集团企业战略型投融资管理体系研究

摘 要：集团企业构建战略型投融资管理体系对于保障企业资产安全，优化投融资结构，提升经营管理效果，增强行业竞争力，推动企业健康可持续发展具有重要意义。基于此，本文以集团企业作为研究对象，围绕战略型投融资管理体系构建问题展开研究。在阐述战略型投融资管理体系作用基础上，深刻分析目前集团企业战略型投融资管理体系存在的问题，并对集团企业需要采取的相关优化策略进行探讨，以期为集团企业加强战略型投融资管理提供借鉴。

关键词：投融资管理；战略型投融资；集团企业；风险管理

投融资管理是企业防范经营风险、谋取经济利益以及保障资金安全的重要途径。当前市场经济环境风云突变，众多风险因素威胁着企业投融资活动的安全，投融资一旦失败，将使企业蒙受不可估量的损失，甚至导致破产倒闭。在当前市场竞争环境下，企业若要获得长久发展，需要在现有经营能力和财务成果的基础上做好投融资规划，以加强创新能力。集团企业作为一种重要的企业组织形式，在维护市场经济秩序，快速形成规模竞争优势，避免无序竞争等方面均发挥着重要参与作用。一般而言，包括子公司在内的所有集团企业的投融资战略决策均由母公司统筹管理，这由母公司作为企业集团财务管理中心，以及居于组织架构的核心地位所决定。目前，资本运营管理职能在企业集团内部越发受到重视和加强。集团企业的核心竞争力的提升，必须在成本控制、供应链管理、资产运营、业务经营等经营环节内部控制效果良好的情况下才能得以实现。战略型投融资管理是集团企业资产安全运营的重要保障，包含于内部控制整个过程。集团企业在行业门槛提高、市场竞争加剧的严峻形势下取得经营成功，必须有效规避财务风险，在追求企业规模效应的同时促进业财融合实现，充分发挥并提升战略型投融资管理体系对经营管理的助推作用。

一、战略型投融资管理体系的作用

投融资风险防控战略、投融资预算编制、波特五力分析模型、PEST模型共同构成了战略型投融资管理的框架。PEST模型针对集团企业发展宏观环境分析，波特五力分析模型立足于微观投融资策略分析，加之投融资风险防控战略和预算编制，四项内容协调配合共同确保集团企业投融资战略与内部财务资源、外部宏观环境相契合，促进企业资金安全、业务扩张、资产增值等经营目标更好地实现。

1.统筹协调投融资管理业务

在金融机制不断创新、市场经济体制改革持续深化的推动下，众多集团企业在经营发展过程中逐渐认识到战略型投融资管理的重要性，并将其作为核心内容纳入企业管理任务范围。风险管理、筹资管理、投资管理、企业战略等均属于战略型投融资管理范畴。在投融资管理、风险管理、资产负债管理的基础上嵌入战略管理内容，从而形成了基本的战略型投融资管理制度，战略型投融资管理体系不仅有助于集团企业资产保值增值，推动企业规模扩展；而且能够促进业财深度融合，规避投融资风险，持续优化调整经营管理体系和投融资结构，确保企业潜力、政策变化、行业前景等重要信息都能够被企业决策层精准掌握，使其协调统筹企业整体投融资业务，并科学合理地进行投融资战略决策。其中，企业前景分析能够合理预测企业未来发展前景，掌握当前财务状况，规避潜在危机风险；风险管理及融资渠道管理能够帮助企业经营降本增效、升级转型；投融资风险评估则可以推进业财融合，提升战略规划科学性。

2.降低投融资风险

投融资管理要求集团企业在具体实施过程中，发挥金融服务作用，优化资产负债及信贷配给结构。稳步开展投融资管理，将财务风险纳入风险防控机制的全面监督下，同时对相关防控机制不断完善健全，加快战略目标实现进程；保持合理、良好的资产负债结构，降低信贷及股权融资风险，严格筛选和控制外部融资渠道，将金融风险评估覆盖经营全过程，依据全方位的金融风险预警指标，及时准确地发现隐匿性系统金融风险，实现投融资活动低风险或零风险运行。此外，对资产证券化、数字金融、绿色金融、供应链金融等服务的评估活动，在战略型投融资管理体系的构建下也得以系统开展，有利于集团企业增强资产流动性，消除金融风险，提升资产价值，保持投融资战略决策正确性。可见，不但资产配置效益、财务管理结构、成本控制等在战略型投融资管理体系构建下均可以显著优化，而且潜在风险、資产负债及现金流也能得到有效管理，从而使供给侧结构性改革与市场经济体制改革给企业带来的经营压力得到缓解。

