集团公司全面预算管理的实施与优化

金鹿

摘要：新时期，企业要在激烈的市场竞争中占据有利地位，必须全面提升管理水平。全面预算管理具有系统性、综合性、科学性的特点，是现代国企和大型企业财务管理与内部控制充分融合而形成的新型管理手段。然而由于受到内部、外部因素的综合性影响，使得集团公司在实施全面预算管理时存在一系列的缺陷和不足，这就需要公司对这些问题高度重视，采取科学措施来进行优化，从而帮助企业在未来的市场竞争中健康长久发展。

关键词：集团公司；全面预算管理；必要性；优化策略

不同于一般企业，集团公司的经营体量较大，涉及众多的经营种类，尤其是在当前国内经济快速发展背景下，集团公司在经营过程中面临的竞争压力不断增大，其要想获得稳定长足发展，就必须积极做好全面预算管理工作，实现各类资源的合理配置，优化公司运营成本，提高经营质量，从而具备更强的市场竞争力。然而就实际情况而言，很多集团公司在开展此类工作时，普遍存在预算执行力度不足、预算编制方法不合理、信息化水平不高等诸多问题。基于这一背景，集团公司需要结合自身实际经营需求，分析自身当下全面预算管理存在的问题，提出针对性地优化措施，以确保这一财务管理方法的价值在应用中得到体现。

一、集团公司全面预算管理的职能及必要性分析

（一）集团公司全面预算管理的职能

1. 计划职能。规划应明确公司的经营目的、合理分配资源和任务、制定系统与流程，还包含了与任务实施相关的各要素分配，是综合性和全面性融合的计划。全面预算管理是基于公司实际情况，对公司经营发展做出整体性规划。当公司将总体战略目标从不同层次出发，细分成若干个小目标时，就需要逐步实现这些小目标，所以必须认真计划这些步骤，再结合当下市场发展趋势完成计划与目标的量化，选择最佳的时间为每项操作分配最优的资源，从而保证总体目标的顺利实现。

2. 整合职能。全面预算能够促进企业资源的高度整合与统筹配置的有效实现。在企业成立初期，需要基于经营目标提出针对性经营计划，对分散或是潜在的信息流、人流、资金流等有限资源加以有效集合，然后将这些资源合理应用到各项交易活动当中，从而提高管理质量，节省经营成本，实现各方面资源的高效应用，从而在经营过程中获得较为突出的收益。

3. 控制职能。全面预算管理一直渗透在企业经营、财务与投资管理的全过程当中，其以预算为依据，包含了“全程性”职能。全面预算管理的控制职能具体体现为：①事前预警，即事前预防，借助于合理的预算数据，为企业管理者制定经营决策提供科学指导，尽可能避免经营过程中可能发生的不良偏差；②事中控制，即在预算执行时，需结合企业内外部环境的发展变化情况及各方面影响因素来对偏差加以及时调整，防止偏离经营目标；③事后管理，即采用预算考核评价方法，对比具体经营成果与企业预算状况，找出偏差及原因，制定科学、可行的改进策略。

4. 业绩考评职能。绩效考核是全面预算管理中不可或缺的环节，通过定性和定量分析，可以客观、科学地展现出企业某一运营阶段取得的成绩，明确企业各责任主体实现预算的具体状况，尽快纠正错误和时间差异，并总结经验教训，进一步优化和完善预算管理措施，避免下一阶段发生同类错误。

（二）集团公司全面预算管理的必要性

1. 增强公司的战略管理能力。全面预算管理的实施，能够进一步巩固公司战略目标，且将这一目标定量化。通常情况下，公司战略目标的实现与预算的执行具有相同的目标。在公司经营过程中，通过落实预算监督工作，能够有效实现企业的目标，还能够及时发现潜在的风险和未知的机会。当公司遇到无法预测的市场行情时，管理者可以结合相关数据信息来对预算进行调整，做出相应的决定，从而主动地承担和規避风险。通过这一措施，虽然无法完全消除风险，但是能够帮助公司对相应的战略规划内容进行动态化的调整，保证公司战略管理的适应性，在很大程度上减轻风险可能带来的不良后果。

2. 有助于高效应用公司资源。在这种预算方式下，能够促进公司对自身有效资源的优化配置和高效使用，避免不必要的资源浪费。同时，集团公司内部的所有部门与相关职能岗位应当认识到全面预算管理的应用意义，积极配合公司的各项工作，在企业总目标的统一领导下协调开展各环节的经济活动，促使公司有限的资源能够获得最大化的经济效益。

