烟草企业宽带薪酬体系的改革研究

谢振宇 聂丽 李坤 袁蕾 马爱华 钟丞

摘要：宽带薪酬体系是当前烟草企业薪酬改革的一个热点方向。文章首先介绍烟草企业薪酬体系的发展和现状，描述宽带薪酬体系的特点；其次结合烟草企业的特点，研究岗位绩效工资制框架下的宽带薪酬体系应用路线；最后探讨烟草企业实行宽带薪酬体系改革需要注意的问题及具体操作步骤。文章研究结果可为类似企业实行宽带薪酬体系改革提供参考。

关键词：烟草；宽带薪酬；改革研究

中图分类号：F244  文献标识码：A   文章编号：1674-0688（2023）04-0086-03

0 引言

企业的薪酬体系不是一成不变的，企业薪酬体系的确定和改革不仅与社会发展的大背景密切相关，也与企业效益状况、发展阶段、战略目标、人才需求、企业文化等客观条件相辅相成。因此，围绕企业薪酬体系开展的设计与改革也不可能一蹴而就，只能在特定时期、特定条件下寻求某个企业薪酬体系的“最优解”，当以上客观条件发生变化、薪酬体系不再能够满足企业劳动关系稳定或市场竞争力提升需要时，就需要进行优化调整［1］。

1 烟草企业薪酬体系的发展与现状

1991年及以前，烟草企业实行等级工资制，即按照员工的职级确定工资标准。1992年，根据国家烟草专卖局统一安排，烟草企业逐步实行以岗位技能工资制为主要形式的内部分配制度，员工的工资由基本工资和辅助工资两部分构成，初步体现了按劳分配的原则。期间，部分单位曾试点实行岗位技能工资制和岗位效益工资制并行的工资分配制度，尝试将员工收入与企业效益相挂钩。2007年开始，全国烟草企业陆续开展收入分配制度改革，薪酬体系调整为年薪制、岗位绩效工资制、协议工资制3种工资制相结合的工资分配制度，并沿用至今。其中，岗位绩效工资制主要组成包括岗位工资、绩效工资，是3种工资制中应用人群最广泛的主体。

随着社会的不断发展进步，劳动关系不断规范，劳动者收入不断提升，烟草企业原有的薪酬体系已逐渐落伍。例如，随着员工高收入逐年提高，员工绩效工资占比逐年增大，原有的岗位工资标准占员工总收入的比例却逐年降低。表现出色的员工若想在传统薪酬体系下提升收入，只能通过职级晋升。在干部职数受限的情况下，若员工长期无法得到薪酬激励，容易导致热情减退、心生埋怨等。以上问题让原有的绩效体系逐渐难以满足现代企业管理需要及干部职工对薪酬分配科学性、公平性、竞争性的期望要求，越来越多的烟草企业开始尝试在岗位绩效工资制的体系框架下，引入宽带薪酬理念，设计、开发更加适应企业管理和发展需要的新型薪酬体系。

2 宽带薪酬体系的特点与应用路线

宽带薪酬是20世纪90年代美国提出的一种新型的薪酬设计理论体系。按照美国薪酬管理学会的定义，宽带薪酬结构是对多个薪酬等级及薪酬变动范围进行重新组合，使之变成只有相对较少的薪酬等级及相应较宽的薪酬变动范围的一种薪酬结构。简而言之，宽带薪酬就是压减薪酬等级，拉大等级内薪酬的浮动范围，形成薪酬管理体系。

宽带薪酬主要有两个特点。一是层级淡化，宽带薪酬在划分薪酬层级时，通过设计较少的薪酬层级来淡化层级的概念，打破传统薪酬体系结构中职位等级的观念，强调个人的绩效水平和能力拓展。二是宽幅化，宽带薪酬体系中，层级内部的薪酬差距拉大，即同一层级最高与最低薪酬标准之差拉大。在这种薪酬体系设计中，员工不是沿着公司中唯一的薪酬等级层次垂直向上走，相反，他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一薪酬等级的寬带之中。他们在企业中的流动以横向为主，员工将随着工作时间的增加不断获得新的技能、能力，承担新的责任，或者是在原有的岗位上不断改善自己的绩效，以能够获得更高的薪酬［2］。