3.提高投融资效益

企业在发展过程中，取得生产经营成果，扩大发展规模，这些都和投融资战略有效性相关。首先，集团企业下属公司众多，组织结构及财务关系复杂，投融资活动分散且难以管理。一旦管理失误极有可能酿成重大投融资事故，使企业遭受巨大经济损失。在战略型投融资管理体系的统一管理下，集团企业的资金得到整合利用，可以根据企业发展需要投放至企业战略发展的关键领域，从而最大限度地促进企业规模扩大，帮助企业获取更多投资收益和经营利润。其次，企业投融资活动在信息不对称现象依然存在的市场条件下，蕴含着众多风险因素。融资成本与投资绩效被投融资管理体系融为一体，以往独立的投融资管理结构也被整合重塑，有效衔接了投资与筹资管理活动，并将其置于企业整体战略的宏观指导下，有利于抵御风险因素，促进战略目标更好地达成。综上可见，战略型投融资管理体系推动了集团企业投资与融资管理的融合，并将其纳入战略管理控制下，使资金等各种资源以最优的配置服务企业战略发展，依靠战略目标的推进带动投融资效益快速提升。

二、集团公司战略型投融资管理体系问题分析

1.投融资缺乏目的性

首先，作为重要的前置性工作，市场调研是投资活动及投资管理的首要环节，决定着企业投资效果。集团企业在实施投资前，必须对投资前景进行全面、深入、准确的辨别分析，剖析自身经营现状，并结合外部市场环境变化情况，基于市场供求、市场规模、行业状况、市场趋势等因素，开展充分细致的市场调研。项目投资收益以及战略投资决策实施情况，均可以通过投资评价体系得到科学评价。然而当前个别企业集团在从事投资活动时，忽视企业长久发展和行业发展趋势，片面追求单一项目营造的短期利润，脱离企业经营实际情况，盲目跟风市场潮流，不但创造收益较为有限，而且影响到集团企业的长期投资收益及长久发展。而科学投资评价体系缺失、前期调研不到位造成的投融资无目的性，是导致这种被动局面的重要原因。其次，企业集团在投融资管理时面临不同的战略模式选择，如防御收缩型战略、稳健发展型战略、快速扩张型战略等。投融资战略模式是否适合，决定着企业投融效益能否实现。企业需要在精准对照经营状况与市场环境，有效预判市场风险的前提下，才能做出正确的投融资战略选择。当前，集团企业投融资管理人员能力素质有限，不能给投融资战略决策提供充足准确的参考依据，导致投融资战略规划方向不够准确，势必造成后期的投融资活动方向混乱且目的性不足。

2.对投融资管理不够重视

投融资管理在集团企业内部常得不到足够的重视。受自身能力局限及传统经营理念的影响，企业高层更重视业务部门这种能直接给公司创造利润的部门，却忽视投融资管理队伍建设。实际工作中，由于存在感较低，投融资管理部门与其他部门沟通较少，难以获得足够的人员等资源配置与支持，致使其工作效果大打折扣，甚至个别集团都没有设立专门的投融资管理部门。此外，个别集团企业尚未建立与投融资相关的完善的绩效考核，绩效考核指标过于单一，短期利润的实现依然是绩效考核的关注重点，对投融资效果的评价不够科学、合理，甚至未纳入考核范围。对于出现的问题以处罚为主，缺少激励机制，无法调动管理人员参与投融资管理体系建设的积极性。

3.投融资管理制度缺失

制度为管理服务，严格的制度是投融资管理体系建设的重要内容。集团企业的投融资管理与财务管理密不可分，并受到财务管理较多的影响。首先，多数集团企业在制定战略决策及财务制度时仅将母公司作为参照范本，很少考量众多子公司自身实际情况，而且要求子公司完全套用母公司的财务管理模式和财务制度；其次，在集团企业内部诸多职能部门分散地承担着投融资管理任务，造成投资融资活动的脱节，融资管理与投资管理不能互为参考、兼顾协调，反映到制度建设上也是各自独立的，从而导致集团企业统一投融资管理制度的缺失。因此，集团企业投融资管理制度的建立，需要首先改变投融资活动及其管理工作相互独立的局面，使投资与融资管理制度得到整合统一，并且全面考量、分析集团公司尤其是子公司的财务管理制度情况。

4.融资结构不合理

现阶段，信息不对称现象在个别地区投融资市场依然存在。受其影响，企业筹资渠道单一而不通畅，银行贷款与股东投资仍然是多数集团企业较为依赖的两大融资途径。一方面，银行贷款等外源性资金获取难度日益增大，企业信贷门槛较以往大幅提高，盈利能力、发展前景、负债状况、资产规模等均在银行信贷考核范围之内，考核项目不断增多且要求愈发严格，贷款资金来源受到较大限制。另一方面，内源性资金虽然获取成本低，受限条件少，但是留存收益、股东投资等主要内源资金规模较为有限，不能为企业提供充足的资金保障。可见，当前较为单一的融资渠道的资金规模不能满足集团企业业务发展和规模扩大需求，融资结构不合理严重制约着企业集团投融资管理效果。

三、集团公司战略型投融资管理体系优化策略

集团企业需要对传统管理理念、管理模式进行优化与创新，详细地分析各类制约因素，有针对性地采取解决措施，为促进企业又好又快发展起到良好的促进作用。特别是应当重视投融资管理，采取科学手段应对投融资管理面临的挑战，提高投融资管理的科学性、有效性，形成积极健康的发展态势。

