基于财务管理角度的商业银行中间业务优化策略探析

王颖

摘要：近年来，国际国内经济形势、市场环境和监管政策发生重大变化，对商业银行经营管理和业务发展提出新的挑战。本文从中间业务的重要性分析出发，提出中间业务高质量发展对国有商业银行提升服务实体经济质效、实现转型发展和增强价值创造能力起到关键作用。基于财务管理角度，分析目前商业银行中间业务发展过程中，在预算与激励机制、风险与内控管理、业财融合实践、资源配置等方面存在的问题并提出优化策略，以期为商业银行充分发挥财务管理职能，助力经营决策和前端展业，促进中间业务合规、高效发展提供借鉴。

关键词：商业银行；中间业务；财务管理；优化策略

中间业务是指不构成商业银行表内资产、表内负债，形成银行非利息收入的业务，共包括九大类，分别为支付结算业务、银行卡业务、代理类业务、担保类业务、承诺类业务、交易类业务、基金托管业务、咨询顾问业务及其他类业务。与表内业务相比，中间业务具有低资金占用、低资本消耗、稳现金流入、高发展潜力等优势。因此，在依法合规前提下，加快中间业务创新与拓展，增强金融服务能力，是商业银行实现转型发展、提升价值创造能力的重要途径。

一、国有商业银行中间业务高质量发展的重要意义

（一）中间业务是商业银行助力国内经济高质量发展的重要抓手

从功能发挥看，中间业务对商业银行主动适应内外部经营环境和监管形势变化，融入区域经济发展，满足客户多元化金融需求发挥重要作用。比如，发展债券承销业务，利用资本市场满足客户融资需求，降低融资成本；发展财富金融，发挥银行专业能力和技术优势，链接客户资金供需两端，实现客户资产保值增值；发展银行卡与快捷支付业务，优化客户体验，发挥金融对消费的促进作用，等等。由此可见，中间业务的创新与发展是践行金融政治性和人民性的重要体现。

（二）中间业务是商业银行实现自身转型发展的主攻方向

从发展趋势看，国内银行业已经处于从规模扩张到质量提升的新发展阶段，需着力打造经营韧性，发展轻资本业务，持续优化业务结构，加强风险管控，增强穿越经济周期能力。根据资料显示，摩根大通、美国银行等国际先进同业均将高附加值中间业务作为重要收入来源。由此可见，中间业务的高质量发展是国有商业银行提升市场竞争力，实现健康、可持续发展的必然选择。

（三）中间业务是商业银行提升价值创造能力的关键因素

从价值创造看，国有商业银行面临较大持续增长压力，主要表现为，利率市场化改革深化、宏观政策引导降低企业融资成本，境内机构净息差呈现收窄趋势，净利息收入增长放缓；落实金融机构向实体让利政策要求，银行主动减免收费，部分支付结算类中间业务收入有所下降；成本费用中刚性成本占比较高，进一步压降空间有限；金融市场动荡因素仍存，对风险管理能力提出挑战。由此可见，大力发展中间业务是创造新的效益增长点，提升价值创造能力的突破口。国有商业银行应进一步加大中间业务创新发展力度，提升精细化管理水平，拓展收入空间，实现国有资产保值增值。

二、基于财务管理角度分析商业银行中间业务发展存在的问题

从前述可以看出，中间业务对于商业银行发展起到至关重要的作用。但在实际执行过程中，存在着产品同质化严重、定价机制不够健全、风险管控体系不够完善等问题。本文拟以国有大型股份制商业银行A银行为例，从财务管理职能角度，重点剖析境内机构中间业务发展过程中存在的主要问题，具体如下。

（一）预算与激励机制有待优化

一是预算与战略规划的衔接不紧密，对战略规划的细化落实效果不明显。中间业务收入预算编制和执行情况分析评价维度不够全面，对当地市场和主要同业情况的考量相对较弱。管理和帮扶手段相对单一，推动预算目标达成的工作质效偏弱。

二是激励机制对中间业务的促进作用不明显。部分机构存在本位思想，缺乏联动创效意识，不利于打破条线竖井，整合全行资源，为客户制定融合更优中间业务产品的综合金融服务方案。部分资源配置到网点层级，易产生激励错位现象。激励范围局限于营销人员，对数据挖潜、风险管控等岗位人员激励不足，不利于促进前中后台形成展业合力。

（二）风险管理能力有待提升

一是合规收费的指导和宣贯不足。近年来，监管部门出台一系列政策，要求商业银行整治不当收费，持续加大减费让利力度，降低企业综合融资成本。从实际执行情况看，部分商业银行特别是个别机构对监管要求的理解和执行仍存薄弱环节，容易触发监管红线。

