系统论视角下企业组织结构、薪酬体系、绩效管理关系探讨

原锟霞

摘 要：现行企业制度下，组织结构、薪酬体系和绩效管理在实践中往往各自孤立运行，缺乏有效联动，导致员生产效率和工作效能不高，战略目标实现不理想。文章以系统论的观点，归纳了组织结构、薪酬体系、绩效管理之间的关系，提出了系统有效运行的措施和建议。

关键词：系统 组织结构 薪酬体系 绩效管理

中图分类号：F270  文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2023）07-270-03

一、引言

系统是具有某种功能的有机整体，由若干要素构成，并以一定结构形式联结。系统论的基本方法，就是把研究对象当作一个系统来分析，分析该系统的结构和功能，研究系统、要素和环境三者的关系和运作机制，来实现优化系统的效果[1]。

根据系统论理论，企业是一个整体系统，组织结构、薪酬体系、绩效管理分别作为它的分系统，是支撑企业战略目标实现的最基础管理模块，既要服从和服务于企业整体战略目标的实现，相互之间又要协调配合，还要使本系统中的各个要素科学调配、合理组合，以实现公司和员工的共同成长，确保企业整体目标和战略的实现。随着技术加速更新迭代、市场竞争日益激烈、员工自我意识不断增强，企业的内外部环境不断变化，必须适时合理调整发展战略和管理理念，充分整合内外部资源，以求更好的发展。

然而，多数企业组织结构、薪酬体系、绩效管理在实践中各自运行，与企业整体目标相脱节，相互之间缺乏有效的联动机制，导致分工合作不清晰，激励作用不强，员工潜力挖掘不足，整个系统运行效率不高，企业难以长远发展。本文从系统论角度，分析了组织结构、薪酬体系、绩效管理关系模型，并从系统之间联动的角度，提出推进组织结构、薪酬体系、绩效管理系统有效运行的措施建议，以促进企业整体系统有效运行，实现企业战略目标。

二、概念界定

（一）组织结构

关于组织结构的内涵，不同学者从管理层级、部门设置、职权范围、协作关系等不同方面给予了定义[2]，但本质是对企业成员在实现目标过程中的分工合作关系作出正式、规范的安排。

组织结构是以确定企业战略目标及业务内容为出发点，根据企业规模、技术特点、外部环境、员工素质及各类业务工作量的大小，参照同类企业组织的经验和教训，确定组织管理层次及设置的单位和部门，并把性质相同或相近的业务工作交由适当的单位、部门负责，形成层级化、部门化结构，为企业目标的实现搭建一个信息沟通、相互协作的高效组织运营系统。完整的組织结构应包含静态与动态、结构与控制、沟通等多个方面[2]。本文所指组织结构是静态的组织架构。

随着企业管理实践和企业组织理论的发展，组织结构主要包括直线型、职能型、直线职能性、事业部制、矩阵型、网络型等。在经济全球化和知识化的发展背景下，要求现代企业的组织结构必须处理好三个方面的关系，即集权与分权、动态与稳定、单一与多样的关系，又将现代企业的组织结构归纳为U型（一元结构）、H型（控股公司结构）、M型（事业部制或多部门制）和N型结构（网络型结构）。

（二）薪酬体系

薪酬是员工向所在的组织提供劳务而获得的各种类型的酬劳，主要包括直接薪酬、间接薪酬和精神薪酬等。直接薪酬包含基本薪酬和激励薪酬，基本薪酬支付给员工比较稳定的薪酬，激励薪酬根据员工绩效浮动。间接薪酬是直接薪酬之外的福利、津贴等。精神薪酬是公司提供给员工的晋升机会、发展机会、培训及学费赞助等，更能提升员工的自我价值，体现公司与员工的共同成长。

薪酬管理是企业在经营战略的指导下，综合考虑内外部因素的影响，确定自身薪酬水平、结构和形式，并进行薪酬调整和控制的整个过程。本文所指薪酬体系包含薪酬结构和形式，即企业内部各个职位之间薪酬的关系及不同类型薪酬的组合方式。

随着技术变革、市场竞争加剧以及对人才的需求，企业根据战略目标和经营规划，开始关注员工的个性化需求，设计不同的薪酬体系，如个性化薪酬、知识薪酬、年薪制等，并随着需求变化，做出相应的调整。这种建立在员工充分参与基础上的薪酬体系，加强了企业与员工间的充分沟通，最大限度地满足了员工的要求，鼓励企业追求人才卓越，谋求长远发展。

