制造企业业财融合存在的问题及应对措施

李沃燃

摘要：当前，随着制造企业业务的多元化以及外部市场竞争的日渐激烈，传统制造企业已无法从容应对机遇与挑战，企业转型迫在眉睫。基于此，制造企业需要积极调整管理模式，从传统的管理模式向业财融合的管理模式转变，不断扩大企业优势，挖掘企业内在潜力，降低企业经营管理风险和财务风险，消除企业内部信息壁垒，有效资源配置，提高企业管理能力，实现企业价值最大化。本文首先着重阐述了制造企业业财融合的重要意义，指出业财融合在实践中存在的四个主要问题，并就相关问题提出了改善措施与合理建议。

关键词：制造企业；业财融合；问题；应对措施

业财融合指企业业务部门与财务部门依托于现代化的信息技术为平台，实现信息数据实时共享，基于共同的企业价值目标、并利用新型管理工具和模型共同参与规划、控制、决策和评价，达到业务经验渗透到财务管理中、财务管理思路渗透到业务流程活动中，保证企业实现价值最大化。

一、制造企业实施业财融合的重要意义

传统制造企业部门之间融合度较低，各自为政。业务部门只专注于完成部门指标，而忽略了经济效益和经营风险，而财务部门只专注于财务核算和税务合规，不了解业务流程和业务实质，其提供的财务数据不能真实反映企业现实情况，难以为企业经营提供有效的支持和决策。业财融合作为新兴的企业管理模式，将业务部门与财务部门紧密联系在一起，共同推动实现企业长期发展。

（一）有助于统一目标，提高管理水平

制造企业业务流程复杂，涵盖了供、产、销全过程，因此部门繁多，且各自职责不同，目标也不同，但企业价值的实现需要各部门通力协作。而业财融合作为一种新型管理手段为统一协作提供了有力的抓手，让各部门以企业战略目标为前提，实现业务了解财务，财务理解业务，减少了因部门分工划分带来的部门之间的信息壁垒和本位主义。同时，培养形成了一批复合型管理人才，从而提高了管理水平，降低了管理成本。

（二）有助于企业降低经营风险和财务风险

财务部门通过深入业务部门，了解企业业务实质，指导帮助业务部门识别经营风险，完善内控体系，增加审计流程，通过事前预防，事中监控和事后整改，降低了经营风险；业务部门通过日常经营活动中财务风险意识的渗入，有效利用资源，提高资金使用率，减少筹资成本，从而降低了企业的财务风险。业财融合后，企业将更有效的规避风险和应对风险，降低了企业失败的可能性。

（三）更大限度发挥企业财务管理职能

随着制造企业的转型，企业财务也正逐步从以核算为中心的财务管理模式过渡到以管理为核心的管理模式，而业财融合又是管理会计的核心内容。通过业财融合，财务部门可以更有效的发挥管理职能，实现对每一个经营环节科学、有效的控制，从而提高企业经济效益。财务部门通过对业务流程的熟悉，使得数据变得更有意义，深挖数据背后的事实，去除繁杂、无用的信息和报告，精炼有价值的，反馈给业务部门提供指导和纠正，进行有效的资源配置、成本控制和预算管理。同时，精准的信息提供给管理层更有助于投资决策和产品报价，从而不断扩大和提升企业价值，在竞争中立于不败之地。

二、制造企业业财融合存在的问题

（一）部门壁垒严重、缺乏融合意识

传统制造企业的组织结构多为职能型，各部门独立发挥作用，边界感明显，本位主义严重，跨部门沟通协作少，信息壁垒严重。而且传统观念认为创造价值的是业务部门，财务部门只是做支持、辅助工作的，这种意识导致企业不重视财务部门在经营活动管理中的作用。业务部门抵触财务部门人员，认为财务部门不仅不专业，越界干扰，还担心财务人员深入参与业务后处处找茬，暴露业务部门的各种问题，同时抱怨协同工作增加了工作量，从思想上不接纳财务人员，不认同财务工作的价值，造成财务部门在管理活动中没有话语权。而财务人员也只专注于财务核算和税务合规工作，认为完成账务处理就万事大吉，不去生产现场，不与业务人员沟通，也不主动了解生产情况，自我主义严重，不关心指标设置是否合理，业务考核是否有效，不考虑经营活动的动因，只关心财务结果。双方各自站在自己的立场上，缺乏对整体的考量。长此以往，业财融合更加难以推进，业务不信任财务，财务也不重视业务，双方只考虑自身部门指标达成，这种做法无益于企业战略目标的实现。归其原因，还是企业管理层思想意识不到位，没有充分认识到业财融合对企业的重要性、没有大力推进业财融合、打破部门之间的沟通壁垒。