3. 有效管理经营风险。在全面预算管理模式下，有利于集团公司管理者初步掌握企业下一阶段的经营状况，明确市场导向，并提前发现企业运营过程中可能遇到的潜在风险，一旦情况出现偏差时，能够及时预测相应的风险点，并采取有效的预防措施。当集团公司运营期间遇到市场不稳定状况时，需要管理者科学预测当下市场变化状况，准确预估市场的未来发展趋势，从而合理调整预算，优化经营策略，尽可能降低商业风险。

4. 节约成本，提升经济利润。在集团公司运营期间，通过制定科学、可行的全面预算管理考评奖罚制度，能够对自身追求的高收入与低成本进行约束和激励。即相关职能人员在预算编制时结合企业内部网环境状况，提出相应的企业收入提高和成本节约的计划。成本和收入作为重要的利润指标，必须在预算执行中被重视起来，通过采取有效措施来帮助企业更好地应对瞬息万变的市场环境，促进企业经济利润的提升。

二、集团公司全面预算管理存在的问题

（一）预算编制方法单一

合理的预算编制方式能够充分反映出集团公司现阶段以及未来一定时期的经营情况，以确保其战略目标的正常实现。然而就现实情况来看，由于很多集团公司全面实施预算管理的时间较短，编制缺乏合理性与有效性，致使企业在全面预算管理推行过程中无法充分发挥其真正的价值作用。同时在预算编制方面，依然采用较为传统的增量预算法与固定预算法，编制方法单一且简单，如：对于销售预算而言，仅仅是由营销部门结合市场调研结果和现有订单加以编制，忽视与其他部门的沟通交流，也没有考虑到宏观环境的变化，这就导致预算失去有效性；对于生产预算，只是结合前一年企业的产量与预算具体执行结果加以编制，没有考虑到市场环境与经营环境的动态变化，从而致使预算编制失去客观性，难以提升公司的经济利润。另外，虽然增量预算考虑到集团公司运营中可能存在的一些风险，然而由于增减幅度的设置具有很强的不确定性，所以容易影响到预算编制的客观性与合理性。

（二）预算执行力度不强

预算执行属于十分重要的环节，能够保障预算计划的有序落实与预算体系的正常运转。在具体执行过程中，集团公司应当成立专门的监管部门，负责对公司内部各职能部门的预算执行情况进行监管，从而促进预算计划的顺利执行。但从实际情况来看，当前许多集团公司在预算执行期间缺乏科学的监管措施，审批过程简单，领导层和管理层过于关注日常事务的开展，没有做好预算执行的事中控制，片面认为只要获得相应的结果就可以，即使遇到预算计划落实不到位的地方，也没有尽快纠正和处理，导致各职能部门在执行预算计划时对一些不符合预算计划的现象视而不见，美化预算执行报告，这就导致上级监管单位无法了解到正确、全面的预算执行情况和执行结果，从而影响到公司统筹规划、资源分配的合理性与有效性。

（三）管理监督能力不足

一方面，缺乏监督性机构，导致制衡作用失效。通常情况下，集团公司都是由董事会牵头在整个公司内部开展全面预算管理，这也为其完善全面预算管理组织机制提供了有利的条件，然而由于大部分集团公司董事会参与预算管理的时间通常较短，对所采用管理模式认识不到位，尤其是没有在现行机制中引入专门的预算监督机构，从而无法对公司全面预算管理全过程进行独立的预算管理监督。同时，在组织结构建设中，应注意明确全面预算管理部门的监督管理的责任，将全面预算的监督管理渗透到整个管理过程之中，从而有效促进这种预算管理方式落实；然而在现实操作中，大多是集团公司的全面预算管理部门既要负责预算的组织实施，还要负责预算的管理监督，使得预算执行人员与预算管理监督人员相互重叠，导致预算管理监督失去独立性与客观性，监管人员可能会为了谋取自身私利而忽视整个管理流程中出现的问题，最终导致预算管理监督无法充分发挥作用。

另一方面，基层覆盖性不足，预算管理监督效果不理想。目前由于集团公司对这种管理方式存在着认识不清的问题，造成实际管理中将其简单地看作是财务收支预算的延伸，全面预算管理部门是由财务部门演变而来，主体组成部分是财务人员，尽管会覆盖到一些其他部门的管理人员，然而依然由财务管理人员负责，这就忽视了公司各个业务环节的基层人员，使之预算管理监督丧失可行性、科学性与有效性。