（三）绩效管理

绩效就其范围而言，可以分为企业绩效、部门绩效和员工个人绩效三种。本文所指绩效包括企业绩效和员工绩效，员工绩效是其工作结果的直接反映，对企业绩效的实现有直接影响。

绩效管理是指企业管理者与员工，在绩效目标构建以及如何实现目标上达成共识，且在收集相关信息的基础上，定期对员工完成绩效目标的情况做出评价和反馈，以使员工成功达到目标的管理过程，即通过对员工的全过程绩效管理，提高员工的能力和素质，改进与提高企业绩效水平，进而达到实现企业战略的目的。完整的绩效管理包括绩效计划、绩效辅导、绩效考评、绩效反馈、绩效评价结果的应用五部分。绩效计划是根据战略目标，确定绩效目标及实现目标的时间、责任、方法和过程。绩效辅导是绩效计划过程的指导和监督。绩效考评是对绩效计划完成情况的考核。绩效反馈是对绩效考评结果的沟通与下一期工作任务的确定。绩效结果的应用是对过去绩效进行奖惩，更强调未来绩效的进一步提高。

三、组织结构、薪酬体系、绩效管理关系模型

根据系统论理论，企业战略目标是影响组织结构、薪酬体系、绩效管理的外部环境，组织结构是载体，薪酬体系是支撑，绩效管理是保障，三者之间只有相互联动（图1），才能更有效促进企业与员工共同成长。

（一）组织结构是建立薪酬体系的基础

组织结构从薪酬形式组合和薪酬结构两方面影响薪酬体系的设计。

组织结构是企业体制的反映，有什么样的企业体制就客观上要求有什么样的组织结构与之匹配[3]。不同的企业体制，需要不同的组织结构，激励与动机需求不同，薪酬形式组合也随之不同。四次工业革命，对企业经营的目标和任务产生了重要的影响，企业的体制随之重构，促使企业的组织结构做出重大调整，进而引起薪酬体系的变革[3]（表1）。

组织结构是以企业战略和业务为核心塑造的企业组织架构，企业规模、技术特点、业务工作量及消费者需求都会影响组织结构的设计，影响管理层级、职能部门、人员职数的设定及合理确定劳动生产率的标准，因此，建立合理的单位、部门、职位职级体系，明确岗位任职标准对薪酬结构的建立产生重大影响。

当然，建立在组织结构基础上的薪酬体系要实现薪酬的引导和激勵作用，真正将内部分配与企业发展紧密结合，与组织结构的匹配、联动变革必不可少，否则会导致绩优员工与薪酬收入存在一定的偏差。

（二）薪酬体系有效运行的保障是绩效管理

现代企业制度下，绩效管理分解落实公司的年度经营目标，通过绩效指标设计、工作辅导与监控、绩效考核、绩效反馈、绩效结果应用建立闭环，科学、公平评价员工贡献，实现员工价值与相应的薪酬一致，促进员工素质和能力的开发，改进和提高员工工作绩效，最终提升企业的整体绩效。绩效管理不到位，尤其是作为绩效管理核心的绩效考评，如果欠缺以实际贡献和绩效为导向的个人公平性，就无法真正评估员工的贡献，不能给予绩优者应有的薪酬激励[4]，导致薪酬体系流于形式。

富有激励性的薪酬体系实际上个是企业向员工传递的一种特别强烈的信号，不仅决定了企业可以招聘到的员工数量和质量，还可以引导员工的工作行为、工作态度以及最终的绩效朝着企业期望的方向发展，直接影响到企业的生产能力和工作效率。同时，合理的薪酬差别和结构，可以化解企业和员工之间的矛盾，促使个人行为与企业行为融合，个人目标与企业目标统一，由此推进企业整体绩效考核工作的优化，建立“按岗位付酬、按业绩付酬、按考核付酬”的绩效管理机制[5]。

总之，合理有效的薪酬体系是建立在科学的绩效管理与考核基础上，而设计出与企业生产经营、需求、利益相适应的薪酬体系则是企业进行有效的绩效管理的要求、体现和必然结果。

（三）绩效管理依存于组织结构

组织结构是对员工分工合作的规范，高效灵活的组织结构部门职能清晰、权责到位，部门间的管理联系、工作程序协调，不仅可以调动员工的主动性、积极性，促进组织的授权、创新及组织内部有效沟通、技术分享，还可以避免摩擦，合理进行评价和考核，达到提升个人绩效和企业绩效的目的。

