财务共享视角下业财融合模式的困境与破局之道

摘 要：随着数字化技术的快速发展，实体经济与数字经济融合程度不断深化，在数字化背景下，企业业务模式不断升级，使企业财务职能从核算共享向多领域共享延伸，财务共享的业财融合模式为企业转型提供了内在动能。文章以财务共享视角下的财务管理工作为研究对象，考察财务共享下的业财融合模式，针对业财融合模式实施的现实困境，如缺乏完善的预算管理体系、业务财务工作衔接不紧密、财务人员对业财融合认识不足等，尝试从建立健全全面预算管理机制、建立业财融合信息化体系、加强业财融合复合型人才培养等方面探寻破局之道，深入推进业财融合建设，加快促进会计工作数字化转型。

关键词：财务共享；业财融合；全面预算管理

财务共享是财务管理领域变革发展的新趋势，也是会计工作数字化转型的新路径，加快财务治理体系和治理能力现代化，能够为经济高质量发展提供重要支撑和保障作用。财政部在《会计改革与发展“十四五”规划纲要》中指出，随着业务的创新发展和新技术的创新迭代，对业财融合的需求愈发迫切，强调推动会计信息系统和业务系统的有机融合，实现资源共享、互联互通。近几年，财务共享服务管理模式在企业财务管理中得到了积极推广，重构了业财边界，既为深入推进业财融合奠定了技术基础，也为业财融合提供了新的切入点。在此背景下，研究基于财务共享的业财融合实施情况和优化对策具有积极的现实意义，通过分析财务共享视角下业财融合模式的现实困境，从管理机制、信息化技术和人才培养等角度探寻破局之道，能够为企业实现高质量发展提供新思路。

一、财务共享视角下业财融合模式的现实困境

1.缺乏完善的预算管理体系

全面预算管理是业财融合的一个重要手段，在企业经营活动中发挥着整体规划和主导的作用。尽管多数企业都设立了财务共享中心，但是在具体实践中，由于缺乏完善的预算管理体系，全面预算管理却没有得到很好的应用，没能有效发挥其指导作用，无法促使企业业务与财务信息的交流、共享，不能实现整合成本管理、费用管理等目的。缺乏完善的预算管理体系，会导致对企业预算编制、执行和考核全过程的管控存在不足，会造成财务与业务的全面预算管理目标不一致，增加推进业财融合的阻碍，影响到企业的集体利益。在业财融合过程中，多数企业并未设立专门的全面预算管理组织，多由财务部门负责预算编制工作和明确编制要求。业务、财务各部门在进行预算流程时，会根据部门的总体状况和企业整体战略指标要求，制定全面预算管理目标，但是在实际执行过程中，各部门会考量自身管理目标实现的可能性，最大限度满足自身发展的需要。因此，业务部门和财务部门在制定全面预算管理目标时会存在不一致的情况。究其原因在于业务部门的员工普遍缺乏对财务知识的深层理解，因此只能基于现有的业务项目进行预算编制工作，而财务部门在编制预算过程中，往往侧重财务指标，不会过多关注业务部门的预算合理性，忽视业务部门预算支出和收入实现的可能性，对全面预算执行管控不足，无法对预算数据进行动态的分析和统计，加大了财务数据不精确、预算出现偏差的可能性。缺乏完善的预算管理体系不仅会增加预算执行的难度，还会给企业的财务管理带来很大的风险。

2.业务与财务工作衔接不紧密

现阶段业财融合仍处于初步探索和建设的阶段，财务管理未能真正地参与到业务前端，未能全面掌握采购、生产、销售等业务流程，导致其难以在事前、事中、事后对业务流程中可能存在的问题做出预测和分析。财务部门大多通过共享服务中心或者业务部门主动上报获得业务数据，信息数据具有一定的滞后性，财务部门在此过程中仅仅起到了整理汇总信息数据的作用，而未能参与到业务全端，在业务进行中未能起到管理的作用，无法有效衔接业务工作与财务工作，从而影响企业集体效益。以采购环节为例，业务部门需要根据成本预算和业务需求向相关部门领导提出采购申请，获得审核批准后才能开展采购工作，而核算会计往往在采购工作结束后，收到对方开具的发票需要进行支付时，才知道业务已经发生，造成了企业财务工作仅限于业务活动末端的结算，未能充分发挥其管理功能。在此过程中，由于缺少财务部门的参与，而业务人员存在对相关税收政策了解程度不足的可能性，不了解增值税专用发票和增值税普通发票的区别，会导致企业多交税，从而加重企业税收负担，影响企业利益。

3.財务人员对业财融合认识不足

在传统财务管理模式下，会计工作的主要内容是对发生的业务数据信息进行事后收集、整理、核算和入账，而在现代财务管理工作中，主张实行业务与财务相结合的财务管理，推动财务职能的转变。即由核算型财务转向管理型财务，从管理会计的角度进行财务管理工作。在此背景下，财务人员不仅需要具备财务会计知识与技能，还必须具备全面、前瞻性的思维方式，掌握相关业务知识，对业务流程有所了解，发挥财务管理在业务实施过程中的实时监控和管理的作用，并且在业务活动结束后，通过分析相关数据和经济指标，进行数据反馈，结合反馈结果，调整预算和业务实施流程。但是，结合业财融合现状发现，在转变财务管理职能的过程中，业务部门和财务部门长期以来存在着较强的独立性。受传统固化思维观念的束缚，财务人员往往将注意力放在业务活动的事后监督和核算上，缺少参与业务实施过程的积极性，究其原因在于财务人员缺乏对业财融合的认识和重视，从而阻碍了企业业务和财务的有机融合。