（二）业财融合人才相对匮乏

制造企业职能型结构的特点使得企业有丰富的专业领域人才，但跨知识领域的复合型人才却捉襟见肘。财务人员只局限于日常基础的财务核算工作，缺乏业务实践经验，无法积极有效的对企业的经营管理提供支持，受限于自身的管理水平，也无法精准的把握管理者的决策要点、承担起企业发展的重任。长此以往恶性循环，财务人员的公信力下降，主导权将丧失。业务人员也只专注于自己擅长的工作，不肯接纳新的知识领域，思想观念守旧，不接受指正和改变，不理解业务与财务息息相关的道理，固步自封，盲目的用守旧的模式进行生产制造，与企业整体发展方向相背离。不仅如此，市场上也极度缺少综合型的管理人才，只有具备融合性思维和知识储备的人才，才能真正切实有效的帮助企业出谋划策，使企业在激烈的竞争中立于不败之地。

（三）企业部门管理目标设置不合理，绩效考核制度不完善

职能型组织下的制造企业为各部门下达任务目标过于片面，未考量企业整体效益最大化。业务部门跟踪业务指标是否完成，没有财务部门进行指导，从而忽略了经济效益和风险控制，偏离了企業战略目标。研发部门为了产品性能优异，不惜使用成本高的优质材料，且力求产品功能齐全，忽略了市场需求；采购部门为了预防材料断供风险，不计成本大批采购，造成资金占用；生产部门为了防止供货短缺，以产量为目标，片面的认为只要多备货就可以消除发货延迟风险，造成企业库存大量积压；销售部门为了得到大额订单，不惜以高额折扣和延长回款期为代价，对企业资金筹措造成困扰。这一切均归咎于业务部门只专注于自身目标实现，而不考虑财务影响。财务部门只专注于财务核算，不了解业务实质，其提供的财务数据不能真实反映企业情况，为企业经营提供有效的支持，评价体系过分关注财务结果造成短视思维，为了实现利润最大化，强压成本，不重视研发、培训、投资、提高产品质量等长远利益投入，一味的用财务指标衡量业务部门和企业的效益，过于片面，限制了企业的长期发展。归其原因，还是目标设置不合理，没有与企业的长期发展目标相结合。此外，企业绩效考核制度不完善，考核流程不透明，财务人员不理解业务，考核标准无法得到业务人员的认可，同时也未考虑外在不可控环境因素的影响，造成了业务人员因考核不公，消极怠工，极大的阻碍了企业的健康发展。

（四）企业信息化利用程度低，制约了业财融合的发展

现有的企业流程管理系统集成化程度不高，各部门有独立的信息管理体系，每个系统的数据输出格式不同或是数据类型不同，导致输出信息无法为他人所用，阻断了信息之间的流通，下游部门想要运用上游信息首先需要对数据进行解析，编制成符合自身系统的信息源。数据解析过程中有可能会出现信息遗漏、信息转换有误，不仅浪费人力物力，还会导致下游部门命令执行错误，造成资源浪费，影响业务的正常运转。会计信息系统由于其特有核算专业性，业财数据容易口径不一致，业务部门与财务部门之间极易形成信息孤岛，造成财务部门闭门造车，数据不真实，严重影响了企业的决策制定。业务系统和财务系统的独立运行状态使得两个部门之间的信息沟通缺乏及时性，决策存在滞后风险。

三、加强制造企业业财融合的应对措施

（一）树立业财融合意识，加强部门之间协作

制造企业管理层要在企业中宣传和树立业财融合的思想观念，让各个部门充分了解业财融合的好处，认同业财融合理念，使全员树立主人翁意识，努力促进新型管理手段的开展实施，主动参与、献计献策。高层管理人员要制定出符合企业特点的业财融合方案，中层管理人员要将业财融合的理念传导到底层员工，并将底层员工的實施情况和意见反馈到高层，不断改进业财融合的流程方法。企业可以多进行跨部门沟通合作，形成良好的合作氛围。也可以由各部门领导牵头，搭建组织专业的项目团队，由业务人员和财务人员共同组成，打破部门之间泾渭分明的界限，优势互补，以项目目标为准则，各自发挥专长。财务人员要倾听业务部门的意见，不要以专业人士自居，把自己当成业务团队的一份子，充分理解业务的需求，主动参与，进行指导咨询，引导价值和风险管控，相互协作，共同完成项目目标。企业可以定期开展思想交流会，沟通协作心得，协商出有效的业财融合管理机制和沟通管理方法，并鼓励各部门不断借助外部门的专业力量发现和改善自身流程，为业财融合在企业内全面实行提供宝贵的经验。