二是风险管理和内控合规体系尚不完善。近年来，中间业务的创新和拓展速度加快，加之金融市场波动加剧，部分银行陆续暴露出在产品设计、系统功能、风险管理等方面的问题。亟需建立涵盖全产品、全流程的风险管理和内部控制体系。此外，与中间业务的发展速度相比，对于投资者教育、评估、引导和消费者权益保护工作的重视程度仍存在差距。

（三）财务管理精细化程度有待提升

一是会计核算工作精细化程度难以满足业务发展要求。A银行核算码设置中存在多产品共用同一核算码情况，核算码设置的精细度和灵活性不够，不利于便捷的核算产品收益和开展同业对标；理财、代销等业务采用分行叙做，总行统一入账再逐级落账方式进行核算，频率为月度或季度落账，不利于营业机构及时掌握经营情况，调整经营策略。

二是管理会计的数据维度不够全面，难以充分发挥对经营决策和前端展业的支持作用。A银行的管理会计体系无法提供客户维度的中间业务明细数据，不利于深入挖掘客户金融需求。部分产品缺乏业务量数据，难以实现全量中间业务收入的量价分析。此外，相较于投资顾问、支付结算等领域，A银行金融科技对财务管理工作的引领作用尚不明显，财务管理工作的智能化水平亟需提升。

（四）資源配置与保障机制有待完善

一是面对复杂多变的市场环境和激烈的同业竞争，与先进同业相比，A银行的创新机制建设和市场反应能力不足。抢抓市场机遇，推动创新成果向业务成果转化的效率弱于优秀同业。

二是中间业务的管理和拓展需以科技应用和高素质人才为前提和基础，但A银行通晓宏观政策、产品设计、风险管理的复合型人才较为匮乏，挖掘、整合、利用人力资源的机制仍需优化。

三、基于财务管理角度提出商业银行中间业务发展优化策略

（一）优化预算与激励机制，引领中间业务发展

一是贯彻全面预算管理理念，实现中间业务全流程管理。首先，科学制定预算目标。发挥预算导向作用，实现与战略规划的有效衔接。充分考虑宏观政策、区域经济环境与产业结构特点，关注重点产品在当地市场所处竞争地位，结合A银行发展战略和业务实际，本着优势项目保持领先，劣势项目缩小差距的原则，差异化核定各维度预算目标。其次，加强中间业务执行情况的监控与分析。密切关注市场变化，实施滚动预测机制，不断提高预测准确性。深入分析执行情况与预算目标之间差异原因，研判超预算项目利好可持续性，针对缺口项目制定切实可行的工作措施。最后，客观评价中间业务执行成效。坚持跑赢市场原则，在比同期、比预算、比贡献度的基础上，应结合市场份额变化进行综合评价。在协同支持方面，尝试建立中间业务发展联席会议机制，财务管理部门牵头业务部门与辖属机构围绕市场环境、政策变化、热点难点问题展开研讨，做好前瞻谋划，推动业务落地；财务管理部门应发挥专业优势深入营业机构开展调研，了解业务拓展过程中的新变化、新问题、新举措，总结成功经验，推广优秀案例，固化先进经验，实现信息共享，推动达成预算目标。

二是优化考核、激励机制，形成展业合力。日益多元化、综合化的客户需求要求商业银行必须以客户为中心，打破条线竖井，整合全行资源，为客户提供最优金融服务方案。财务管理部门应制定科学、有效的联动营销考核机制，贯彻协同联动理念，引导各部门、各机构人员克服本位思想，以客户需求为出发点，提供一揽子金融服务，做大全量客户金融资产规模。加大对中间业务的激励力度，根据区域和产品特点灵活制定激励政策。细化激励方案，确保中间业务激励落实到人，提升资源获取与中间业务贡献匹配度，避免相关费用资源被存贷款业务统筹使用。扩大激励对象范围，涵盖中间业务产品创新、数据挖潜、风险管控等岗位人员，科学制定中间业务价值链上各环节激励标准，调动全员创新和客户推介积极性，助力中间业务高效发展。

（二）加强服务价格管理与风险管理，规范中间业务发展

一是认真落实监管要求，确保合规收费。充分贯彻金融机构与实体经济共生理念，坚决执行国家减费让利政策。首先，管理部門应做好涉及“进一步规范信贷融资收费 降低企业融资综合成本”、“降低小微企业和个体工商户支付手续费”等系列文件的解读与指导，确保各层级人员充分理解政策标准。基层单位应准确把握，不折不扣执行政策要求，确保落实到位。管理部门和基层单位需紧密配合，及时做好信息披露与政策宣贯，以政策落实密切客户关系，深化银企合作。信息科技全力支持政策执行，推动服务收费系统化、自动化，实现系统方式合规减免。其次，做好减费让利成效分析与监督工作，保障客户充分享受政策红利，降低市场主体经营成本，更好的支持实体经济，建立实体经济发展与商业银行经营的良性循环。

