申洲国际：驭潮者马建荣

郑栾

2018年俄罗斯世界杯，法国队斗志昂扬。距离他们上一次夺冠已经过去了20年。4：3险胜阿根廷，2：0战胜乌拉圭，1：0赢得和比利时的半决赛，高卢雄鸡一路高歌，挺进了决赛。

球迷们慌了，赞助商耐克也慌了。他们只顾着高兴，忘了定制法国夺冠队服。而此时距离决赛已经不到24小时。

此事非同小可。耐克毫不犹豫地想到了远在中国的供应商。这么短的时间内，全世界也只有那个地方可以解决这个棘手难题。

设计、打样、选料、生产……

不到16个小时，几万件高品质的法国夺冠球迷服，从上海乘坐专机来到了俄罗斯的世界杯球场和法国本土，正好赶上法国队夺冠的时间。中国供应商完成了这个看似不可能完成的奇迹。

创造奇迹的，正是申洲国际。

从1997年马建荣接手申洲织造到今天，已经过了26年。这是中国不断走向开放的26年，也是中国制造业不断发展的26年。

从这个角度来说，申洲国际和时代浪潮相互簇拥、相互成就：时代推动它发展，它又推动时代浪潮向前奔涌。

马建荣和申洲国际，不仅是“借潮者”，更是“驭潮者”。凭借着平均每年近10亿元的设备投资，申洲国际和耐克、阿迪达斯等知名运动品牌合作建立了服装设计中心。同时，申洲国际还沿着产业链上溯，夯实面料生产和研发的能力。

马建荣将众人眼中的“富士康”，打造成了服装代工领域的“台积电”。

“我和父亲都是13岁就开始打工，连普通话都说不标准。很多人说申洲的成功是运气，但我跟我的父亲知道，支持我们一路走下来的唯有再朴素不过的两个字——诚信。”

何为“诚信”？

总是能用超越客户想象的节奏、质量做到完美交付，就是最大的诚信。

被誉为“世界工厂”的中国制造业，几乎制造了全世界。这是马建荣们，用20年、30年、40年，一针一线缝出来的诚信和实力，也建立了最难以被取代的竞争壁垒和护城河。申洲国际能成为服装代工行业的“红海之王”，自是在这一领域的专注和长期主义的支撑。

这恰是现阶段中国企业最需要的精神力量和信念。

烧掉，全部烧掉

马建荣来自纺织世家，他的父亲马宝兴来自纺织重镇——浙江绍兴柯桥。

马建荣小时候不爱学习。13岁那年，他直接向母亲摊牌：“只要不读书，干什么都行”。母亲只好将他送到父亲所在的纺织厂，让他做一名学徒。

不到3个月，马建荣就学会了纺织的全部流程，之后的十余年间，一路从学徒升迁至小组长、车间主任， 20岁出头时，马建荣就已经是纺织业的小半个“专家”了。

1980年代末期，刚刚独立建区的宁波北仑区政府为了解决就业问题，和澳大利亚侨胞、上海纺织二十厂等合资筹建宁波申洲织造有限公司，邀请当时在上海纺织二十厂担任副厂长的马宝兴就职管理层。

马宝兴受邀成为申洲织造的副总经理，马建荣也进入了申洲织造。

那是个“下海潮”的时代。江浙地区很多纺织工辞去工作，自己经商。从纺织厂辞职出来，“半工半商”开办家庭纺织作坊的人尤其多。从某种意义上来讲，纺织作坊确实能够缓解就业压力，但是纺织作坊势必会面临与这些大纺织厂抢生意的局面，导致申洲织造有限公司债务累累。

摆在马宝兴父子俩面前有两个重要问题：资金、人才。解决了，就解决了申洲织造活下去的问题。

针对前者，他们锚定了品质要求高、面料用料少的日本婴儿成衣代工业务，跳出低端服装市场竞争。父子俩对客户只提出了一个要求：订单量可以不大，但是希望能提前拿到信用证。有了这些信用证，申洲就有望获得银行貸款，走出资金困境。

针对人才，他们一边从上海引进纺织技术人员，一边积极吸纳宁波大学的委培生。

渐渐地，“申洲织造”在当地的名气越来越大，很快就接到一单价值300万元的童装订单。

马建荣回忆，1992年3月份，申洲织造刚刚开始盈利，他被对方请去吸烟室喝茶。但烟还没抽完，日本客户方面的一个部长就走了进来，很礼貌地询问：“为什么我们收到的这批次衣服冲一下水，颜色就会褪下来？”马建荣顿时就蒙了，紧张得烟也不抽，饭也不吃，只想尽快回国解决问题。

