国有大行中型客户发展的问题和对策建议

何沂岑

近年来，国有大行客户结构呈现两头大、中间小的“哑铃式”分布，中型客户已经成为国有大行发展的短板。因此，加大中型客户拓展力度，不管从有效支持实体经济发展角度出发，还是从银行对公价值创造的内在选择角度出发，都有极其重要的现实意义。中型客户是客户成长链条的重要一环，加大中型客户拓展力度，将有助于优化国有大行客户分布，形成大中小并重、结构合理的对公客户群体。

中型客户在国有大行经营中的重要价值

是国有大行有效支持实体经济发展的责任担当。中型企业是实体经济的重要组成部分，粗略估算，全社会中型企业数量超过两百万家，在全部企业中占比约6%，在全部大中型企业中占比60%。中型企业贡献了全社会一半的就业岗位，在促民生、活实体、稳就业等方面发挥着生力军的作用。所以，中型客户是国有大行履行服务实体经济、服务民营企业、加大制造业投放、服务县域经济与乡村振兴等各项要求过程中最应牢牢把握的核心客群。

是国有大行在逆周期调节中，优化客户结构的主动作为。中型客户的争夺必然是逆周期调节中的结构性机会，加大中型客户拓展，有利于形成大中小并重、结构合理的对公客户群体。在当下和缺乏未来优质资产的情况下，如果领先同业，布局优质中型企业客群，就会赢得发展先机，并推动对公业务高质量发展。

是提高国有大行对公价值创造的内在选择。随着LPR（贷款市场报价利率）的落地实施，大型客户金融脱媒加速，国有大行的利差、NIM（净息差）水平不断收窄，而普惠客户仅需要较低的融资成本。在重重压力下，国有大行对公信贷业务亟需新的利润增长点。相关数据表明，中型客户贷款利率普遍高于大型企业，并优于小微企业。

制约中型客户发展的主要问题

缺乏专业化经营。相较于大型客户、小企业及普惠业务，中型客户的发展战略、市场定位和目标要求不清晰，国有大行中型客户专业化经营以及精细化管理程度明显不足。

缺乏差别化信贷政策和制度安排。目前，国有大行中型客户的风险评级、授信审批、贷后管理等信贷政策仍套用大型企业的相关管理要求，当小微企业的信贷需求超过1000万元，则不能享受普惠金融政策，所以，企业要么压缩信贷需求，要么就参照“大中型对公客户”的授信流程和标准，增加抵押担保，导致小企业要么“不敢长大”、要么“流失他行”。

基層行不愿做。相对于大型客户，基层行营销中型客户的“性价比”相对较低。例如，某一国有大行的大型客户户平均贷款5亿元，基层行维护一个大型客户相当于维护4至5个中型客户，但申报一笔信贷业务的流程环节没有差别。从效益上看，中型客户贷款发放后的EVA（经济附加值）一般都为负，在绩效考核中，如果客户的EVA为负，不仅拿不到绩效工资，可能还要扣除绩效工资，基层行觉得不如做无风险的其他买单业务更加稳定。

客户经理不敢做。大型客户的表内外信贷投放经多岗位集体决策，如果出现问题，除主观责任外，问责相对较轻。小微企业的金融服务是以庞大数量和海量行为数据为基础，各家银行普遍出台了配套的免责制度。而国有大行从总行到基层，普遍对中型客户的行研不到位，客户经理对中型客户所处的细分行业不明就里，风控自然把不准，贷后管理难度大，导致被问责处分的概率较高。

发展中型客户的有关对策

制定中型客户发展战略。一是要结合有关部门《中小企业划型标准规定》，进一步明确全行的中型客户标准。但政府融资平台公司、房地产企业等领域的企事业法人不纳入中型企业管理。二是要制定中型客户发展战略，明确中型客户是对公业务发展的战略重点。三是要建立中型客户专业化经营中心，配备专门的客户经理、风险经理、产品经理及其他相关专业人员，为客户提供一站式服务。明确一级分行公司业务部门应设置中型客户经营中心二级部，二级分行和强县支行可以设置中型客户经营中心，其他机构设置中型客户经营团队。

明确中型客户发展定位。在客户选择上，重点支持具有高成长性、高科技含量、广阔发展前景的成长型和成熟型的“精、专、特、新”的“小巨人”高新技术中小企业；为外资企业和大型企业集团配套落实购销渠道，并已建立稳定协作关系的上下游产业链上的卫星型中小企业；与区域发展经济相结合，市场定位明确，经营特色明显的“特色中小企业”；以及按公司制规范运作、有发展前途的股份制企业及三资中小企业；发达地区的绩优外向出口导向型中小企业等。对于符合发展定位的客户，要结合区域特点和行业特征，明确营销方向。

丰富中型客户适配信贷产品和服务。一是加快产品创新，开发中型企业专属产品。针对中型企业授信时效要求高、缺少押品及无还本续贷等特点，引入特色信贷流程、差异化担保方式和灵活性还款安排等创新点，开发专属产品，增强营销竞争力。二是重点发展中型客户票据融资等业务，稳步开展短期流动资金贷款业务。三是积极探索知识产权质押，同时发挥政府的引导和扶持作用，联合头部私募、券商和国有大行集团内股权投资子公司，通过“股权投资+投贷联动”为高成长性科创企业提供发展动力。

明确中型客户差别化信贷管理政策。总行授权一级分行梳理中型客户的行业分布特点和风险特征，建立适应中型客户特点的差别化行业政策。一级分行在得到总行授权后，可以建立差别化的授信模式。对于一定授信范围内的客户，可适当将授权下放，由二级分行公司部门经理或经营中心主任担任经营主责任人，以加快业务办理的速度。总行应授权一级分行建立差别化的审批授权机制，有条件或中型客户市场丰富的一级分行可建立中型客户审批中心。同时建立审批时效制度，明确信用评级等每一环节责任人的办理时效，满足中型客户对时效性的需要，提高办理效率。

健全中型客户风险管控机制。首先要认真做好贷前调查，掌控中型企业的真实信息。严格实行“先评级、后授信、再使用”的原则，实事求是地做好中型企业客户信用等级评定工作。坚持审慎原则，适度授信。防范多头授信和关联企业产生的风险。对中型企业授信业务要强化第二还款来源的可靠性分析，提高风险补偿能力。

加大中型客户考核和激励力度。配置中型客户专项信贷规模，建立中型信贷客户尽职免责的相关制度。将中型客户纳入全行KPI（关键绩效指标）进行考核，并配置激励费用，支持中型客户增长及业务拓展。同时，建立小企业客户培育成长为中型客户后的客户移交及利益补偿机制，充分调动各条线拓展中型客户的积极性和主动性。加大培训力度，逐步培养一批能深度挖掘客户商机、风险分析能力强的专业化人才，及时总结有效经验和做法。