二是强化全面风险管理和消费者权益保护。将风险管理贯穿产品设计、资产配置、投资者适当性、投后管理的全过程。汲取各类中间业务产品风险事件教训，精选典型案例适时汇编成册，以案例为载体提升全员风险防控意识和风险化解能力。构建全方位消费者权益保护体系，充分披露产品信息，保障消费者知情权、自主选择权和公平交易权；坚持产品和投资者匹配原则，加强投资者适当性管理；提升投诉化解能力，做好溯源分析和问题整改，实现以消保促服务，持续提升金融服务质效。

（三）深化业财融合实践，支持中间业务发展

一是细化会计核算粒度，提升数据准确性与时效性。实现全量细分产品与核算码一一对应，避免多产品共用核算码情况；明确理财、代销类产品计价规则，便于营销机构了解产品收益；提升落账自动化水平，直接落账至基层网点，减少手工账务工作量，释放人力成本，避免操作风险；提升落账频率，及时反应各级机构业务开展成效。与主要同业统一中间业务产品分类标准，支持对标分析和科学评价。

二是开发中间业务管理系统，展现中间业务执行情况全貌。将客户维度的数据核算做准做细，支持客户维度的中间业务明细产品完整展现，做好客户精准画像，为“以客户为中心”提供一揽子金融服务打好数据基础。完善中间业务信息统计维度，准确计量业务量、价格、收入数据，做好三者关联度分析，逐步探索中间业务收入预测科学化精准化。深挖数据资源，充分运用管理会计机构、产品、客户、渠道等多维度数据，支持产品策略制定、对客服务方案设计、执行情况分析和考核评价。

三是紧跟金融科技发展趋势，提升财务管理工作质效。顺应金融科技在银行业各领域应用持续深化的趋势，财务管理工作应紧跟科技快速发展步伐，不断探索更为适应新业态的管理理论和管理方式，推动会计核算向智能化、便捷化发展。立足管理职能定位，聚焦发展规划、数据挖潜、策略制定和决策支持，不断拓宽服务领域，提升财务管理前瞻性和专业性，助力中间业务高质量发展。

（四）加大资源投入力度，保障中间业务发展

一是提升中间业务创新能力。贯彻创新创造价值理念，调动全体员工创新积极性。全行上下协同配合，总行财务管理部门应侧重于创新机制搭建，中间业务发展战略研究和保障中间业务的人力、科技资源投入；业务部门应侧重于产品管理与业务整体推动，着眼市场信息、行业政策和产品趋势，做好前瞻规划与产品设计。一级分行应侧重于统筹落实总行及当地监管部门相关工作要求，结合区域市场环境制定管理政策和产品推动策略；一线营销人员应侧重于对客服务，敏锐了解客户需求，及时获取同业信息，将第一手资料及时反馈产品条线部门，并提出建设性意见。管理会计、流程优化、风险控制作为中间业务发展的重要组成部分，应紧跟市场环境和业务需求变化，加大对业务发展的支持力度，在满足合规管控要求与风险评估的前提下，提高优质潜力产品投产效率，提升客户满意度和市场竞争力。

二是强化科技与人力资源投入。中间业务的高质量发展离不开科技创新和高素质人才队伍。在资源配置上应加大金融科技投入，紧跟数字人民币、物联网发展趋势，持续提升自主研发能力，支持产品创新和市场营销。优化人才选聘机制和培养方式，选拔认同“以客户为中心”经营理念，专业功底扎实，具备宏观视野的员工负责中间业务创新、营销、服务、风控等工作。打破人才竖井，整合业务、法律、财务、风险、信科等条线人力资源，形成展业合力。建立人才培养长效机制，综合运用培训、轮岗、导师制等方式，提升员工专业性和竞争力。配合科学的人才评价和薪酬激励体系，保障中间业务健康可持续发展。

四、结束语

经过多年实践，我国商业银行财务管理职能不断拓展，通过预算管理、资产负债管理、资源配置、信息披露等方式支持经营决策和业务发展，推动战略目标达成。具体到中间业务方面，商业银行应深入践行业财融合理念，提升预算科学性和风险管理有效性，加大管理会计信息对前端展业的支持力度，保障科技与人力资源投入，促进商业银行在依法合规前提下，加快中间业务创新，增强金融服务能力，更高效地履行支持实体经济发展责任，满足居民金融需求，实现转型发展与价值创造能力提升。

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