（四）预算管理未与发展战略相匹配

在实际开展管理工作时，集团公司往往会以利润总额为出发点，结合利润目标的制定与分解来编制全面预算管理方案，由领导者直接下达利润目标，这时有的领导者为能够提升集团公司合并口径的利润完成数，就会提出相對偏高的年度利润目标。同时，在制定利润目标时，有的领导者缺少对整个集团公司具体运用状况与战略规划的了解，仅仅是依据集团上一年度的财务报告来加以评估，这就导致利润目标缺乏合理性与可行性。另外，在分解全面预算各项目与各指标时，财务人员主要是依据过去年度的月度与季度利润的完成状况，来均衡地分配整体的利润目标，这种分配方式非常简单，不能正确预测下一年集团公司的经营状况，导致年度预算目标与最终取得业绩存在较大的差异，从而造成公司设定的全面预算管理目标丧失可实现的必要性。

（五）全面预算管理信息化水平不足

在信息化时代背景下，我国集团公司逐步将各种先进的信息技术引入到全面预算管理工作之中，即结合集团公司的实际状况开发了相应的财务软件，并组织工作人员进行会计核算平台、信息技术应用等方面的培训，以积极促进集团公司信息化发展。然而纵观集团公司信息化建设情况，普遍存在过于重视会计核算与公司管理信息系统的基础性操作教育培训，很少涉及全面预算管理信息化的相关教育培训，在公司内部的覆盖面较窄，这就导致其整体全面预算管理信息水平不高。同时，有的集团公司由于受到自身内部局域网的限制，致使其难以打造一个集多方面工作为一体的信息化管理平台，这就在很大程度上增加了预算数据在公司内部各部门、各岗位之间的传递成本，从而容易出现各种各样的预算管理风险。另外，在全面预算管理信息化建设中，集团公司过于重视短期业绩的高低，并不愿意投入更多的资金来进行信息化建设，从而导致全面预算管理信息化水平不足。

三、集团公司全面预算管理的实施与优化策略

（一）采用多元化预算编制方法

现阶段，以往所应用的预算编制方法已经无法适应集团公司的全面预算管理体系。基于这一情况，集团公司应当积极转变以往的预算编制思路，通过引入平衡计分卡来实现对全面预算的多层次、多维度以及系统化的管理，从而进一步丰富和优化预算编制方法。集团公司应当结合自身情况，对预算编制方法进行灵活组合与运用，这样做能够显著提升全面预算管理的有效性。现有的全面预算编制方法多种多样，集团公司应当参照客观状况来选择合适的编制方式，如：针对宣传费、员工培训费等各种间接性费用，可选择零基预算编制方法；针对成本费用中的常规性或是例行性项目，可选择增量预算编制方法；针对现金流量预算，可选择滚动预算编制方法，以帮助企业管理者及时掌握资金动态与资金运转状况；针对由于业务量大小的变化而产生的客户服务费和产品研发费用，可选择弹性预算编制方法；针对长期项目，可选择混合滚动预算编制方法。

（二）提升预算执行力度

一方面，在执行预算的过程中，应提升其刚性力度。在完成全面预算编制工作后，相关人员需要结合集团公司的具体状况来对预算目标进行合理分析，且确保各个目标执行到位。即集团公司全面预算管理部门会将上级部门审批通过的预算执行计划方案下达到各个部门，并采取有效的措施来确保方案的顺利落实，具体包括：（1）全面预算管理部门作为预算管理监督机构，需要对各部门预算执行进度与执行力度进行全过程跟踪，严格检查正在进行的业务活动，对预算执行是否规范、标准进行判断，如果存在问题或是不足，需要督促相关责任人尽快改正。（2）规范找出预算执行过程中的一些问题，基于这些问题，相关管理人员首先需要明确找出问题发生的原因，如果是由于部门沟通不到位、管理不善等主观原因而引发的问题，应当找出相关负责人，追究其责任，要求在规定期限内完成整改；如果是由于市场环境变化、国家新政、自然灾害等客观原因而引发的问题，应当召开专门的会议，协助相关部门采取有效的应对办法。（3）统筹预算执行的均衡性，在较短时间内得到集团公司各部门的预算执行报告，定期组织开展一次数据分析会议，建议每月至少一次，确保各部门均衡地完成相关预算要求，倘若偏离系数过大，需要督促相关部门加大预算执行力度，严格遵守全面预算执行计划。

另一方面，不同预算项目选择不同的控制方法。由于全面预算控制的范围非常广泛，在管理流程上涉及预算编制、预算调整及预算执行等，在内容上涉及业务预算、资本预算及现金预算等，在实施控制的主体上包含了公司的每一位工作人员，故而预算执行需要预算管理部门、各执行部门和各岗位工作人员的共同完成。为有效提升预算执行力度，集团企业应当对各项预算选用专门的控制方法，如：对于资本预算的执行，集团公司应当设立专门的档案来对项目发生的成本与费用进行详细记录，全面预算管理部门需每隔一段时间对该项目的预算执行情况进行审查，明确项目进展状况。