此外，绩效管理是以确定绩效目标为起点，战略目标的实现是通过组织结构从高层向各个部门、职位层层分解，对不同层级、部门、岗位分解不同的指标，并以此为基准设置绩效考核指标、方法，因此，绩效管理的有效实施是紧紧依存于组织结构，与组织结构相一致，并在绩效管理不断优化过程中，促进组织结构不断完善。

四、推进组织结构、薪酬体系、绩效管理系统有效运行的措施建议

立足当前现代企业管理现状，基于系统运行内部机理，下一步在管理实践中必须深入分析外部环境需求，深化系统管理理念，推进系统内要素信息动态协同，夯实系统发展的支撑保障，从而推动企业整体管理系统优化完善，促进企业战略目标实现。

（一）深化系统管理理念

系统论强调一个系统要有效运行，既要使各要素有机地协调与配合，又要使其整体适应外部环境的要求，以保持与外部环境的动态平衡，达到系统整体功能的优化。随着科技快速发展和社会不断进步，消费者需求的多样化、个性化和科技人才的短缺，企业面临的形势和环境越来越复杂，具有越来越强的综合性、动态性和系统性，要求企业必须树立系统分析和解决问题的理念，全面地、多维度、多层次地协同解决问题。企业可以通过工作轮换、行动学习等内部培训和案例研究、情景模拟、外出学习等多种方式，强化员工尤其是中层以上领导对系统理论知识及分析解决问题的学习，提升系统管理理念。

（二）推进系统内要素动态协同融合

现代企业制度下，可以从三方面推进系统内要素动态协同融合。一是基于企业战略目标，将组织结构、薪酬体系、绩效管理作为一个整体统筹谋划，同步设计、同步实施、同步调整，各司其职，协调一致，确保各项政策、制度、模块等很好地服从、服务于企业整体目标，不断地提高整体系统动态管理效率；二是组织结构、薪酬体系、绩效管理一般分属于不同职能部门管理，搭建部门间沟通机制，共享信息资源，避免责任推诿，合而不融；三是实施绩效薪酬信息适度公开[4]。公平理论告诉我们，激励不仅受绝对公平的影响，还受到相对公平的影响。绩效薪酬保密一方面容易滋生管理者对绩效薪酬分配权的滥用，令员工减少对组织的公平感和信任感，另一方面也会因模糊了薪酬信息与绩效信息的联系而降低员工的工作动力，减小激励程度和满意度，进而影响个人工作绩效[6]。建立适度的绩效薪酬信息公开机制，可以避免员工的相互猜疑，一定程度上可以催生相对公平的文化氛围，而薪酬差距也会因透明的机制催生个人绩效提升的动力，从而推动公司绩效的提升。

（三）夯实系统发展的支撑保障

为保障系统要素的有效联动，需要实施人才、监督约束、员工参与等方面的保障措施。一是加强绩效薪酬管理人才培养，聚焦系统性、综合性、协调性的能力培养，加大对专业交叉复合型人才的引进，为系统的有效联动提供智力支撑；二是建立系统的监督约束机制，避免权力与责任不对等。可以通过绩效考核结果申诉机制、定期员工满意度调查等机制进行监督和制约；三是提升员工的参与度。不断发展的网络技术以及知识成为企业重要的生产要素，越来越要求企业重视以人为本，实现柔性管理。让员工适度参与管理制度的设计，可以增强员工的主人翁意识，提高员工的归属感和忠诚度，实现个人目标与企业目标相融合，最终实现企业的长远发展。

参考文献：

[1] 曹希敬.系统论视角下的科研项目管理研究[J].科研管理，2020（09）：279.

[2] 吴亮.正式与非正式组织架构的互动关系对绩效的影响[D].2018.

[3] 刘汉民，解晓晴，齐余.工业革命、组织变革与企业理论创新[J].经济与管理研究，2020（08）：4，6.

[4] 张义芳，刘润生，曹利红.美国国家标准与技术研究院宽带绩效薪酬制度改革探析[J].中国科技论坛，2016（08）：155，159.

[5] 苏琦.人力资源薪酬管理中的绩效考核问题研究与探讨[J].财经界，2020（03）：234-235.

[6] 张正堂，戴娟.对我国企业实施薪酬保密制度的思考[J].华东经济管理，2010（10）：113-116.

（作者单位：太原轨道交通一号线建设运营有限公司 山西太原 030000）

（责编：贾伟）