国有企业财务管理转型中队伍建设的思考

张莉

摘要：“十四五”时期，我们已经大步跨入数字经济时代，大数据已成为引领现代经济社会变革的重要引擎，推动着国民经济的稳步发展。YC行业属于国有企业，其作为国民经济的重要组成部分，随着数字经济与传统领域的不断融合发展，企业的管理转型成为了发展的必然路径。财务管理作为企业管理的中心环节，是支撑企业持续发展的重要保障。本文针对数字化转型背景下，YC企业在财务管理转型过程中，对人才队伍的需求、现状及发展进行思考，探讨加强财务人才队伍建设以支撑财务管理转型的有效路径。

关键词：财务管理转型；数字化转型；人才队伍建设

一、引言

国资委2022发布的《关于中央企业建设世界一流财务管理体系的指导意见》中，明确要求中央企业在加快财务管理转型进程中，要着力推动四个变革，其中之一就是财务管理组织的变革。组织变革进程中，人才队伍是最关键的因素，在财务管理转型升级过程中，我们面对新形势下的发展要求，要主动适应角色定位的转变，增强新时代财务需要具备的能力，为YC企业实现可持续发展提供重要支撑。

二、财务管理转型背景下对人才队伍的要求

（一）财务管理转型下财务人员角色定位的转变

1.财务管理职能将由核算型财务转变为管理型财务

传统财务的基本职能是遵循国家的法律法规，按照会计准则对已发生的交易和事项准确客观的记录，并真实的反映。随着大数据时代的到来，企业的数字化转型工作不断深入，RPA财务机器人逐步取代财务人员标准化高、重复性强的基础核算工作，财务人员的工作更多将转向对业务过程的渗透和对数据价值的挖掘，成为支持企业经营运转的支持者和企业战略落地的重要推动者。

2.财务管理对企业的价值由服务支持变为主动创造

财务部门作为连接企业研、产、供、銷、物流、售后等全价值链的桥梁，需要主动牵引并深化业财融合，推动财务人员要渗透到业务的各个环节，洞察运营走向、监督规范执行、管控成本费用、规避经营风险、探究业务底层、挖掘数据价值，打造财务视角的内外部生态链，帮助企业创造、提升价值。

（二）财务管理转型下财务人员需具备的能力

1.具备全面扎实的会计核算理论知识和技能

会计核算是财务管理工作的根基，大数据时代不会因核算工具的变化而改变其基本职能，财务人员仍需要掌握全面扎实的会计理论，熟悉最新会计准则要求，协助信息技术人员设置系统核算规则，熟练掌握非常规业务的核算方法，对系统处理的异常和错误能识辨并有效处理，保证会计核算精准高效。

2.具备敏锐深入的数据分析能力

财务部门是天然的数据集成中心，财务人员每天都跟数据打交道，但繁杂的数据本身没有传达结论的能力，需要运用先进的工具进行统计、梳理、加工和沉淀。新时代的财务人员，需要有数据的敏锐性，并构建数据思维，能从庞杂的财务数据和业务数据相融合，利用先进适用的分析方法，提起有用的信息，深挖数据背后的业务意义，发现经营管理中存在的问题，为业务管理活动和传略决策制定提供有价值的建议。

3.具备综合的组织能力和管理能力

财务转型最终的落脚就是参与企业管理，从财务视角指导企业的发展规划和生产经营，这要求财务人员要具备综合思维的能力，能够跳出财务，主动承担业财融合的牵引责任，深入业务前端，了解业务实质，并且要会思考、能沟通，有效将财务规范和价值观念深植于业务活动环节中，将财务价值的实现跟业务活动的推进同频共振，推动经营目标的实现和战略目标的落地。

三、YC企业财务管理人才队伍现状及问题

（一）财务人才队伍结构有待优化

年龄结构方面，平均年龄超40岁，且分布不均衡，呈现队伍断层的现状，老幼断档，不利于队伍发展的持续性和稳定性。岗位结构方面，大部分人员从事基础核算岗位的工作，且分工明确，一方面缺乏对整体核算业务和技能的掌控，同时缺乏对企业整体经营的了解，缺乏管理会计对战略和业务提供支撑。知识结构方面，具有中高级专业职称的人员未过半数，高端会计人才和具有数字化能力的人才缺乏，队伍整体的综合素质有待提升。

（二）管理会计的综合能力有待加强

企业高质量发展，需要一支规模适度、结构合理、素质优良的队伍来支撑，特别是在数字化转型工作的推进中，需进一步增强企业管理会计财务人员支撑战略的全局意识，持续提升财务人员的全局思维、科学创新、增质提效、风险管控、统筹协调、国际经营及数字化管理等方面的能力，暂不能充分发挥管理会计支持决策、服务业务、创造价值、防范风险的职能作用。

