推动文化融合 助力创建世界一流企业

文/“中国建筑精神”课题组

中国建筑是国务院国资委选取的创建世界一流示范企业的中央企业。多年来，中国建筑深入学习贯彻习近平总书记关于建设世界一流企业的重要讲话精神，落实国务院国资委对标世界一流管理提升现场推进会会议精神，聚焦集团“一创五强”“文化软实力强”战略目标，开展文化融合评估，识别文化冲突，明确文化融合原则，总结文化融合模式，落实文化融合重点，不断增强“文化黏度”，为创建具有全球竞争力的世界一流企业提供文化支撑。

并购重组后文化冲突与融合的必然性

企业并购重组所产生的文化冲突源于文化差异，不同企业（单位）处于不同的地理环境，有着不同的历史文化传统，铸就不同的价值理念、气度格局及行为习惯。中国建筑在并购重组过程中，实质上是与不同的精神文化、制度文化、行为文化及物质文化相互碰撞乃至克服冲突的过程。故而中国建筑在并购重组过程中，聚焦打造和谐团队，构建文化冲突因素识别模型，以此有效识别文化冲突。

并购重组企业文化的整合模式

解决企业文化冲突不是一蹴而就的事情。中国建筑聚焦并购重组企业稳健发展，遵循并购重组企业文化整合的原则，针对不同性质、不同业务类型、不同发展水平的企业，采用不同的文化整合模式。

针对文化传承少、经营能力较弱、企业规模小、业务优势不明显的并购重组企业，中国建筑通常在并购初期就重组双方规模差异而采用规模较大一方的“先手替代模式”，即重组后以一方总部为主体，职能机构和总部人员总体保持不变，被重组方总部成为二级单位，规模较小的一方则在前者的带动下逐渐认同并融合为统一的文化。如中建三局在并购重组辽宁路桥过程中采用这样的模式，即经过党建引领、文化铸魂、改革赋能、创新驱动等工作，不断推动《中建信条·争先文化》融入企业战略、管理及员工行为。

针对双方企业规模、实力相当，业务关联度高且文化均较成熟的重组，在并购重组初期，中国建筑通常先采用双向渗透的融合模式，即重组后，总部由两个集团总部人员组成，不以一方为主，进行战略、组织和文化全方位的整合重塑，而后再进行文化带入。如中建发展在并购重组环能科技前期，充分尊重其原有文化，引导其学习了解中国建筑文化理念手册《中建信条》《十典九章》，推动中国建筑文化入脑入心见行；后期将“环能科技”名称更名为“中建环能”，设立企业党总支，按照中建集团“强化党的全面领导、全面加强党的建设”的要求来重塑中建环能企业文化。

并购重组企业文化整合的重点

并购重组中的文化融合本质上是统一思想认识、打造共同思想基础、展现团队新貌的过程，核心是形成企业统一的价值观。中国建筑在识别文化冲突的前提下，落实文化整合策略。

强化党建引领，凝聚奋进力量。中国建筑按照国企改革三年行动与上市公司规范指引相关要求，持续推进党的领导和完善公司治理深度融合，致力推动并购重组企业建立健全“权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡”的治理机制。同时通过在并购重组企业开展“建证力量·红色基石”活动，发挥基层党组织战斗堡垒作用，推动各级基层党组织全面进步、全面过硬，争创先进基层党组织。开展“建证匠心·红色先锋”活动，发挥党员干部先锋模范作用，激发内在活力，争做优秀共产党员。借此强化党建文化理念的引领作用，促进并购重组企业的文化融合。

强化文化主导，尊重特色文化。中国建筑提出“一创五强”“文化软实力强”战略目标，坚持以共同的历史探本溯源，汲取前进的力量；以共同的使命和愿景，作为事业的牵引；以共同的企业价值观携手并进，塑造精神风骨。同时，尊重并购重组企业的文化差异，在不与主导文化冲突的前提下，适当保留其特色文化。如中建环能吸收了原环能科技“上善治水”“追求人与自然和谐梦想”“尊信厚德 创新自强”“成为世界一流水环境设备和技术提供商”等文化理念。

▲并购重组的某水务公司开展新员工企业文化培训

强化制度建设，激发企业活力。中国建筑以调动人的积极性为重点，破除“大锅饭”和平均主义旧观念，坚持党管干部原则与市场化选人用人原则相结合，引入公开竞争。建立健全绩效管理体系以及对内有吸引力、对外有竞争力的收入分配制度，实现“千斤重担众人挑、人人面前有指标”，激励干部员工比学赶超。如中建西勘院试验检测公司通过加强营销制度建设，树立全员营销理念，强调领导干部带头作为，催化项目部二次、三次营销，及时兑现激励。

强化载体建设，助推文化浸润。中建总结提炼“中国建筑精神”，以此为统筹修订文化手册《中建信条》、行为规范手册《十典九章》，全面组织开展文化深植活动。打造融媒体传播矩阵，开设培训课题，举办融媒体采访暨主题宣讲、“建证百年 同心筑梦”开放日等活动，让并购重组企业员工了解中国建筑的文化渊源、感受企业文化的凝聚力量，推动其从文化融合前的“旁观者”向“参与者”直至“践行者”转变。为此，中建路桥着力打造“道行天下·宣传画册、云办公平台、门户网站、微信平台、历史文化研究文集、企业文化手册、企业文化展厅、企业宣传片、企业CI 规范手册”等“九位一体”的中建路桥企业文化载体。

强化CI 管理，塑造统一形象。中国建筑编制完成集团《品牌建设工作管理规定》《CI 手册（新版）》及《品牌手册》，明确施工现场CI 管理标准及监督落实，全面更新中国建筑员工工装设计，统一并购重组企业的品牌形象。如中建环能获得相关商标的许可后正式启用新商标，明确了企业形象符号，发布了企业新VI 视觉识别系统手册，并持续开展标识实施情况检查。

中国建筑不断增强的“文化黏性”，推动新业务拓展和并购重组企业快速融入集团，实现了人员稳定、经营业绩向好。如中建六局水利水电公司2021年中标合同额突破百亿大关，约为混改时的6.38倍；中建路桥集团自2015年战略重组以来，企业新签合同额、营业收入、利润总额3 项重要经济指标连创新高。中建环能建立了6 大技术平台，形成了8 条产品线和29 大类创新产品，入选工信部专精特新“小巨人”榜单。

未来，中国建筑将通过强化党建引领、文化主导、文化浸润、CI 管理等举措，推动文化融合，持续构筑主导文化清晰鲜明、特色文化灵活有序的“文化星系”大系统格局，最终带动核心业务群整体发展，促进各业务群自我发展。