经过马宝兴和马建荣的调查，出现质量问题的原因是有员工为了节约成本，在染色剂中少加了一种化学物质。

当时申洲的资产规模只有200万元不到，而这笔订单就价值300万元，如果赔偿就意味着企业面临倒闭的风险。

这个时候，“申洲织造”内部也出现的分歧。有些人认为，童装是甲方亲手过目的，他们没有发现问题，那自然怪不得别人。马宝兴发话了：“企业的信誉是金钱不能衡量的，没有钱我们可以再想办法，如果没有了信誉，公司也就彻底完了。”

这句话如当头棒喝，马建荣及整个申洲织造上下，至今记忆犹新。

最终，马建荣联系客户把产品退回了国内。同时，他当着全厂工人的面将这批货物付之一炬。

“说不心疼是假的，毕竟这是几百万元的生意，但我们不得不这么做。”

每忆及此，马建荣都对当时的决定既庆幸，又惋惜。

某种意义上说，烧掉这批衣服，马建荣也烧掉申洲的一个旧时代，烧出了一个新时代。

快时尚发动机

时间来到1997年，好快。

1997年，坚持“品质第一”的申洲，在日本市场已经小有名气。一天，马建荣在上海码头候船准备返回宁波的时候，接到了公司业务部部长的电话，有一张大订单需要他决策——一个月内交付30万件绒衫、5万套睡衣以及3万件短袖，质量要求不低。

电话里，那位部长很是犹豫，数量如此巨大、时间如此紧迫的订单实属罕见，会不会是骗子？

马建荣决定先与客户见面，赶到宁波已是傍晚6点30分，他匆匆来到客户下榻的中信国际大酒店拜访。交流之中，他发现，其实这位客户同样对申洲的生产能力有所怀疑，正计划第二天回上海继续寻找合适的工厂。

几年来跟着父亲一起创业的马建荣已经具备商人特有的敏锐性，他预感到这是申洲难得的机遇，于是果断邀请客户去北仑的工厂实地看一看。

次日凌晨五点，天刚蒙蒙亮，马建荣就已等候在了酒店外。一个半小时的路程后，他载着这位客人看到了申洲这家当时建设最完备的制衣工厂，也在冥冥之中将申洲带入一个全新的赛场。

原来，那张大订单，来自于全球名声渐起的服装品牌优衣库。

1993年，柳井正来到中国，与代工厂老板谈人生观、价值观，100个人里有99个人不会理他。“当年那100个人里，只有一个人认为柳井正不是精神病，就是马建荣”。

他看到了柳井正以及优衣库背后的快时尚玩法，对代工企业来说，将会是天翻地覆的改变。

回到现实，刚刚从父亲手里接过申洲织造掌门人的马建荣判断，从数量上看，那笔订单是当时申洲两个月的产能；从质量要求上看，申洲部分设备离达到产品要求还有30年的差距。

另一个不得不面对的事实是，1997年，亚洲金融危机爆发，东南亚各国都遭受了不同程度的打击，连累着国内的各行业也受到不同程度的波及。纺织产品作为相对比较依赖外贸的行业，受到的波及自然也比较大。

怎么办？

马建荣毅然地接下了这个烫手山芋。凭借对发展的渴望，申洲不但在28天内按质量要求完成了这个任务，而且，马建荣还联系到了一家能够及时发货的船运公司，帮优衣库省下了15万美金的空運费。

这张订单成为敲门砖，不久之后，优衣库再次联系了马建荣，这一次，他们要下的是长期供应合同。

不过，喜悦还没来得及消化，优衣库入驻审核的技术团队就给马建荣泼了一盆冷水。考查的第一天，审核人员列出了整整一百条整改意见。这些意见不仅仅针对申洲现有的纺织技术工艺、设备、材料，甚至还涉及员工宿舍、洗手间等员工关怀的软环境。

一张清单，让马建荣更加深刻地意识到了当下的申洲与世界一线企业之间的差距。他本以为，能让濒临绝境的申洲走到这个台阶已经是硕果累累，可拿起放大镜看才知道，要想成为真正顶尖的企业，任重而道远。

回忆当年的整改过程，马建荣仍心潮澎湃：“我非常感激能遇到优衣库，是他们为我们带来了更具国际化的视野，驱使我们赶上中国加速开放的浪潮，为直面全球市场竞争做了充分准备。”