（三）人才队伍的培养机制有待完善

财务人员能力框架设计待完善，需进一步构建分类、分层能力框架体系，通过加强岗位规范建设，明确财务岗位所要求的知识、技能。

人才培养的创新意识待提升，需丰富人才培养形式，提高培训的精准性、有效性、针对性，加强高端会计人才培养力度，完善国际化财务人才培养机制。

干部队伍的培养机制待完善，要加强建设青年干部选拔培养的路径和机制，明确职业发展方向，编制落实系统、长远的干部培养规划。

财务人员的职业发展平台有待拓展和完善，健全财务条线内部横向轮岗和纵向晋升的流转机制，优化财务条线和业务部门之间业财互通的人才培养机制，拓宽财务人员多维的职业发展通道，加快推进条线双轨制建设，统一标准，同步推进，提升专业技术岗位聘用比例。

（四）财务人才评价体系有待完善

有待进一步融合以诚信评价、专业评价、能力评价、绩效评价等多维度的会计人才综合评价体系，进一步发挥财务人员评价对人才队伍教育、培养、绩效评价、成长、交流等方面的导向作用。

（五）财务信息化水平有待提高

业财系统的功能融合不足，核算、预算、资产、税务及业务系统的数据映射有待增强，大数据共享应用和数据价值的深度挖掘能力有待提升。新技术及智能工具的应用水平有待提高，如司库体系建设还在探索中，财务分析平台的智能化水平较先进企业还存有差距，电子影像系统的应用还在初级阶段，在此情况下，财务人员大部分时间还在埋头于单据处理及数据加工整理等基础性事物当中，无法有效提升效率去履行管理会计的工作职责。

四、YC企业财务管理转型进程中人才队伍建设思路

牢牢把握人才队伍是企业发展的第一资源，按照公司“控总量，优结构，提素质”的总体要求，树立全局观念，整合人力资源，培养一支“讲政治、精专业、懂业务、通技术”的综合性财务团队。

（一）加快建设财务共享服务中心，推进财务管理组织结构变革

在数字化建设背景下，秉承开放、协同、共生的管理理念，打破业务墙、专业墙，弱化财务组织边界，加快财务共享服务中心建设，形成战略、专业、业务和共享四个财务管理平台。平台职能独立区分，又相互支撑，战略财务主要聚焦于企业的经营分析、考核、预算、成本管理等领域，是财务管理工作的目标；专业财务聚焦于会计报告、税务、资金、资产等内容的专业研究和实施筹划，是战略财务和业务财务的支撑，是财务管理工作的手段；业务财务是承接战略财务、专业财务跟业务部门工作衔接的桥梁，是有效推动业财融合的地面部队；共享财务作为公司的会计核算中心、流程管理中心和数据价值中心，是财务管理工作的基石。

新的組织架构下，推动业务的平台化和人员编排的柔性化变革，形成”蛛网式”人员组织体系，让战略、专业和业务财务人员的工作职能渗透于共享管理中心，参与核算、质管、风控、流程、标准等相关基础性工作，发挥管理会计的专业能力，在筑牢财务管理根基的同时，充分挖掘数据价值，发挥财务支持决策、服务业务的作用和能力，从而实现财务管理转型。

（二）深度参与企业数字化转型，转变管理观念，推动业财一体化建设

通过财务数字化转型工作，引导财务队伍整体转变管理观念，形成“靠数字说话、以数字发声”的理念，通过不断挖掘数据价值，提升财务在管理决策、业务管理中的参谋作用，更好发挥财务管理在企业经营中的事前、事中的作用，用财务数据解读业务管理，以财务数据价值发掘驱动企业高质量发展的创新力与管理力。同时引导业务部分形成入脑入心的价值管理理念，充分发挥数据要素驱动作用，打通产业链、价值链、创新链，深植“业务体现价值、管理控制成本”的经营理念，实现数字化转型的协同并进。

深化业财一体化信息化建设功能，推动财务信息系统与业务多系统进行数据交互与集成，重点加强与企业战略管理系统及产、供、销、研、物流等主价值链的互通互联。秉承“上下贯通、左右联通、内外融通”的建设理念，加强跨部门、跨板块协同合作，不断提高共享效率，拓展共享边界，全面推进财务向数字化、网络化、智能化转型升级，为队伍建设转型升级提供有效平台支撑。

