基于供应商管理的采购成本控制实践

摘 要：随着航空制造业“小核心、大协作”管理策略的推进实施，航空制造业公司积极落实非核心业务的对外转移，在供应链规模不断增长的同时，供应商共享程度低、采购成本高、谈价地位被动等现实的管理问题随之产生。文章提出了基于供应商管理的采购成本控制实践工作，为航空制造业公司持续降低供应链整体成本提供了一种思路。

关键词：供应链管理；成本控制；逆向拍卖

中图分类号：F275.3文献标识码：A文章编号：1005-6432（2023）21-0164-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2023.21.164

1 引言

随着时代的不断发展和经济水平的不断提升，社会对企业的要求也越来越高，制造业企业要想长远地发展下去就必须要对其自身进行一定的改变与完善，推动自身转型与升级。采购管理作为制造业企业中必不可少的一个重要环节，其发展与进步对制造业企业的发展具有极大的推动作用[1]。 对装配制造型企业而言，采购成本平均占企业总成本的60%以上，因此如何有效控制企业采购成本已成为业界不变的追求。长期以来，很多企业的采购成本管理面临诸多问题，如效率低下、抓不住影响采购成本的重点作业、管理缺乏系统性等，从而导致采购成本居高不下[2]。航空发动机作为技术高度复杂的综合集成系统，具有研制周期长、系统组成复杂、技术难度大、经费投入多、投资风险大等特点[3]，从而导致航空制造业单位需要投入大量人力物力用于管理工作。由此，航空制造业提出了“小核心、大协作”的管理策略，开始推广供应链体系建设。但在供应链体系初创之际，一些公司出现了供应商共享程度低、采购成本高、谈价地位被动等现实管理问题。“十四五”期间是装备建设窗口期，军工行业迎来多重产业拐点，装备将由过去的“研制定型及小批量建设”转变为“备战能力及放量建设”，装备采购规模持续增加，但竞争性采购占比有待提高。在此趋势与背景下，文章提出了基于供应商管理的采购成本控制实践方案。该项管理实践工作的思路是通过整合内外部供应链需求、管理供应商竞争与合作关系，促进航空制造业公司供应链整体成本持续降低。

2 整合内外部供应链整体需求

其一，公司内分支机构、分公司、子公司等机构受限于自身业务规模及体量大小，在选择供应商时，面对大型企业并不掌握谈价的主动性，因此倾向于选择灵活可控、反应快捷的小型企业，实际合作中双方的体量均较小，导致公司虽在某一共性需求方面的实际规模较大，具备集中采购的条件，但供应商数量多、规模小，业务委托分散，耗减了这一优势，不利于发挥集群优势，进一步实现成本控制。

其二，公司内分支机构、分公司、子公司等机构往往因系多年的合作与经营，各自形成了一套承揽相应业务的首选供应商小群体，且互相之间很少有共用的情况。对于公司整体来讲，即是数套甚至十数套功能重复的供应商配置，显著增加了管理成本。首选供应商小群体的存在，虽然便于需求的传达与沟通，但事实上营造了一个相对舒适的竞争环境，供应商之间应有的正常冲突关系被弱化，供应商没有被迫降价的压力，因此倾向于共同维持着一个较高的价格水平，甚至在长期的、固定的合作模式下，可能形成私下的利益分配，大家“轮流上场”，挑战采购领域公平、公正、公开的内在精神。近年来，采购违法违规现象层出不穷，针对复杂的采购环境，国家陆续出台《国有企业采购管理规范》《国有企业网上商城采购交易操作规范》《公平竞争审查制度实施细则》等政策文件，各地陆续颁布实施“阳光采购”相关政策，在此趋势下，航空制造业公司更应顺应国家采购环境，在供应链领域作出管理优化。

其三，根据航空制造业“小核心、大协作”的管理策略，近年来，航空制造业公司主张推进非核心业务的对外转移，将不符合企业发展方向的低附加值过程外包、外购，充分利用社会专业资源，进一步降低制造成本。但在此过程中往往忽视了供应商及其次级供应商群体的采购需求，未能将整个内外部供应链条上各单元的采购需求予以整合，进一步发挥集群优势。

2.1 整合内部需求

航空制造业公司及其分支机构、分公司、子公司等机构应该作为一个内部的整体，统筹分析和提出供应商选择、采购需求，进一步通过结构化建模优化供应商管理机制，形成项目、产品清单及供应商名录，发挥公司整体的核心供应链优势，加强配套厂家寻源，积极跟踪行业动态，主动开展市场调研，挖掘潜在配套厂家，及时掌握优质配套装备更新情况，遴选出优质配套厂家，并强化配套厂家考核结果运用，降低供应链风险。