优衣库为申洲织造不仅带来了订单，更带来了国际最新的企业管理和质量管理体系。在之后的十多年间，马建荣又陆续拿下了阿迪达斯、耐克、彪马等国际知名品牌的代工订单，一度被称为“服装界富士康”，在服装界的地位几乎可以跟富士康在手机代工领域的地位媲美。

逆势而为

顺势而起，逆势而为。

1997年，金融危机到来之前，申洲赚到了3 000万元净利润，马建荣一股脑把全部的钱用来建了一个污水处理厂，这在当时所有人的眼里就是一个笑话。

在绝大多数人看来，马建荣的做法有点傻，尤其是在整个行业不景气的时候。但这恰恰反映出马建荣的智慧与远见。

处理好污水排放问题，让“申洲织造”得到了当地政府和群众的认可，确保了“申洲织造”在之后扩大生产时不会遭遇抵触。而在行业不景气、原本就没有多少生意的时候，公司来解决这个问题，既可以避免订单的堆积，又可以低价买到国外先进的污水处理系统。

可以说，马建荣改造污水处理系统这件事，已经找不到比当时更合适的时机了。

不过，污水厂这件事情，要在很多年后才会证实马建荣的远见，眼下刚刚拿到帅印的他有更棘手的事情：需要说服整个董事会。

第一，他坚决在1998年度不分红，要把公司所有的利润都用来购买新设备。第二，他要打通国际渠道，让申洲国际的主力市场，从国内市场转向国外市场。

然而在这两点上，大家迟迟不能达成统一。

不少人认为，此时正遭遇金融危机，最应该做的是减少内耗，帮助公司平稳度过这场危机。这种意见占董事会的绝大多数。

但马建荣却并不这么认为。他认为遭受这场金融危机的主要是东南亚各国，与我国关系不大。国内一些倒闭的，也多是些外贸比例比较大的企业、工厂。申洲织造先前一直主打浙江本地，其次是与其他省份的交易往来，自然不会受到这场危机的影响。

此时收缩产业，反而会错过这个扩张的最好机会。现在这些拥有外贸渠道的工厂纷纷倒闭，买下这些外贸工厂，不但能够扩张产业，还能够顺势将对方的外贸渠道买回来。

还有比现在更好的时机吗？

最终他一意孤行，公司买下了多条国际先进生产线、以及外贸渠道。

结果机器引进后，由于客户对申洲生产的新型面料信心不足，没有人下订单，导致企业陷入财务危机，一度面临倒闭。

从1997年开始，便陆续有股东宣布撤资退出。到了2004年，随着几个大股东都把股份卖给马建荣，“申洲织造”几乎要成为马建荣一家的家族企业。

从此之后，再也没有人能够阻止马建荣的决定。

苦熬两年之后，这种新型面料成为公司最大的主打产品。由于设备先进，申洲的印染准确度能达到99%，同行最高只能达到70%，光减少次品每年就能节省六千万元。2005年，在马建荣的主持下，“申洲织造”与耐克、阿迪达斯等国际品牌接轨，承接这些大品牌的衣服制造。外贸比重，一度占到了“申洲织造”总产量的80%以上。

一件件卖衣服还是一次性卖所有衣服？

创业像织衣，同一根线头开始，可以织出完全不同的衣服。

申洲和优衣库成为长期合作伙伴后，优衣库成为日本最大的服装零售商；2005年，申洲国际登陆资本市场，在港股上市。申洲和耐克、阿迪达斯等运动品牌先后合作时，正赶上了北京奥运会之前的运动服装风口。

一起看起来都很好。

但是，只有真正地深入申洲，深入马建荣的内心，才能看到真相——申洲年复一年的设备投资、技术投资，掌握的核心技术，才让这些国际品牌不得不与之合作；马建荣对纺织行业，对中国制造的信心，让他可以用长期主义的战略眼光和定力，坚守在这个行业。

要知道，在宁波的服装行业，雅戈尔和杉杉，远比申洲成名得早，有名得多。当马建荣刚刚接手申洲时，雅戈尔的董事长李如成就已经开始投资宁波商业银行、中信证券等项目，杉杉股份更是成为营收超过10亿元的上市公司。

李如成说，“我做了30多年服装，利润都是一点一点积累起来的。但投资就是不一样，一下子就能赚制造业30年的钱！”

