的需求、了解互联网语言。同时，要走出办公室，多到一线看看，多和员工聊聊工作进展、谈谈兴趣爱好；多创造员工和管理层对话的机会，鼓励员工代表参加总经理大会，让员工对公司发展建言献策，或定期与新人座谈交流。在团建方面，不抗拒二次元文化，多组织创意性的团建活动，让年轻人参与进来，比如某电商公司老板在年会时带头cosplay、某公司组织年轻人到山区支教、某公司定期组织厨艺创意大赛等。有了良好的体验感和参与感，才会让年轻人有获得感。

最后，不要忘了及时激励。虽然工作的价值感很重要，但物质激励必不可少—千万不要以损害员工短期利益来成就组织，可以用股权、合伙人、绩效对赌等模式来引导员工用短期交换长期；更不要忘记雇主品牌的建设，新生代在得到面试通知之后通常会先到网站或APP 上查看企业情况，如果存在负面信息或雇主品牌不佳，他们极有可能会选择拒绝。从趋势上来看，互联网将是今后企业第一轮面试的“过滤网”—被过滤掉的不是人才，而是企业。

我将新生代员工的创新管理方式整理成表格（见表3），供大家参考。

这个时代是人才驱动的时代，个人的成长就是企业的成长。但是，仅仅适应变化远远不够，胜利属于那些创造变革的领导者—面对复杂多变的外部环境，他们不是迟疑观望，等情况明朗再做出反应，而是一头扎进眼前的未知中，积极分析和思考，从不确定中确定一条出路，然后果断地带领企业走下去。