（三）提升管理监督能力

一方面，构建科学、完善的组织管理机制。在实际开展工作中，集团公司需要结合自身具体情况，充分考虑全面预算管理的特征与要求，持续完善全面预算管理组织机制，即成立一个专门的预算管理监督部门，配合公司内部其他职能部门对预算调整起到制衡作用。与此同时，集团公司可以在委员会之下设置内审委员会与考评委员会，前者负责对预算编制与执行过程的审计，后者负责制定考评与奖惩制度，配合完成全面预算管理监督工作。另外，在全面预算管理组织结构中，集团公司可遵循“三权分立、各司其职”的原则，在年度预算编制工作中基于战略目标进行逐层分解，并采用更为科学细化的编制流程，来进一步优化预算组织，实现对公司管理工作的总体管理监督和领导，从而切实提高集团公司的管理水平，为公司增效。

另一方面，引入审计部门，强化预算考评审计监督。为了确保全面预算考核的真实性、准确性、公平性与公正性，避免集团公司内部各部门及工作人员为了谋取私利，或是为了完成考核任务而弄虚作假，集团公司应当在开展预算考核前，引入审计部门负责各部门、各岗位人员考核数据的审计工作，包括：全面审查所提供的预算执行报告，对其中数据信息的客观性和准确性进行严格审查，并重新测算预算执行数据，从而更好地保障预算考核数据的真实性、有效性，督促各部门和工作人员认真对待预算执行工作。

（四）注重将预算管理与发展战略匹配

集团公司在开展全面预算管理工作时，首先必须明确自身的发展方向，这是保证预算编制可行性与有效的基础依据。只有合理决定公司的预算目标，才能够保证战略目标的顺利实现，促进企业健康发展，且有利于全面预算管理的有序开展，充分发挥着企业预算的价值。基于此，针对预算目标的制定，集团公司必须依据自身的战略目标，对当下身处的内外部环境进行综合分析，提出符合公司行业周期特征的长期、短期目标。同时，需要结合公司预算管理的实际水平来开展预算的分解工作，对预算目标加以科学细分，以保证下达的年度经营目标能够顺利完成。预算编制应当遵循实事求是的原则，科学引导预算目标，并持续优化和完善公司的运营模式与产业结构，从而有效强化公司的管理效率与经济效益，合理改善经营，以确保相关预算责任主体顺利实现预算目标。另外，很多集团公司的预算编制主要由财务人员负责，在这一过程中财务人员往往过于关注财务“数字”，而忽视这些数字背后的业务本质，要想发挥出全面预算编制真正意义和价值，应当采用通俗易懂的方式来表达财务数据，即围绕集团企业发展战略目标，基于业务的实质经营战略情况，不局限于数字的表面，且融入公司的战略思考中，从而针对性地进行预算编制。

（五）提升全面预算管理信息化水平

现如今，集团公司已离不开信息化建设，集团公司应当正确认识信息技术在全面预算管理中的重要作用，加大信息化建设的资金投入力度，进一步优化信息化平台，确保公司拥有可以渗透整个经营过程与业务链的全面预算管理信息化平台，从而提高各类数据信息的采集、处理、获取及审核效率，为全面预算管理的科学开展提供必要的数据支持。同时，为保证集团公司内部各部门、各岗位人员之间的顺畅沟通和交流，提高信息交流效率，需要在公司内部建立相对统一的信息化管理标准，从而促进公司内部信息化发展水平相一致。另外，集团公司应当加强对全体工作人员的教育培训，使之能够具备良好的计算机应用水平，并能够熟练使用所建设的信息化平台，从而切实提高公司在预算管理过程中的信息化水平。

四、结语

综上所述，对于集团公司而言，通过切实做好全面预算管理工作，不仅有利于增强公司的战略管理能力，实现资源的高效使用，还能够有效管理经营风险，节约成本，提升经济利润，从而促进公司的健康长久发展。然而在具体实践中，由于受到多重因素的影响，导致很多集团公司的全面预算管理实施效果不理想，为此，公司应当结合自身实际状况，积极引入多样化的预算编制方法，提升预算执行力度，保证预算管理与公司发展战略相契合，并加强信息化平台建设，从而促使全面预算管理的价值作用得到有效发挥。

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（作者单位：嘉善县国有资产投资集团有限公司）