极致的管理，就是极致的伤害

胡赛雄

1998 年，任正非在《不做昙花一现的英雄》的讲话中说道：“有管理进步的愿望，而没有良好的管理方法与手段，必定效率低下，难免死亡。”

这句话放在现在的华为依然适用。虽然现在的华为已经比1998年不知强大了多少倍，但伴随着企业同时增大的，还有管理過程中的各种压力和阻力。如何在这些不确定的因素中寻找到最佳的经营之道，既是华为一直在探索的，也是其他很多企业一直在探索的。

除恶务尽本身就是恶

在一个企业当中，企业管理始终是为经营或者目标服务的。经营能力是指要选择正确的事情来做，而管理能力则是指把事情做正确。但是，一些企业管理者往往本末倒置，时刻揪住一些管理问题不放，结果忽略了经营问题，导致企业亏损甚至倒闭。

这也提醒我们，管理的水平是不能超越经营水平的。过分关注细节问题，反而解决不了关键问题，这对于企业发展来说绝对不是个好现象。只有具备了清晰的管理观，才能具有清晰的管理行为，也才会有合适的管理标准。

1、治中求乱，顺应变化

治中求乱，就是打破平衡继续扩张的问题。华为大举进军海外市场的时候，正处在一个非常不确定性的业务环境中，怎么管理就摆在了桌面上。拿乘坐出租车来举例，在海外打车，很多时候连票据都没有，只有司机随手给你写的一份收据；又比如欧洲的中餐馆，基本都是手写发票或者没有票据。华为在有的国家拓展业务，初期甚至不得不一边设立子公司和开通美元账户，一边采用临时借支备用金的方式开展业务运营。类似问题数不胜数。

可以说，当时的华为在海外业务管理方面的经验基本为零，一切都是且行且摸索。即便想加强管理，大家也不知道该怎么管，担心万一管理过度，对公司的海外业务拓展产生副作用。另外，海外业务刚起步，出现各种问题的样本数还不够多，是不是还有其他问题也未可知。而管理是有成本的，没有业务规模，管理成本和管理的有效性都是问题。这时候公司必须做出选择：到底是经营优先还是管理优先？

毫无疑问，公司首先要的是经营，管理是为经营服务的。

总而言之，华为在进军海外市场初期是治中求乱，顺应变化，远还没有达到乱中求治的时候。

2、经营思维要大于管理思维

企业经营宛如滚滚长江，在奔腾入海的过程中，必然伴随着泥沙俱下，有问题很正常。

企业能消灭所有的问题吗？物理学告诉我们，孤立系统的熵值永远是增加的。也就是说，企业的问题永远解决不完，管理者千万不能有除恶务尽的思想，因为除恶务尽本身也会因无谓消耗了企业的能量而成为真正的恶。管理者一旦养成了盯着问题不放的习惯，就可能染上管理近视征，陶醉于局部最优而罔顾了全局。

比如有一家连锁经营企业，他的加盟商为抢占商机，擅自增开了一个加盟店。被发现后，这家连锁经营企业以加盟商事先未经审批为由，责令其关停并给出处罚。这显然是管理思维在作祟。加盟商有商业敏感是好事，企业应该给予鼓励，况且加盟商并没有造成其他负面影响，过分打击反而伤害了加盟商的积极性。此时企业要做的，应该是及时为加盟商提供辅导和支持。

因此，管理者的思维必须是用经营思维来决定管理思维，让经营思维起的作用大于管理思维，因为经营才是目的，管理只是手段，管理要为经营服务。

企业的竞争，说到底还是人才资产的竞争，人不是靠“管”才在企业中发挥作用的，而应靠“经营”，就像马云说的那样：“多花时间在人身上，才是最大的投资。”

管理之神要向经营之神迈进

精细化管理绝对是企业界的热词，与之相反的是，企业推行精细化管理的结果多半是“冰凉”的。

一些人把企业当成计算机，期望用指令和数字来实现对企业的全部控制，典型代表当属美国的“蓝血十杰”。当绝对的逻辑和数字控制了一切的时候，人其实已沦为逻辑和数字的奴隶，企业再难唤起让产品融合人性之美的初心和想象力了。

在大数据时代到来的今天，尤其值得我们警醒的是，大数据不可能取代人的动机、想象、创意和决策，充其量它只能为我们提供更为精准、随时迭代的决策分析。

2014 年，华为给公司历史上为管理体系做出突出贡献的员工颁发“蓝血十杰”奖。“蓝血十杰”是华为公司的最高奖项，但颁完奖后，任正非却郑重地告诫大家：“不要片面地理解‘蓝血十杰，我们要避免管理者的孤芳自赏、自我膨胀，管理之神要向经营之神迈进。经营之神的价值观就是以客户为中心，管理的目的就是多产‘粮食。”

任正非提到的这种经营理念，也是华为多年来一直坚持的基本准则。就拿任正非自己来说，虽然他年事已高，但只要有重要客户前来，他都会亲自开车去接客户，表示对客户的重视。然而有一次，当摩根士丹利首席经济学家史蒂夫·罗奇率领豪华投资团来访问华为时，任正非并没有亲自迎接，只是派了当时负责研发的常务副总裁去接待。这让史蒂夫·罗奇很失望。但是任正非后来说：“他又不是我们的客户，我为什么要见他？他是带着投资团队来的，可跟我有什么关系？我是卖设备的，当然只找买设备的人啊！”

从管理思维来看，来企业投资的都是“财神”，正应该好好招待；但如果从经营思维来说，只有客户才是企业的“衣食父母”，经营好客户，才真正会经营好企业。因此，任正非虽然崇尚“蓝血十杰”，但更清楚“蓝血十杰”对企业集团规模的过度追求、对成本的过度控制等管理理念的极端性，不利于企业的发展。所以，华为才将一切以客户为中心的经营策略和核心价值观当成企业不可动摇的旗帜。