近些年来，雅戈尔拿地花的钱，比申洲拿来买设备的钱还多。

而杉杉股份的创始人郑永刚更是在一次采访中坦言，“光做中国服装业老大，是一件挺土的事。”为了不“光做服装业老大”，郑永刚带着杉杉大规模投资锂电和稀土等业务，最终在2020年割弃了杉杉服装品牌。

马建荣也曾动摇过。“过去企业一直是政府的‘宝贝儿子，但是2008年开始感觉到政府对我们这种劳动密集型企业不再欢迎。”2008年上半年，马建荣一度以为企业要完蛋了，在中国搞纺织业没有希望。他甚至开始考虑把企业卖掉，去收购造船厂或者建五星级宾馆。

“有人认为宁波已经进入工业化后期，纺织业是落后产能、淘汰产业，人多、污染也多，最好不要在宁波搞了，我当时心情非常苦闷。”

带着这种苦闷的心情，马建荣在中国的西部地区和东南亚进行了考察，最终他得出了一个结论，“中国纺织业的制造优势20年内还没有一个国家能赶上。”

于是他心无旁骛，再次踏上征途。

如今，时移世易，物是人非，郑永刚已经去世，杉杉和服装业再无瓜葛。李如成则后悔地表示，“房地产的黄金时代已经过去了，金融投资的风险很大，而服装是可以一直做下去的产业，靠卖衣服一件件赚来的钱更稳健、更长久”。

事实证明，马建荣是对的。中国的纺织行业在2015年达到出口额顶峰，年纺织品出口份额占全球的37.8%，成衣出口份额占到了39.5%，同时承担了全球70%的合成纤维生产。

2015年之后，中国有剥离低端环节的趋势，成衣出口份额下降，但高附加值产品比例也在迅速提升。

在技术和设备的助推下，申洲国际成功获得了耐克的优先供應权，业务能力也趁势上了一个新台阶。其营收从2005年上市之初的24.8亿元，一路涨到了2020年的230亿元，年均复合增长率超过了16%。

一件件卖衣服，一样可以成为“红海之王”。

从“富士康”到“台积电”

在公众眼里，纺织品是低端制造业。

2010年前后，在环保压力、产业转移等因素的影响下，服装行业的很多工厂出现了利润下降的情况，很多小厂关停。而申洲国际之所以没有受到影响，反而和几大国际品牌关系更为密切，则要得益于申洲国际在产业链上下游的发展。

早在1997年马建荣初掌申洲之时，他就决心跳出低端代工，让工厂拥有设计能力，从OEM（原始设备制造商）转为ODM（原始设计制造商）。

到了2005年开始转型运动服装代工后，马建荣的坚持收到了回报。上市时，申洲国际融到的9亿港元全部用于设备升级改造，其中有1/4用于升级运动服装面料的研发技术，还扩建了一所6 000平方米的面料实验室。

2006年，申洲国际筹建的NIKE专用工厂与“申洲国际耐克设计开发中心”正式投入使用，并成功通过耐克、阿迪达斯和彪马3家知名运动品牌商面料检测许可。同时申洲国际和耐克及阿迪达斯合作的服装设计中心也投入运作。

在申洲国际的厂区内，品牌设计师提出的修改意见，几小时就能修改完成，大大缩短了产品的前导时间和新品投放市场的周期。

2012年，耐克找到自己在中国台湾的老搭档丰泰，希望将拳头技术Flyknit飞线鞋面进行量产。丰泰买来了150台编织机试了试，但吃不准Flyknit的市场前景，考虑到连耐克自己对Flyknit的市场化也有疑虑，就放弃了这笔订单。

由于Flyknit这类面料技术需要专用设备，制成品也只能为Nike的产品专用，对于代工厂来说，一旦产品在市场表现不好，意味着代工厂大部分设备投资都将打水漂，风险极大。

丰泰的退出让申洲国际趁机捡漏，大笔投入了近7亿元人民币，陆续购入2 000台设备，拿下了全部订单。

像耐克的Flyknit、Dry-fit，优衣库的HEATTECH、AIRism这样的特殊面料，都需要专门的生产线，这也成为申洲国际的竞争壁垒。更重要的是，申洲国际还参与了其中一些特殊面料的研发，帮助服装品牌实现了从面料研发，服装设计到成衣制造的全流程。

