商业中不变的规律，对企业更有意义

文/林良旭

今年“6·18”，从消费者的感受来看是“安静”，从很多商家反馈来看是“没之前那么紧张了”，从各大电商平台的表现来看是“大力且低调”—在宣传投入和用户福利上似乎很卖力，但效果平平，最终连很多核心数据都不敢公布。

“6·18”现在和“双11”差不多，都是电商行业的重要节点，也是全民消费狂欢的节点。这个节点反馈出来的数据和市场情况，不仅反映了行业的变化，也在一定程度上反馈了整体的经济形势和消费习惯的变化。

这背后有宏观经济对消费力的影响，有各大电商平台分流的原因，也有日常直播间低价带货的原因，是综合因素所致，而非单一因素造成。

但如果只关注各种变化，不仅解决不了问题，还会让你越来越焦虑。所以我更想和大家说的是，我们也要通过“6·18”去发现一些不变的东西，这对于我们品牌和公司的经营来说更有意义。

经过大量商业案例研究和商业实践，我总结了一些不变的商业规律，希望对你有启发。

性价比不等于低价，高性价比的本质是超值感

很多人一提起性价比，就会联想到低价。但是性价比并不等于低价，很多消费者要的也不仅仅是低价，而是超出这个价格的超值感。

这次“6·18”虽然折扣力度也不小，但很多消费者并没有多大的兴奋与期待，除了收入变化带来的消book=49,ebook=51费谨慎心理，还有一个重要原因，就是各类直播间的天天低价降低了大家对“6·18”的期待。就像以前过年才能吃上一顿肉，现在天天都能吃肉，到了过年就不会有多大的兴奋与期待了。

如何让消费者觉得超值，这是一个不变的商业原则。要么同样的价格，提供更多的价值；要么同样的价值，价格做到更低。

拉长商业发展史，从人性的角度来看，有时候消费者要的并不是真的便宜，而是占便宜的感觉。这个和有钱没钱无关，而是一种共同心理，本质一样，只是表现方式和形式不同罢了。

但是不管怎么定价都一定会有人觉得高，而价格的高低只是商业模式和客群定位不同。哪种更好，取决于市场情况和企业本身的战略优势。就像喜欢蜜雪冰城的核心群体和喜茶的客群是不同的，只是现有的市场情况更利于蜜雪冰城模式的大规模发展。

低价不是竞争力，低成本带来的低价才是

现在很多所谓的低价，只是通过折扣、补贴等促销方式来实现，这种更多是降低毛利、压缩利润，如果降低太多就是赔本赚吆喝，对于大部分品牌商来说并不持久。

很多品牌并没有多少利润空间和后端的产品支撑，就盲目去找头部的直播主播合作，最终结果就是卖得越多，亏得也越多。直播现在本质是一种渠道，消费者在直播间购买的主要原因是价格更低。我们服务的一些客户也都提出过要做直播渠道，找知名主播合作带货，我们的建议就是，只有在前期品牌铺垫得差不多了，并且有足够的后续赢利产品设计时才可以。

著名竞争战略学家迈克尔·波特提出过一个重要观点—低价不是竞争力，低成本带来的低价才是。

促销只是暂时降低了消费者购买品牌或产品的门槛，如果无法比同行降低成本，持续的低价只能造成两败俱伤，或者杀敌一千自损八百。所以一定要清楚，通过各种促销形成的低价无法构成竞争力，能够持续创造低成本才是竞争力。

真正有竞争力的企业，都会想方设法地去实现总成本领先，建立自己的竞争壁垒。这就要求企业通过系统性的方式去考虑各个链条和环节，实现降本增效。比如优化供应链、降低固定成本、提高人员效率等。

最近比较火的数字人直播、AIGC（人工智能生成内容）等，本质都是在提高企业效率，降低不必要的成本。降本增效是企业经营中贯穿始终的核心线。

不能只盯着竞争对手，应多关注消费者需求

由于电商行业的价格非常透明，导致大家天天盯着同行是否降价、是否推出了新品、是否有什么新变化……几乎大部分精力都放在竞争对手上了。这种现状在其他行业也差不多。

关注竞争对手本身没有错，但是如果一直将精力放在这上面，就会忽略最重要的东西—消费者需求。

book=50,ebook=52消费者需求才是我们经营的根本。如果你连自己的核心消费者是谁、消费者的核心需求是什么都不知道，或者随着时间的推移、时代的发展慢慢不清楚这些了，你就会陷入一种只会与同行进行低价竞争的恶性循环中，最终钱没赚到还心累。