在供应商管理方面。同一采购标的通过大量供应商分散采购必然导致较高的采购成本，对于公司本部、分支机构、分公司、子公司等机构的共性需求（如机械加工），除少数定制服务外，其供应商资源完全可以共享。因此需要通过精简供应商，打破各机构原有的首选供应商小群体，实现供应商资源共享。在精简（减少、合并）的过程中，首先，采用“反向营销”的方式选择规模相当的合作伙伴，即向有潛力的供应商袒露公司采购业务的全部需求及对应的年交易额，鼓励供应商配置相应的能力，给予其清晰的市场预期，实现与供应商的共同发展。其次，可以实施采购业务的配置管理，定义每类业务对供应商的规模、能力等要求，并对每类业务设置供应商的数量上限，后期结合绩效评价结果、交易频次等，对表现不良的供应商实施末位淘汰制。最后，实施“推荐供应商”机制，即考虑交付、质量、价格等因素，在每一类业务选取2～3家“推荐供应商”。在这一机制启动时，要求各机构发起询比价时均须邀请对应业务范围内全部“推荐供应商”进行方案设计与报价，如果其有价格优势，即可挤入某一首选供应商小群体，如果价格偏高，仍旧不能打破该小群体。实际情况中，一方想要挤入，一方尽力排挤，两方的价格同期降低，由此达到降低成本的目的。为使“推荐供应商”机制的运行达到理想效果，初期的推荐供应商中应使各机构至少有1家“陌生”的供应商，以实现鲶鱼效应，打破原本各机构的首选供应商小群体，实现公司整体范围内优质供应商资源共享。若推荐供应商表现不佳，根据供应商评价结果，在下一个管理期间不再选择推荐。若推荐供应商持续表现良好，则可能改变各机构原有的使用习惯，以期能够主动地淘汰较劣者，达到精简目的。

在采购管理方面。应逐步合并相似的采购业务，扩大采购标的规模，以提升议价主动权。这包括时间和范围两个维度上的合并。在时间上，结合公司生产制造三年滚动计划，将采购周期延长到3～5年/次，这将改变几家供应商在一年之中“轮流上场”的和谐局面，而造成真正的竞争；在范围上，统筹合并公司本部、分支机构、分公司、子公司等各机构之间的相似业务，不仅可以带来集中采购的优势，而且减少了各机构多次办理、审理相关流程的数量，减少相关从业者在办理具体事务上占用的时间，从能将更多的精力投入管理工作，提升效能。按上述两个维度整合后，项目整体规模较大，考虑风险可控原则，可以实施分阶段管理，并基于供应商绩效评价（质量、交付、服务）进行份额调整，如对根据议价结果确定的份额分配方案，按照季度、年度与项目配套供应商签订框架协议或合同，即在第一阶段并不能将供应商获得的全部项目分配份额予以签订落实，而是根据供应商绩效表现，阶段性地与供应商签订其应得份额。公司收集供应商评价数据及相关证明材料，在上一阶段已确定的份额分配比例基础上，根据考核结果按月对供应商份额实施扣減，以如表1评价模型为例。

通过基于供应商绩效评价（质量、交付、服务）的份额调整机制，可以加强供应商的过程管控，降低项目整合后带来的风险等级增长，强化供应商对已获得份额的持续关注，并将供应商之前的竞争关系延伸到项目全生命周期，保障产品质量、交付水平，降低供应风险。

2.2 整合外部需求

随着航空制造业的发展，行业内相关公司合作供应商的数量快速增长。供应商及其次级供应商的采购需求逐渐发展到了不容忽视的规模。进一步统筹航空制造业公司外部供应商群体的采购需求，可以进一步整合资源，发挥采购集群优势。以机械加工业务为例，如公司拥有较大规模的机械加工外包需求，可以整合公司机械加工供应商群体刀具等耗材的使用需求，与刀具等耗材厂家进行统谈分签，利用规模效应取得较低的采购价格，使供应商的制造成本降低，从而使公司机械加工外包成本降低。如此，通过公司外部供应链需求的整合，实现公司与供应商及其次级供应商群体共享价格阶梯的红利。

3 逆向拍卖与对赌合作

3.1 逆向拍卖

该类供应商提供的产品或服务可以满足公司的需要，市场上同类可替代的供应商较多，针对此类供应商通常采取多家供应商充分竞争、在产品质量和服务等条件相同情况下，重点关注采购价格的策略。