仅在2022年，申洲国际申请的专利数就达到102项，迄今累计申请专利767项，开发专利面料1 250个，与客户联合开发达800个。

借助技术优势，申洲国际成功让自己从“富士康”变成了“台积电”，变成了一家从技术上影响甚至主导行业、深度参与产品研发和技术进步的企业。

今天，在北仑区新碶街道的申洲国际宁波基地，面料研发、织布、染整、印绣花、剪裁缝制等厂区次第分布，在数字化工厂控制仓的统一调度下，各厂区实现高效协作。在海外厂区，生产流程并无二致。

马建荣说：“这是申洲国际的核心竞争力之一。”供应链各个工序环节建设在同一工业园区，在物理层面实现“无缝对接”，不仅减少了配货时间，也提升了面料使用率和产品良品率，降低了生产成本。

他给公司立下了一条规矩，每年净利润的一半要用来技术改造，这在许多技术密集型企业中也是少见的。“如果我们现在就选择停止，不出三年，申洲这个企业就会被同行赶上，被时代抛弃。所以我们的目标就是天天创新，永不止步。”

借助先进的技术、出色的管理能力以及打通全产业链的能力，申洲国际的人均效率远高于其他国家的制衣龙头企业。申洲国际通过一体化生产，可以将最短的交期压缩到15天内，而在其他的制衣厂，要完成这样的流程，最少需要2个月。

弯路？

如果富士康生产自己的品牌手机，台积电推出自己的品牌终端，他们能不能成为三星、華为？

马建荣虽然放弃了转投房地产的打算，但没有放弃扩大申洲国际业务边界。终于，他在2010年创办出“马威”自主服装品牌。

奉行简洁、现代和体现崭新生活方式的设计理念，马威广告中阐明以优质面料、合体裁剪、舒适穿着为目标，全力打造属于中国人自己的休闲服饰品牌。

广告很容易让人联想到优衣库，坊间也把马威作为优衣库的平替，收获了一众粉丝。

有申洲国际做背后支撑，马威的发展不可谓不快。从2011年8月，第一家门店在宁波世纪东方店开业以来，马威逐步从宁波走向全国，在浙江、上海、江苏、安徽、湖南等省份都有门店布局，截至2018年7月，马威已经有门店近90家。

2016年9月1日，申洲国际发布公告：公司于2016年8月26日与网易香港订立一份购股协议。公司同意向网易香港出售4 900股马威普通股，相当于马威已发行股份的49%。出售事项于2016年9月1日完成。

等于创办6年，马建荣几乎卖掉了马威一半的股份。为什么？

马威推出市场后，马建荣没有看到自主品牌带给自己增量效应，反而因为劳动力成本的提高，导致“申洲织造”渐渐失去国际代工的竞争力。到了2012年，“申洲织造”甚至还出现了停滞不前的情况。

这时候马建荣突然意识到，“申洲织造”是靠纺织起家的，现在的主要产业是纺织，为什么要舍近求远去搞自主品牌呢？

幡然悔悟的马建荣，决定顺应市场潮流，在东南亚创办自己的工厂。

2013年，申洲国际在越南西宁省设立面料生产企业，之后又增加了成衣生产业务；2015年，申洲国际又在越南胡志明市设立成衣和鞋面生产企业；2019年，申洲国际再次在柬埔寨成立成衣工厂。

马建荣说：“我们去境外办厂，目的并不是要把落后的生产输送到这些发展中国家去，而应该本着奥运精神，去做第一名，去带动当地的生产和消费，要将最先进的技术最漂亮的厂房建到这些国家，去帮助他们进步和发展。企业家需要具备这样的意识和远见去办厂，如果仅仅是为了贪图廉价的用工，我劝大家千万不要将工厂办到境外去。”

每一次海外设厂，申洲国际都将国内基地的先进设备和成熟的纵向一体化生产模式复制到当地，并先后派遣近2 000名技术、管理人才前往驻厂，推动当地纺织服装产业提升。在“一带一路”沿线国家，申洲国际的总投资已达14.5亿美元。

目前，申洲国际平均每天生产约200万件成衣，其中宁波工厂85万件、安徽工厂35万件、海外工厂80万件。

实际上，马威作为自主品牌，并非申洲国际核心业务，出售事项标志着马建荣逐步减持马威股权计划的第一步。到了2019年，马建荣已经彻底放弃“马威”品牌以及相关的自营店，反而进一步扩大东南亚面料的生产。

效果是显而易见的，2019年光是越南德利面料基地产量，就已经占到“申洲织造”总面料产量的一半。

生产面子，更要有面子

在申洲国际的总部大楼里，写了这样一句话：体面劳动，尊严生活。

2020年初，新冠疫情暴发时，马建荣一连好几天焦虑得睡不着，面临非常大的压力。在接受采访时，他曾说：一手抓防疫，一手抓复工，两手都要硬，尤其，防疫是重中之重。申洲不仅是全体员工避风的港湾，更是每位员工的家。

