联合体模式下ITER TAC1项目管理架构的搭建

江 涛

(1.核工业西南物理研究院，四川 成都 610225；2.ITER TAC1中法联合体项目部，法国 圣宝莱·杜朗兹 13115)

国际热核聚变实验堆计划(简称“核聚变计划”)主机安装一号合同(简称“安装一号合”)于2019年9月30日在北京签订，由中核集团中核工程牵头的中法联合体(成员包括中国核电工程有限公司、核工业西南物理研究院、中国核工业二三建设有限公司、中科院合肥等离子体物理研究所及法国法马通公司)负责项目实施。TAC1合同是ITER国际组织迄今为止金额最大的工程承包合同，是有史以来中国企业在欧洲市场中竞标的最大核能工程项目，也是中国核能单位首次以工程承包形式成功参与中标的国际大科学工程项目。

合同内容覆盖了ITER最重要的主机设备安装工作，包含了低温杜瓦结构的安装以及杜瓦和真空容器之间所有系统的安装。其目标是：对应各工作阶段完成节点安装任务。共分4个阶段：P0、P1、P2、P3。合同总周期为90个月(7.5年)，任务细分为550多个安装工作包(CWP)，目前项目处于P1阶段。

2020年7月28日，ITER计划重大工程安装启动仪式在法国南部卡达拉舍举行，国家主席习近平致贺信并指出，计划实施以来，中方始终恪守国际承诺，中国企业和科研人员勇挑重担，与国际同行，齐心协力，为计划的顺利推进贡献了中国智慧和中国力量。TAC1中法联合体代表现场参加了安装启动活动。

近三年，法国当地出现多轮疫情，现场项目部始终坚持抗疫、施工两手抓，克服了海外严重疫情环境下，工期紧、安全质量要求高、技术要求不明确、变更多等困难。于2020年8月19日顺利通过了P0阶段考核节点后，在P1阶段相继成功实施了杜瓦底座安装、杜瓦下部筒体、下部冷屏、极向场PF6/PF5线圈、底部校正场线圈、中心柱及工作平台、预紧环等多个安装里程碑节点，按时、保质、安全地完成了阶段性合同任务。2021年10月27日TAC1成功实现ITER主机安装第一阶段重大节点任务，即具备吊装真空容器的条件。中核集团董事长与ITER组织时任总干事长互致贺信。

自承担项目以来，TAC1联合体在中国国际核聚变能源计划执行中心，中核集团等多方领导的指导和支持下，现场项目部统筹帷幄，联合体各家单位积极摸索，正逐步建立一套适应国际化大科学工程项目的联合体模式的管理架构[1]。

1 TAC1管理架构

面对项目子任务多、单个任务周期短、专业性强、涉及内容广、技术要求高、现场变更频繁的特点，联合体团队通过工程实践，与ITER国际组织和海外先进公司合作交流，逐步熟悉并掌握了国际公认的项目管理标准和方法[2]，建立了一套接轨国际化工程项目管理，联合体模式下以工作包任务为核心的大科学工程项目管理架构，打造了一支核聚变工程建设的国际化管理人才队伍，培养了一批懂专业、会管理的聚变工程领域的复合型人才。TAC1项目管理架构自上而下分为决策层、管理层和执行层3个层级，如图1所示。

图1 TAC1管理架构示意Fig.1 The schematic of the TAC1 management architecture

1.1 项目决策层

项目决策层是重大问题的决策者，负责中法联合体各方的战略协调工作。中法联合体5家成员单位团结协作，发挥所长，按照中国核电工程有限公司负责牵头项目管理，中国核工业二三建设有限公司负责主体现场施工，两家专业院所负责核心专业技术，法马通公司主要承担质量和安全管理的大体分工，开展具体工作。决策层的沟通协调机制主要包括两个部分。