我们服务过一个餐饮品牌客户，他在找到我们之前陷入了和附近商圈同行的比价竞争中，天天跑到自认为的对手那里去蹲点，看他们又做了什么活动、又上了什么产品等，然后不断模仿跟进，但生意始终没有起色。其实原因很简单，如果你所有的东西都和别人一样，消费者选择你的原因只有一个，那就是低价。后来，我们对品牌重新定位，突出自身食材优势，然后将价格提升，生意反而更好了，利润也更高了。

我想通过这个案例告诉大家，我们首要的是思考我们的核心客群是谁以及他们的需求是什么，思考我们应该怎么围绕核心客群的需求提供更好的解决方案。这也是一种错位竞争：争夺不同的客群，形成自己的独特价值和竞争力。

商业获胜的本质就是以多胜少，不要想着讨巧

战争和商业虽然形式不同，但很多底层逻辑是相同的。“6·18”其实也相当于一场商业战争了，而这个世界上只有一种胜利，就是以强胜弱、以多胜少—你去看所有能够打赢的战争，无不遵循这个基础的规律，这也是再简单不过的常识、常理，但却并不是所有人都真的会遵守，因为背后还有人性等因素。

《孙子兵法》“谋攻篇”讲过：“用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则分之，敌则能战之，少则能逃之，不若则能避之。”

这就是说，每次战役都至少要求比敌人多5—10倍的兵力，才能有接近100%的胜算。如果整体上兵力比敌人少，就要通过将敌人的兵力分散，然后我军集中优势兵力去制造局部的优势，达到以多胜少的结果，将敌人歼灭。

事实上，很多经典的以少胜多、以弱胜强的战争案例，本质上也是在制造局部的以多胜少，比如运用游击战、运动战等策略，实现切割、分散、战胜敌人。

这也是《孙子兵法》在“虚实篇”说的“我专为一，敌分为十，是以十攻其一也，则我众而敌寡”的意思。这样就可以不断积累局部胜利，最终实现全局的胜利。小胜积累多了就是大胜。

如果理解了以多胜少这个原则，基本上大部分商业战略就很容易通晓了，包括扬长避短、资源聚焦、协同行动等原则，或者总成本领先、差异化和市场细分三大通用竞争战略。这些原则，其实都是在不同阶段和不同敌我兵力情况下而采取的相应策略，殊途同归，本质都是为了制造以多胜少的竞争优势。

比如，在企业初期或没有多少资源优势时，想要和那些有钱、有资源、有经验的企业进行正面竞争，几乎是不可能获胜的。所以有些聪明的企业采取了资源聚焦、差异化、市场细分等策略，就是为了实现以多胜少的效果。我们服务过一个河南的火锅品牌，客户当时想要去一线城市开店，但我们不建议他去，而建议他首先立足河南，做深做透本地市场，然后再逐步向周边三、四线城市扩张，走一个“农村包围城市”的战略路线，这样赢得市场的成功率才大。

因为，如果去了一、二线城市，就必然会和海底捞等强势品牌竞争，而客户的团队、供应链等综合实力又没有海底捞强，凭什么获胜？只有先在竞争并不是特别激烈且有竞争优势的地方立足（客户在当地有一定知名度），然后不断打磨团队、优化供应链，这样才能保证既不失去当地的市场地位，又能为将来的book=51,ebook=53扩张积累更强的竞争实力。

电商和其他行业也是一样的逻辑。

做自己有优势的事，不要盲目跟进所谓的赚钱项目

很多业内人士都在讨论当下更适合做什么生意、做什么生意更赚钱，不少人都说消费降级了，要做客单价低一些的生意，或者要将自己的产品价格调低。

消费升级或者消费降级，我觉得这两种说法没有对错。因为在为不同企业做咨询服务时，我们接触了很多与市面上论调相反但却更赚钱的客户和项目。

其实，市场上赚钱的机会一直存在，无论何时做高价或低价都会有市场。市场更多是分级，不能单一地看待。非要说哪个更赚钱，我觉得是—选择符合你资源和能力优势的事更能赚钱。就像明星可以制造很多流量，但是不一定能经营好一家店。

商业要懂得扬长避短，尤其是在暴利行业，竞争也很激烈，面对一众竞争者，不擅长的你又凭什么赚钱？

不拥抱时代和市场变化、不学习新技术和新知识就会落后，这是基础。但是在这个基础上，无论是入行、转行，还是调整产品规划、商业模式、发展路径，不仅要考虑市场机会，还要考虑自身优势。

商业原则千千万万，每个人的观点都不同。以上五点是我从大量被验证的实践案例中总结而来，请各位自行采纳。