在马建荣看来，申洲最大的资产是员工，作为一家劳动密集型企业，更应该为员工提供舒适的工作环境。每年，申洲投入改善员工生活环境的资金都高达数亿元。

马建荣说：我始终认为，一名员工如果能在一家公司里面做一辈子，这是老板最大的福气。

众所周知，服装纺织行业是人员流动率最高的行业之一，但是申洲的人员流动率却持续降低，从2015年的4.7%下降至2020年的3.04%。疫情正面冲击制造业之时，申洲国际依旧给近9万名员工照常发放了工资。

近十年，申洲国际平均每年员工工资涨幅可以达到10%至13%。

这些数字，足以突破人们对于传统服装代工厂“廉价劳动”的刻板印象。

在纪录片《穿衣革命》里，申洲国际的工人只需扫一下二维码，就能让AGV智能机器人将面料准确地送到铺布机旁。20台AGV可以节省40个搬运工，还能将准确率提高至100%。

2016年，马建荣斥资1亿元修建了浙东地区规模最大的企业内部厨房配送中心，每天，从这里生产的饭菜，要配送到全公司16个食堂，保证员工能人人能吃上热腾腾的饭菜。

与优衣库的牵手曾让马建荣见识到一家国际化的企业精细化管理水平，而新世纪初乘上中国加入WTO的东风、参与欧美市场博弈，则让他更真切地感受到可持续发展能力对于一家企业的重要性。除了人员稳定率，可持续发展能力还包括环境治理、节能减排等多维度的指标考量。

正是这一点，让马建荣在面对“闷声发大财”还是“直面市场打量”时，顶住压力选择了上市之路——在他看来，全球化、专业化、规范化是一家优秀的公司站上时代大舞台时，不可或缺的通行证，资本市场会是申洲最好的“正身明镜”。

上市后，每年的年度报告中，环境、社會及管治内容都是申洲着墨的重点。2020年的回顾中显示，当年，申洲国际轻度污染的染色用水利用率约30%，烟尘排放量同比下降15.75%，通过推动“去煤化”项目，实现了所有成衣工厂全面告别用煤时代。

谁是下一个申洲？

远见，是马建荣身上最大的闪光点。

回顾马建荣一步步成为驭潮者，有三个核心要素：

1.规模即壁垒。

乘着优衣库的东风，申洲国际完成了原始的管理升级。而在随后的技术升级迭代中，公司又从中国第一大针织服装出口商，进军到技术性和价值更高的运动鞋服市场，逐步拿下了耐克、阿迪达斯、彪马等头部品牌。规模让申洲国际对上下游都有了一定的话语权，甚至可以左右原材料和成品的成本和最终售价。

2.赛道即机会。

服装行业有3个大市场：快时尚、运动鞋服和奢侈品。对于代工厂来说，制造工艺、快速周转、订单规模组成了一个不可能的三角。选择在哪个市场做代工，往往决定了一家公司的命运。申洲国际同时踩到了快时尚和运动鞋服市场的崛起。

3.价值是核心。

一件衣服从原材料到成衣，有一套由纺纱-坯布-面料-成衣这几个阶段组成的链条。优衣库创始人柳井正在其自传《一胜九败》里，就曾描述过早期摇粒绒衫的生产链条：原料来自日本供应商东丽，接着在印度尼西亚纺成丝，最后在中国完成纺织、染色和缝制。

在这个过程中，申洲国际和优衣库无意间分享了彼此的成长红利。此后，优衣库又陆续推出了HEATTECH、AIRism等面料技术，背后几乎都有申洲国际的身影。靠着面料“黑科技+低价基本款”这个公式，伪装成快时尚的优衣库一路火了二十年。

除了面料研发上的优势，申洲国际的另一张王牌是“一体化生产”，即将从面料生产到成衣制造的环节都攥在自己手里，能够协同管理生产全流程、灵活地安排生产。按照行业惯例，从接单到产品上架往往需要三个月，但申洲国际的平均交货周期仅为45天，备料充足的情况下最快可15天交付。

中国制造可能已经摆脱了粗制滥造的标签，但它的自我革命也许才刚刚开始。我们需要一个举国之力堆出来的芯片，也需要一万个从各个行业草根锤炼出来的申洲国际。