1.完善投融资管理制度建设

制度的针对性越强，对投融资管理体系的支持越大。企业管理层应该在日常工作中推动企业投融资管理制度的建设和完善，加强对投融资行为、流程进行规范，并简化审批流程，为投融资活动的顺利进行提供保障，进而实现效率的提升。首先，对于集团企业而言，合理的投融资管理制度不仅要与母公司财务管理模式相适应，而且能兼顾子公司投融资管理与资金安全实际情况。集团企业应将资金余缺情况作为制度前提，全面考量企业资金总体平衡现状，统筹规划资金收支，基于全局角度制定全面、细致的投融资管理制度。其次，充分借鉴其他企业的成功经验，对现有的融资、投资管理制度进行修订完善，明确具体管理责任，细化审批流程，使之与新形势下的企业集团投融资运行模式相适应，为后期投融资方案的合理性建立制度基础。最后，集团企业投融资管理制度应当既具有一定的前瞻性、战略性，又适合目前企业经营管理需要，通过严格的执行与落实，强化投融资管理制度的可操作性与可实施性。

2.制定科学的投融资战略

投融资战略是企业战略的重要构成，由于投融资活动具有特定的针对性，需要采用区别于采购、生产等常规活动的方式进行管理。一是科学预计资金需要量，既要满足债务偿付、投资发展等资金需求，又要为日常经营周转提供支撑保证，同时还要避免资金沉淀、冗余带来的浪费。二是企业应当基于对各类融资方式特性的研究，厘清不同融资渠道在风险、数量、成本等方面的差异和特点，选择与企业战略与经营现状相符的渠道，确保筹资方式和渠道与方式合理、通畅。三是做好投资资金预算和调查，规避投资战略风险。在制定投融资战略时要充分考量各类因素对战略决策带来的影响，通过科学的决策模型以及定量分析方法进行决策。同时要将投资与融资计划相结合，把控投资资金数量和时间，确保投融资途径与方式与企业现状相符，防止引发财务风险。

3.优化投融资结构

集团企业投融资结构的优化基于内外部环境全面进行。首先，基于企业外部环境分析，市场供求关系、行业特点及发展动向、社会经济发展趋势等宏观因素，都是集团企业制定投资结构时需要考虑的因素，比如当前国家政策鼓励和支持新能源开发建设及科技创新，企业可以将投资方向向高科技行业或新能源行业靠拢，更容易获得投资回报；如果仅仅关注传统第一产业、第二产业领域，则会由于投资前景不明朗且发展阻碍较多承受较大风险。其次，基于企业内部环境分析，集团企业应当清理冗余组织，规范治理结构，发展规模经济，整合企业资源，协同内部各级机构行为，提高管理效益，为投资活动开展创造良好内部环境。同时，做好前期投资评价、项目可行性分析和市场调研，排除不利投资因素。最后，根据企业战略优化投融资规模、投融资期限、投融资管理方式等，使之与企业发展相适应，遵循多元化投资原则，不断开辟融资渠道和扩大投资领域，实现投融资方式多样化，推动企业可持续发展。

4.提升投融资风险控制能力

首先，决策风险、政策风险、市场环境风险等多重复杂的风险蕴含于投融资活动的全过程。针对系统性风险，集团企业要采取对冲等方式积极应对，适时调整投资比例使之处于风险可控状态，使调整体系的优化始终处于动态模式。同时，从源头上寻找风险发生的原因，对可能发生及已经出现的风险逐一分析，不放过任何风险隐患，坚决将风险扼杀在摇篮中。通过上述措施对风险应对体系进行健全和完善，提高投融资风险管理水平。其次，投融资管理人才是集团企业投融资管理的中坚力量。集团企业需要建立一支高素质投融资管理队伍，积极引进和培养优秀的投融资管理人员，定期开展专家讲座等各种形式的投融资培训活动，结合外部招聘构建双向人才机制，促进投融资管理人员专业水平不断提升。

四、结语

在新能源、互联网等新兴产业对传统行业格局冲击巨大，金融活动监管日趋严格，GDP增速“低位运行”常态化的大环境下，集团企业的融资环境变得更加严峻，甚至濒临资金链断裂的边缘。迫于新的经济形势压力，多数集团企业开始通过并购重组或开设子公司等方式尝试升级转型，以求以规模优势获取市场份额的扩大，提高企业经营收益和市场竞争力。然而由于宏观环境分析等投融资管理环节不到位，多数集团企业在投融资战略管理中存在行业发展趋势判断不精确、投融资策略不科学以及收购风险控制不全面等问题，以致投融资行为存在较大阻碍，进而导致企业投融资风险敞口较大，无益于企业长久发展，也损害了企业投融资效益。因此，集团企业应积极构建战略型投融资管理体系，基于风险预警、渠道管控、战略管理等环节，全面将投融资活动置于系统的投融资管理体系下，切实有效避免投融资风险损失。

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作者简介：陈一平（1990.08— ），女，汉族，江苏扬州人，硕士，中级会计，主要从事施工行业财务管理。