对于烟草企业，在岗位绩效工资制的框架下，实行宽带薪酬体系的路线主要有两种：一是实行以绩效工资为主体的宽带薪酬模式。主要思路是维持原有的岗位工资体系，并在原有的绩效工资体系基础上，将每一职级的绩效工资宽带化，每一职级设置20个甚至更多个工资档级，管理者可在不调整员工职级的前提下，根据员工表现定期调整员工的档级，实现对员工收入水平的调整。通过合理设计档间工资差距，可实现优秀员工在低职级时收入达到甚至超过高职级人员的收入水平，也可使后进员工收入低于其他员工的收入水平。除上述通用做法之外，企业也可根据员工素质、部门岗位的特殊性，额外设置部分绩效工资项目，对相关人员进行分配倾斜。二是实行以岗位工资为主体的宽带薪酬模式。其主要思路是实行固定的绩效工资标准，通过将岗位工资体系宽带化，实现同职级人员收入的宽幅增大，同时，企业也可在薪酬体系中设计对特殊岗位和特殊人员的针对性倾斜。

上述两种路线虽然采取的思路不同，但工作原理和所实现的效果是基本一致的。基本能够解决原有薪酬体系存在的弊端，均能实现建立干部职工薪酬横向晋升通道、更好地发挥薪酬激励杠杆作用，对于企业激发员工队伍活力，调动员工争先创优、积极进取、奋发有为的精神状态具有十分重要的意义。在具体路线选择上，企业需结合实际重点关注以下两个区别：一是岗位工资和绩效工资的性质不同。在薪酬管理中，岗位工资一般可视为员工的“基本工资”，即员工正常出勤并劳动就能获得的劳动报酬；而绩效工资作为考核兑现的直接体现，其差距一般较大。若实行宽带岗位工资，员工收入的主体将是岗位工资，也就是说员工大部分的收入是稳定的，更适用于已进入稳定发展期的企业；若实行宽带绩效工资，员工收入的主体将是绩效工资，更适用于处于初创爬坡期的企业，企业要根据自身所处发展阶段选择相应的路径。二是绩效工资宽带后对应产生的考核兑现差异。若采取宽带绩效工资体系，同职级同岗位人员由于历史表现不同，势必存在绩效工资档级的差距，若直接兑现考核得分，不同人员取得相同考核得分所获得的考核收益是不同的，容易产生“同事不同价”的分配矛盾，在实践中也可通过技术手段予以调节。

3 宽带薪酬体系改革需要注意的问题

薪酬体系改革事关企业员工的切身利益，管理者必须经过深思熟虑，待主、客观条件成熟后，制定可行方案并充分准备后方可实行。对烟草企业而言，薪酬体系改革平稳过渡、干部职工普遍接受是改革工作的关注重点。为实现这一目的，建议烟草企业在实行宽带薪酬体系改革时注意以下问题。

3.1 尊重员工的历史收入水平

在薪酬体系改革过程中，企业要结合员工改革前的收入水平，确定员工在新的薪酬体系中的工资档位，避免大起大落。对原体系框架下实施的各类薪酬倾斜和补贴，要逐一研究，设计结合办法，尽量在新的薪酬体系中延续保留［3］。

3.2 充分准确测算改革成本

员工收入水平不下降是减小薪酬体系改革阻力、确保改革顺利进行的重要前提。在确保员工收入水平不下降的前提下，对员工收入结构进行优化调整，势必需要使用新的额外的工资，也称“改革成本”。企业在实行薪酬体系改革前，必须对改革成本进行充分测算，在企业工资总额允许的情况下，尽可能利用工资增量或工资结余开展薪酬体系改革。若企业工资总额紧张或者下降，不宜进行大幅度的薪酬体系改革。

3.3 注重规范薪酬管理，解决遗留问题

薪酬体系改革是薪酬管理的一次“大换血”，企业在改革中要注重研究，化解原体系中的历史问题。例如，在宽带薪酬体系中，企业可在保持员工收入基本不变的情况下，根据实际岗位对应薪酬等级，化解“三超两乱”风险。同样需要注意的是，企业管理者在套改过程中，要极力避免产生新的历史遗留问题。

3.4 合理优化各职级各档位员工的收入关系

在宽带薪酬体系设计中，设计宽带薪酬档级标准是一项重点工作。宽带薪酬档级标准的设计既包括标准收入的确定，也包括各职级垂直比例关系和同职级横向档级差额的确定。企业管理者要结合各职级人员的历史收入、绩效作用确定各职级之间的收入比例关系，也要根据管理需要，合理确定员工进、退一档所影响的工资差额。尽量做到在薪酬体系套改的同时，优化干部职工的收入结构。

3.5 确定月度薪酬与年度薪酬比例关系

员工的薪酬包括月度薪酬和年度薪酬两部分，其中年度薪酬主要采取年底绩效奖励的方式进行兑现。企业在设计薪酬体系时，应在保持全年总收入稳定的情况下，结合当地社会平均收入水平、生活成本、政府税收优惠、企业现金流等因素，合理确定员工每月发放的工资总额，确定员工月度薪酬与年度薪酬的比例关系。