（二）推动复合型人才培养计划

人才是企业无形的价值，为企业发展创造源源不断的动力。企业要积极组织业务人员和财务人员培训，特别是进行交叉式互动培训。财务人员给业务人员讲授经营活动中财务相关风险点、业务各个环节不同的处理方式对财务的影响，以及最终对公司整体目标实现的影响，过程中要将日常晦涩难懂的财务专业词汇转换成业务人员通俗易懂的语言进行解释。而业务人员需要详细的给财务人员介绍日常经营活动的流程，信息在上、下游之间传递的方式以及如何利用资源满足客户需求，讲述业务过程中的痛点，共同讨论，让财务人员以第三方客观的角度提供行之有效的建议，并对财务人员提出期许，帮助业务部门更有效的进行资源配置，达成目标。这样双方不仅对对方领域互相了解，也认识到自己的经营活动对其他环节产生的影响，为业财融合提供了良好的理论基础和学习氛围。企业也需要聘请外部专家，对业财融合过程中可能产生的问题提出指导意见，并分别给出业务人员和财务人员业财融合相关领域更为专业的实施意见，使企业员工形成系统、科学的框架理论体系，增加工作的深度和广度，比如利用平衡积分卡或者全面预算管理、内部控制等工具实行业财融合。企业可以组织员工到领军企业参观，开拓眼界，学习对方先进的业财融合管理模式和实施办法，将先进、成熟的管理理念结合自身的优势运用到企业的经营管理中。企业还可以对能力出众、适应力强的员工提供多部门轮岗换岗的机会，逐步扩大企业复合型人才储备。

（三）优化绩效考核评价制度，为企业业财融合增添活力

企业各部门目标设置应与企业长远战略目标相结合，不能只是片面设定单一任务指标，应综合考量各目标之间的关系，分清主次，避免评价指标之间相互冲突，更要防止由于过分专注于单个目标而损害其他目标的实现，最终需以企业综合效益作为评定目标。企业应将整体目标作为指挥棒，统一调配各部门的经营活动，使每个部门每个岗位的经营活动都围绕着企业价值最大化展开。企业需要建立健全的绩效考核体系，优化绩效考核制度，透明公开，向员工解释相关指标设立的目的，如何考评，奖励与考评的联系以及奖励的方式。财务部门作为绩效考评的建立者和监督者，要公开数据来源和考评流程，奖励的设置也要起到激励作用，才能最大限度激发员工主观能动性，积极参与业财融合。

（四）优化信息系统建设，加强数据的交流与共享

企业应积极搭建信息共享平台，让业务系统和财务系统成功对接，统一数据口径，实现信息在各部门之间实时流转，消除数据格式不一致或数据转化遗漏造成的风险，提高数据应用效率，消除信息壁垒，降低信息处理成本和信息错误产生的机会成本。财务部门可以实时监督业务进程，及时发现问题，由原来的事后控制转变成提前发现问题，事前预防，事中监督，将财务职能渗透到日常业务中，通过对真实数据的深入分析和综合处理为企业管理层提供及时有效的管理决策。财务人员要把信息系统作为与业务部门融合的媒介，利用信息系统的便利，及时按照管理层的需求呈现绩效考核结果，按需定制生成企业管理报告，在业务部门用看板的形式实时反映业务成果，及时发现问题，鞭策业务部门不断改进。财务部门可以将信息系统作为数据库，对一段时间积累的数据进行趋势分析，并根据市场外部环境的变化，不断挖掘企业自身优势，寻求新的商机，同时发现企业潜在的问题，不断进行优化改进，完善资源配置，实现企业向上发展。但企业在引进系统软件的过程中还要结合自身的管理需求，按需定制，切不可好高骛远。企业可以利用现已成熟的ERP系统，实现企业所有资源的集成管理，将原本分散的各个业务流程连接起来，从销售、计划、采购、生产、物流到财务一气呵成，并通过信息流的形式完美展现，为业财融合创造良好的沟通环境。

四、结束语

制造企业实施业财融合是践行现代化企业财务管理的必然选择，它将作为公司治理的推手发挥着至关重要的作用。业财融合加强了企业各部门之间的沟通协作，消除部门之间信息共享的壁垒，使企业资源得到优化配置，同时降低了经营风险和财务风险，提高了企业的管理水平，并有效促进企业综合型人才的培养储备，完善企业绩效考评制度，最终实现企业财富最大化。只有实行业财融合，才能在经济中一直保持核心竞争力，不断突破，实现可持续发展。

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