(1)中方决策委员会

中方决策委员会是中方团队集体研究项目重大事项、定期协商沟通有关情况的会议。决策委员会由中国核电工程有限公司、核工业西南物理研究院、中国核工业二三建设有限公司、中科院等离子体物理研究所、中国国际核聚变能源计划执行中心、中国核电工程(欧洲)简易股份有限公司6家单位组成。中方决策委员会每3个月召开一次会议，主要职责包括：

1)审议决策委员会自身制度建设事宜；

2)审议与决策ITER组织合同的仲裁、重大变更和索赔事项；

3)审议与决策中方团队与法马通之间的重大争议事项；

4)审议与决策中方团队成员之间的重大争议事项；

5)审议与决策TAC1项目部领导班子(PMO)岗位人员的任命、裁撤、更换；

6)审议与决策向TAC1项目部和现场欧洲公司的授权事项；

7)审议与决策超出TAC1项目部和现场欧洲公司经济授权事项；

8)审议与决策中方团队转移定价方案；

9)审议TAC1项目年度财务报告；

10)其他需提交决策委员会审议和决议的事项。

(2)中法定期会议

中法定期会议是由中方中国核电工程有限公司(以下简称中核工程)高层和法国法马通公司(以下简称法马通)高层定期协商沟通项目有关情况的会议，每个月召开一次会议，由中核工程总经理和法马通高级副总裁参加，以促进中法双方的沟通和协调。在中法联合体模式下，法方法马通公司发挥其当地公司熟悉法国核安全局相关核能法令、法规、环境保护及人员劳动保护规范等优势，主要承担合同中质量管理和现场安全管理工作。在合同责任上法方不承担连带责任，相对独立；中核工程作为中方联合体的代表与法方总体协调。

1.2 项目管理层

在中法联合体模式下，总经理部(PMO)是项目层面的负责人团队、领导班子，直接管理和控制项目工作，负责项目的综合管理和协调工作。整个班子由中外成员方代表共6人组成，其中一名总指挥，一名总经理，两名副总经理和两名总工程师(如图2所示)。项目总指挥是领导班子的带头人，在联合体协议和决策委员会授权范围内开展工作，重大事项采用集体会议决策的形式。班子成员是来自各家成员单位的代表，除了履行分工职责以外，还负责各自前台团队的日常管理，以及与各自后台的日常沟通。管理层高级职位的主要权责如下。

图2 组织结构示意图Fig.2 The schematic of the organizational structure

1)项目总指挥负责全面主持中法联合体ITER项目部各项工作；负责联合体成员的合作与协调，主持召开项目部总经理部会议并贯彻落实会议的决议和决定；负责项目总体安全和质量工作，是质量和安全的第一责任人；负责法治合规管理，为推进法治建设第一责任人；负责人力资源、干部管理和人才队伍建设、薪酬和福利、财务、预算、资产和内控管理；总体负责后台技术支持，协调前后台工作。

2)总经理负责协助项目总指挥，贯彻落实总经理部会议的决议和决定。协助总指挥管理综合行政事务，疫情防控、外事及公共管理、固定资产、信息技术管理等。负责项目商务合同管理，采购、物资和物项管理；负责项目计划与进度、费控、风险和考核等。

3)一名中方副总，受项目总指挥委托，负责现场施工计划协调管理，施工人力及支持协调等工作。协助项目总指挥管理现场安全和质量工作。

4)一名法方副总，根据中法联合体协议，负责协助项目总指挥与法方法马通公司的管理层沟通工作，负责项目质保和安全管理等事宜。

5)两名总工，受项目总指挥委托，负责各自专业领域内的技术管理，包括：技术决策、技术文件的审批、支持并参与项目部的培训工作、组织审核工作包初始工作策划、提供技术指导和支持，以及牵头技术关键问题或难点的解决等；负责工作包技术协调和技术支持专家组管理工作。

1.3 执行层(安装工作包的综合管理)