二、财务共享视角下业财融合模式的破局之道

1.建立健全全面预算管理机制

在业财融合过程中，企业应将全面预算管理机制纳入企业组织架构之中，通过设置全面预算管理部门和监督部门，成立全面预算管理委员会，包括财务部、审计部、监察部等，明确相关负责人和具体工作内容，加强企业各部门之间的交流与沟通，建立科学合理的预算编制、执行、监督机制，优化预算编制流程（如图1所示），提供业务与财务融合的切入点，使企业整体管理目标与部门管理分目标、部门与部门之间的管理目标更加协调一致，深化企业业财一体化程度。全面预算管理委员会根据企业战略经营目标，制定预算管理规划、分解总预算目标，并明确各部门的预算管理分目标。财务部门由此组织开展预算编制工作，业务部门根据自身的实际情况撰写预算草案并上报至财务部门，由财务部门统一汇总至全面预算委员会，全面预算委员会根据上报的预算草案，调整配置企业可用资源，并编报预算执行方案。同时，组织财务部、审计部、监察部等对执行方案进行审核，审批通过后将预算下达到各部门执行，不通过则由财务部门针对需要调整的内容召开说明会议，组织各部门根据会议内容调整预算方案直至通过。全面预算管理委员会应组成监督部门，对预算执行情况进行预测和监督，这有助于企业管理者更加客观地了解企业的运营情况，及时掌握预算与实际执行之间存在的问题，并及时做出相应的判断和调整，持续完善企业的财务管理质量，提高企业风险反应能力和应对能力，增强企业实现战略目标的能力，促进企业健康持续发展。

2.建设业财融合信息化体系

随着数字经济时代的发展，大数据等信息技术被广泛地应用于企业经营管理的各个环节，在财务共享背景下，推进业财融合，需要借助先进信息技术和财务共享服务中心，建立业财一体化的共享信息系统，加快业财融合信息化建设，促进业务数据与财务数据的融合共享，有效衔接业财工作。在建设业财融合信息化体系过程中，需要依托财务共享服务中心和管理会计中心，建立集成化的业财信息系统，辅以大数据技术，对业财数据进行分类和整理，在提高会计信息质量、推进财务管理职能转型的基础上，有机整合业务流程与财务管理制度，形成业财一体化流程制度。集成化的业财信息系统（见图2）包括业务层、核算层、管理层以及决策层，从业务层面着手，对合同管理、采购申请等业务模块进行优化，同时借助财务共享服务中心的核算系统、管理会计中心的管理系统，优化业财数据收集和处理工作，强化财务分析功能，实现业务处理效率的提高和业务全流程数据的高效共享，为企业的经营决策提供支撑，加强对企业的战略支撑力度，帮助企业降本增效。

图2 集成化的业财信息系统示意图

3.建设业财融合复合型人才队伍

人才是支撑业财融合的重要保障，在企业转型和财务管理职能转变的背景下，培养业财融合复合型人才，加强人才队伍建設，对于深入推进业财融合至关重要。培养业财融合复合型人才，首先需要提升管理层和各部门员工对业财融合的认识和重视，自上而下地营造业财融合的环境氛围。其次，管理者可以通过外引内培双向发力的方式，既要从外部引进业财融合专业人才，实现人才提质，也要加强对现有财务人员的培训，培养满足企业转型和发展需求的复合型人才，推进财务职能的转变。一方面，财务人员不仅应注重自身专业知识与技能的提升，时刻留意专业理论研究动态，不断地学习新的商业模式和经营决策理论，还应深入地参与到业务实施过程中，了解业务发生全过程，把管理会计的理论应用于实际，从企业管理者的视角考虑问题，提高自身数据挖掘和分析能力，为做出合理的预算编制调整和盈利预测提供依据。另一方面，企业应健全完善的人才培养机制，每月定期举办业财融合专题培训活动，包括线上辅导、线下授课、案例研讨、小组作业、标杆企业考察等，完善员工职业发展通道。同时，根据企业发展的需要以及业务开展的实际情况，结合重点业务举办“人才培训营”，加强对核心人才的重点培养，提高其战略思维能力，使其可以有效地执行企业的重要决策。最后，企业管理者应立足业财融合，构建完善的考核评价体系，跟进业财融合开展进度。一方面，利用平衡计分卡的评价思路，建立“定量+定性”的考核评价机制，结合业财融合特点，增加可量化的差错率、每日平均完成率等指标以及加分事项和减分事项等定性指标，多维度衡量员工的服务质量水平。另一方面，建立业财融合的考核指标体系（见表1），以便管理者根据业财融合实施进度和开展情况，适时调整经营目标和战略实施计划，同时明确员工的个人成长方向，为其提供个性化的人才培养计划，推动员工成长与企业发展的同向同行。

三、结语

业财融合是推动企业高质量发展、顺应财务管理职能转型的必然趋势。在推进业财融合过程中，通过建立健全完善的全面预算管理机制，全面指引业财融合工作，实现从业务实施到财务收支的全流程监测与管理，能够提高财务管理精细化程度。同时，通过建设业财融合信息化体系，加强业财融合信息化建设，以集成整合业务与财务的各管控流程和环节，可以提升业财融合效率。此外，通过加强人才队伍建设，为业财融合和企业发展提供保障，在推进业财融合的同时，能够保证企业总体经营目标的实现，促进企业和员工的共同发展。

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作者简介：吴丽娟（1982.02—），女，汉族，山东省泰安市人，本科，职务/职称：会计师（经济师、社会工作师）。