（三）加强梯队建设，优化队伍结构

按照企业队伍建设整体规划要求，财务部门要做好人才梯队建设规划，明确人才需求，进一步优化队伍年龄、知识、专业结构，加大培养一定比例的90后业务骨干力量，提高中高端财务人才占比，加强管理会计复合能力的综合培养，有效推动队伍结构优化和管理职能的转型升级。完善财务岗位设置标准，制定财务岗位任职要求，健全岗位晋升的实施路径，有序开展专业人才、战略人才及有数字化能力的人才，丰富队伍的复合性能力，为财务数字化转型提供人才支撑。加强人才动态管理，关注人员动态成长，遵循生态人才观，健全多层次人员培养体系，完善岗级晋升通道，拓宽职业发展平台，优化人员能力考评模型，形成良性的岗位竞争机制，确保财务人才梯队长期稳定、有序发展。

（四）盘活人才存量，提升队伍能力

树立“大财务”思想，坚持集团化运作、集约化管理，加快推进公司财务共享服务中心建设，健全各级财务职能和岗位分级设置，整合财务人才选拔、培养、使用、管理和储备的机制，确保人力资源的科学配置，财务运作高效协同。

优化财务专业技术人员职业发展通道，细化“管理+技术”双通道职业发展方向和路径，加快推进财务条线“双轨制”建设，打通专业技术人才晋升通道，发挥好任职资格对员工能力发展的拉动作用。

科学构建与企业高质量发展目标相匹配的复合型人才能力提升框架，切实增强财务人员的科学思维能力、创新提效能力、风险管控能力、统筹协调能力、国际经验能力和数字化管理能力，实现人才各尽其能、各展其长。

（五）完善培养机制，提高人才质量

1.打造多形式、分层次、全覆盖的财务培训体系，提升财务条线整体的专业能力

结合财务队伍的年龄结构、知识层级、岗位的特点，创新培训方式，丰富培训手段，激励财务人员比学赶超，提升财务团队整体的专业素质。以公司数字化转型工作为契机，加强条线数字化人才队伍建设，拓展财务人员胜任能力的深度和宽度。建立财务岗位轮动机制，培养财务人员专业技能的全面性。

2.建立多层级财务人才梯队，加强干部队伍和骨干力量的培养

加强专业领军人物的培养，紧紧围绕企业和部门的发展要求，通过行业青年会计人才培训平台，省级高端会计人才选拔培养、国家会计学院培训、双一流财经院校课程以及先进企业最佳实践学习等资源，以及行业内外交流、重要课题攻坚克难、基层服务及调研等工作经历，从专业能力、业务水平、组织能力及战略思维等方面，培养财务专业高端人才和领军人物。

加强财务骨干团队建设，根据现有关键团队的岗位特点，分类施策、系统培训，在推进专业重点工作、业财融通协调、生产经营分等方面培养财务人才中坚力量，培养精专业、通业务、善思维、懂技术的复合型人才团队。同时充分挖掘全省财务人才储备池资源，从业务部门培养一批懂财务的复合型人才，并适时选拔，充实青年财务骨干团队力量。

加强境外财务人才管理，着力从专业能力、知识结构、技能要求、视野思维等方面培养能全方位适应国际业务经营和交流合作的复合型财务人才。

3.扩宽财务人员发展平台和晋升通道，激发队伍活力

探索推进财务人员交流轮动机制。内部轮动方面，建立财务岗位的晋级机制，财务共享服务中心作为财务工作的基础平台，将担负起财务骨干力量的培养责任，新进人员必须先以共享的核算工作为起点，逐级向业务财务、专业财务和战略财务晋升。外部轮动方面，横向作为人才培养基地，向业务部门输送财务人才，纵向不断健全“上挂下派”机制，推动财务人员在总部和基层双向锻炼，真正实现财务队伍“能上能下”、“能进能出”的管理模式，实现财务人员职业发展平台的拓展。

（六）坚持德才兼备，完善评价激励机制

围绕企业财务管理转型工作要求，完善财务人员考评机制，突出职业道德，兼顾能力水平和工作业绩，发挥职称资质、数字化应用能力、业务融通素养等方面的评价在财务人才评价方面的重要作用，促进复合型人才助推公司发展的作用发挥。

强化对财务人员在诚信、专业、能力等方面多维度的考核评价，建立客观全面的人才评价体系，坚持德才兼备，科学制定评价指标，充分应用评价结果，作为人才规划、职务晋升、岗位调整等方面的重要依据，为财务人员的职业发展指明方向。

五、结束语

企业数字化转型是企业管理理念、经营模式、组织形式的整体变革，不仅仅是新技术的应用或信息系统的开发，是企业系统性的转型过程。作为变革的参与者和见证者，财务人员要解放思想，转变观念，增强本领，努力提升个人的综合能力，以适应数字化时代的要求。企业要打造多元化化的人才培养平台，持续推进财务管理职能的转型升级，助力企业的高质量发展。

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