“蓝血十杰”已然成为历史烟云，但“蓝血十杰”的故事今天仍在上演。

比如，一些企业每年不遗余力地安排人员编写和维护岗位说明书，形成的文档可谓汗牛充栋，但当问及这些文档到底给企业带来哪些价值时，大家往往三缄其口。因为很多人已麻木于每天有工作，而不是天天有成果。现代企业面对动态多变的外部经营环境，每天都有新情况、新问题出现，组织内环境必须是动态和与时俱进的。

一些人坐在办公室想当然地“编程”来指导其他人的工作，可以想见其中的内容到底有多少价值！企业运作类似于踢足球，岗位之间的配合和补位，与球员之间的配合和补位同理。如果一纸说明书就能有效地指导球队运作，那么足球比赛未免太没有刺激、悬念和想象空间了。

而且，不管岗位说明书多么清晰，实际运作中岗位之间都会存在大量的盲区和灰色地带，岗位说明书可能还会助長一些人的本位主义思想，甚至沦为一些人以界面不清晰为由推卸责任的护身符。

企业与其大费周章地编写和维护岗位说明书，倒不如建立一种能激发主动性的利益共同体或事业共同体机制，并对各自的核心职责做出大致的安排，让团队成员在具体业务实践中通过组织学习，与时俱进地找到适合他们的运作规律。在日常工作的磨合中，自觉形成适度跨界、相互补位、主动担责和不推诿的工作文化。

为什么有些企业流程化管理变革效果不彰，其中一个重要原因就是，一些流程设计者把关注的重心放在过程规范性上，而忘了流程到底对什么经营结果负责。比如，销售流程对订单负责，交付流程对回款负责。

类似这样的问题，很多管理者居然回答不上来。关于流程，我们应该这样理解：流程是聚焦特定经营结果，对资源和要素整合管理的业务流。模糊了流程对准的经营结果，流程过程的有效性自然也就无从谈起。

全面预算管理：价值经营的抓手

企业价值经营的抓手是什么？是预算！很多企业很容易忽略这一点，把预算管理简单地当成了例行性的财务活动。在华为的预算理念里，客户价值在哪里，预算就在哪里，经营以全面预算管理为综合管理工具和重要抓手。

华为的全面预算管理包括计划、预算和核算。它是一个闭环系统，即以目标为纲，以计划为目，弹性控制，并通过核算来评价，通过激励来闭环。全面预算管理是华为年度全部经营活动的依据，也是驾驭外部环境不确定性、减少决策盲目性和随意性、提升公司整体绩效和管理水平的重要途径。通过全面预算管理，企业就能牢牢地把握住价值创造的方向性和有效性，切实落地企业的战略诉求。

除此之外，华为认为，满足公司中长期发展的战略性投入要花当期的钱，当期的钱必须来自当期的经营利润。

“资源要用在找目标、找机会点，并将机会点转化为结果上。”很多人听不懂华为这句很质朴的话，因为这句话是从正面讲的，不够直白。我们都看过非洲草原上狮子追逐猎物的景象，狮子追上猎物的第一个动作就是锁喉。脖子是动物身体上最柔软的部位之一，也是命门之所在，只有锁喉成功，才有狮群后来的饕餮大餐。这就是上面这句话背后的真正内涵。

所谓目标和机会点管理，其实就是锁喉。华为与客户联合创新，就是深度锁喉，即不能让“猎物”脖子伸出去了再锁，因为客户已经定义了需求，再去改就很麻烦。一旦前端锁喉成功，后面全流程就可以少做很多无用功，节省大量的成本，这就是锁喉的奥妙。而持成本思维的人，当然想不到这些。

华为在资源匹配目标和机会点方面的经验做法有4 点。

第一，在客户份额高但增长趋缓的领域，华为将其视为“粮仓”和“金牛”业务，资源要优先配置到价值客户、价值国家和主流产品上，持续保持规模优势，获得一定利润率水平上的成长最大化。

第二，华为将客户份额高且高增长的领域视为未来的“粮仓”和当前的“明星”业务。华为在资源分配上不搞平均主义，而是把优势资源集中投入在战略生长点上，不断扩大优势，在高端领域树品牌，在低端领域建规模。

第三，在客户份额低和高增长的领域，华为有一些非主航道业务，这一块的资源占用必须落实到经营目标和考核闭环管理上。这并不意味着不是主航道就不做，但也不要指望公司在这个领域投入很多钱。如果这个领域有了规模，利润可观，公司还是允许它继续做。

第四，华为将客户份额低且低增长的领域视为“瘦狗”业务，公司会用差异化价值评价与分配杠杆牵引资源重新配置，把人员撤出来后，将他们投入到更有价值的领域中。

在预算管理过程中，企业要谨防过度“拧毛巾”现象。因为用成本思维管预算，就会想方设法拧干毛巾里的“水分”，但企业是一个耗散结构，耗散结构里要有一些冗余设计，就像人身体上的软组织可以起到一定的缓冲作用一样，它们可以为业务稳健经营和未来的不确定性做储备投入。

所以，毛巾里适当藏一些“水分”是必需的，如果毛巾拧得太干，万一哪天需要再拧的时候就没有水了。这和华为“深淘滩，低作堰”商业模式的另一层意思是相符的，即要节制自己的贪欲，不要过分节流，“深淘滩”只要淘到滩头下的卧铁就好，否则会伤害客户和合作伙伴的利益。

来源：华夏基石e洞察