3.6 做到现有员工与新增员工“同研究”

薪酬体系改革不仅要考虑现有人员的过渡问题，还要考虑未来新进员工的待遇并轨问题。企业管理者要根据现有人员薪酬套改情况，结合各学历人才社会平均薪酬水平，在新的薪酬体系中设计新招聘人员的薪酬标准，同时研究确定企业外调入人员的薪酬标准。对于实行内部退养政策的企业，还需对现有内部退养人员的薪酬待遇，以及新执行内部退养的人员待遇标准进行充分研究。

3.7 稳妥设计员工的档位变动考核办法

薪酬体系改革后，员工实现薪酬横向变动的主要方式要通过绩效考核确定。不同于普通的月度或季度绩效考核，薪酬档位的考核结果将对员工收入造成持续性的影响，因此必须在条件设置、档位进退设置等方面尽可能顾及大部分员工的利益。特别是针对综合管理人员，不宜只考虑创新、论文、信息宣传、个人荣誉等简单片面指标，否则容易导致只有小部分岗位或人员能够持续在考核中占有优势，最终产生的考核结果与客观表现不匹配的情况。同时，在综合人员考核办法不成熟的情况下，若仅对一线业务人员开展档位变动考核，也会造成逐渐拉大两类人员收入差距的局面。基于以上考虑，企业在宽带薪酬体系改革后，在条件不成熟的情况下，不宜急于开展员工“进退档”，应注重加强考核管理工作，待各方面考核办法成熟后再稳步开展员工的档位变动考核。

4 宽带薪酬体系改革的具体步骤

4.1 前期准备

主要内容是对宽带薪酬的理论进行深入研究，调查分析企业发展现状，确定企业薪酬改革的必要性，以及明确工作开展的具体时机，制定改革工作思路和总体步骤方案［4］。

4.2 调研考察

通过工作调研的方式，充分掌握当前薪酬体系运行中存在的问题及需要优化的方面，了解员工对宽带薪酬体系改革的意愿和接受程度。在调研中，企业管理者应围绕宽带薪酬体系中的重点问题，侧面了解基层员工的实际情况和优化意见，为设计宽带薪酬体系做好调查准备。

4.3 专题研究

围绕宽带薪酬体系的关键技术进行重点研究，主要包括设计各职级收入比例标准、设计宽带薪酬矩阵表格、确定现有人员在新薪酬体系中的套改标准、原有薪酬激励在新体系中的延续运用、新进（退出）员工的薪酬等级对应等重点问题。专题研究人员应包含企业各层级的人员，充分考虑研究人员组成的丰富性；也可以集中企业内部核心力量，形成改革合力。

4.4 综合研究

制定形成具体的宽带薪酬体系实施草案，并在小范围内进行薪酬套改实验，检查宽带薪酬体系设计中的失误或未考虑全面的情况，提前优化完善改革方案。同时，要重点测算套改后员工的月度和全年收入变化情况，着力避免员工收入出现明显起伏的情况，确保企业工资总额和现金流量安全，并留有余量。

4.5 运行实施

召开全员或员工代表大会，修订企业薪酬管理办法，开展薪酬体系改革工作。改革过程中，要时刻关注改革中产生的问题，及时做好解释或调整。召开员工代表大会能集中反映企业薪酬管理方法实施过程中遇到的问题，集中全员智慧，公同制定解决办法和实施方案，减少实施过程中可能出现的阻力。

4.6 开展考核进退档

在主客观条件成熟的情况下，制定出台序列人员进退档考核办法，定期根据考核结果对员工的工资档级进行宽带调整，并根据企业发展和工作目标变化情况，定期对考核办法进行优化调整。实行考核进、退档时，需注意进、退档的人数比例和总人数，确保工资总额平稳可控。

5 结语

改革是一把“双刃剑”。目前，越来越多的烟草企业开始实行宽带薪酬体系改革，部分企业在改革中重新焕发生机和活力。企业在看到改革红利的同时，要注意并解决好薪酬体系改革中的难点和关键性问题，只有做到深思熟虑、周密部署，才能确保改革顺利进行，并获得干部职工的接受和认可。

6 参考文献

［1］刘昕.宽带薪酬：一种新型的薪酬结构设计形式［J］.职业，2003（1）：32-33.

［2］汪翚.企业薪酬体系设计与改革探讨［J］.商訊，2023（7）：89-92.

［3］石晶晶.Y会计师事务所知识型员工薪酬体系优化研究［D］.蚌埠：安徽财经大学，2023.

［4］徐跃进.构建宽带薪酬体系 增强核心竞争力［J］.中国核工业，2016（6）：42-44，56.