制造企业传统的采购渠道主要以实体采购、电话沟通等方式进行，其流程烦琐、时间较长、效率较差，而且在采购的众多流程中存在很多的风险，不利于企业的发展[4]。现如今，航空制造行业大量、快速地引进新材料、新方法、新工艺，随之产生了很多新的采购需求，整体呈现专业性强、需求差异化的特点，公司有限的采购从业人员在议价时难以一一做到深入、细致和精准。传统的“谈价、议价”方式已不能适应如今航空制造行业公司成本工程的需要。

文章在实践中采用的逆向拍卖是就某一采购业务由公司邀请全部涉及的供应商参与，在一定时限内（如半小时），要求供应商在同一平台（线上或线下）进行报价，供应商可以看到的信息只有自身报价的当前排名，在时限之内供应商可以不断刷新更低的报价，最终排名第一者（最低）在价格方面得最高分，竞争者增多、业务量增大且限定时间的报价环境，可以对供应商造成直观的降价压力和动力。

文章在实践中采用的逆向拍卖实践方案中，供应商综合得分的排名将决定其获得的份额。综合得分法既考虑供应商的技术等能力因素，又考虑价格等商务因素，两方面按比例形成综合得分。两者的占比可根据项目的实际情况调整，可以根据技术成熟度规则，如对技术水平要求低的项目，可减少能力方面评分在综合成绩中的占比。以材料力学性能测试为例，可以采用如下模型，见表3。

3.2 对赌合作

该类供应商提供的产品或服务具有垄断性或唯一性，短期内难以引入竞争或进行替代，存在较高的供应风险。传统的为库存而采购、多个供源、注重价格、与供应商竞争多于合作的采购模式并不适用于此类业务。在供应链环境的发展中，公司应该注重物资采购的供应商管理工作，加强与供应商之间的联系，并将其看作供应链中的重要组成部分，从而有效提高产品在供应链中的流动速度，还能够降低存货成本[5]。针对此类供应商通常采取保持密切接触、强化合作的策略，定期组织沟通交流，传递发展前景与管理理念，搭建需求端与供应端的沟通平台，深化供需双方战略合作。

对于采购风险较大的业务领域，保障供应链的稳定为首要考虑因素，公司在谈价地位上较为被动。对此可以采用对赌协议的方式，通过承诺给予供应商稳定的市场份额、资源投入和培训培育，如“提供更多参与重大项目、联合开发的机会，并在允许范围内，给予更好的付款条件”，换取供应商价格的持续降低，形成“供应商在相应范围内业务的单价逐年降低3%”等定价协议。在此过程中，公司通过向供应商引入先进管理工具、组织联合攻关提升产品合格率、建设精益单元降低生产制造成本等多种方式降低供应商综合成本，实现供应商价格持续降低，以达到共享供应链成本降低的双赢目的。通过持续的长期合作，公司与此类供应商建立稳固协同的合作伙伴关系，实现利益同步和资源共享，有效保障供应链安全，实现自身高质量转型发展，推动整体协同发展。

4 结论

文章利用四年时间，通过所述基于供应商管理的采购成本控制实践，充分发挥公司整体在供应链管理全方位和全流程的核心纽带作用，从源头把控采购、供应商需求，强化总体规划，集群规模持续增加，采购成本持续降低，达到提升采购管理水平、提高配套采购质量和效益的战略目标。实践证明，通过基于供应商管理的采购成本控制实践，可以使航空制造业公司的采购成本控制向供应商管理延伸，向供应链全生命周期管理深度推进，增强内外协作配套能力，不断提高航空制造业单位经济运行质量和效益。

参考文献：

[1]宋奇.供应链管理环境下制造企业采购管理研究[J]. 环球市场，2020（4）.

[2]刘大响.一代新材料，一代新型发动机：航空发动机的发展趋势及其对材料的需求[J].材料工程，2017 （10）.

[3]曲英，刘雅坤.基于价值链分析的装配制造型企业采购成本管理研究——以星玛电梯为例[J].管理案例研究与评论，2014，7（2）.

[4]苏玉燕. 供应链环境下企业采购管理系统的研究与设计[J].智库时代，2019（6）.

[5]张甜.浅谈供应链环境下的企业物资采购管理模式[J].中小企业管理与科技，2019（1）.

［作者简介］杜禹（1992—），男，硕士研究生，研究方向：供应链管理。