执行层的多个部门建立了以安装工作包任务为核心的运转机制。其中，工作包负责人岗位是根据2020年项目P0-P1阶段整改方案制定，是联合体现场团队前期从不适应到适应TAC1国际大科学项目管理的一个重要环节。根据ITER国际组织提出的P0阶段整改要求，联合体于2020年6月开始果断调整，逐步建立以安装工作包负责人和现场施工工长为核心的现场施工管理架构。同期，项目部立即开展了安装工作包负责人的岗位职责和任务梳理，启动了精细化管理。围绕安装工作包任务的执行，根据技术内容的不同，为了发挥联合体模式下各家优势，此岗位的工作分别是由联合体中方或法方骨干技术人员担当。

1.3.1 安装工作包负责人的职责和任务

安装工作包负责人是具体工作包的协调者和综合管理者，从任务分解开始，文件策划、施工文件组织与出版、到移交施工文件、组织技术交底、协助安全部和质控部向ITER提交文件[3]；支持现场施工的组织；协调设计、采购、施工、贯穿工作包全过程的任务跟踪；主导负责与ITER国际组织/现场国际监理的接口，向工作包管理部和项目部专家团队汇报工作。职责贯穿工作包任务的启动、规划、执行、监控和收尾五大过程组，主要包括：

1)负责工作包任务的识别，完成任务分解，确定和安排专用工机具设计，组织完成安装文件的编制、提交，直至业主审批；负责整个过程中与ITER组织/现场国际监理的沟通；

2)负责将工作包人力，物项和计划需求移交控制部，支持控制部计划工作的开展；

3)负责提出采购需求，支持采购任务实施、督促设备、工具或材料的采购或加工；

4)指导施工团队及时识别和解决施工过程中出现的技术问题，协助工程部(工长)监控和推进现场施工高质量、按计划进行；

5)组织提供工作包工时评估，支持合同部报价及变更索赔工作的开展；支持完工文件的准备和提交，直至最终设备的移交。

1.3.2 主要工作接口

工作包负责人对内与各具体主管部门接口，对外主导与ITER组织和现场国际监理(CMA)的技术接口。每个包都有自己包内的周例会和技术讨论会议，包内涉及的中外成员(包括ITER组织和CMA人员)都每周参加技术讨论，跟踪情况，合作推进。在项目层面分别还有内部周例会、与ITER和CMA的周例会，工作包负责人也需要做专门的进展情况汇报，以便管理层及时发现问题、解决问题。其工作特点是：单个工作包相对独立，专人负责，沟通协调工作量大，需迅速响应，相关方管理难度大。总体上，工作包前期工作以安装文件准备，专用工机具设计，测试和材料准备为主，后期以现场施工技术支持，变更管理，完工文件和移交为主。主要工作接口如图3所示。

图3 安装工作包负责人主要工作接口示意图Fig.3 The schematic of the main working interface of the person in charge of CWP

1.4 执行层(现场施工)

围绕工作包任务的执行，现场施工活动是由工程部领导下的以现场施工工长为核心的现场施工团队负责具体执行。在施工现场，一名工长负责一个或多个工作包的施工活动，全面负责该工作包的施工组织。在工作包负责人的支持下，工长负责该工作包施工过程中的技术再交底、技术问题解决、施工物项管理、施工安全管理、施工质量管理、施工人员管理、现场施工计划安排以及施工场地协调等。工长既是安装工作包现场施工负责人，也是具体执行人。主要工作接口如图4所示。

图4 工长主要工作接口示意图Fig.4 The schematic of the main working interface of the foreman

2 前后台紧密合作

根据联合体各方所承担的任务和分工不同，为了发挥各单位在各自领域的优势，及时、准确、有效地确保国内后台技术和国外前台施工的无缝对接，更好地服务现场，从联合体团队的角度尝试了多种运行方式，以期能促进各单位团队成员间的合作。

项目支持部牵头的后台技术评审会议(或联合办公会议)是联合体层面初期的一种主要形式，主要包括：

1)初次联合办公会，前台完成工作包任务分解，各单位对输入文件进行一定消化吸收后，工作包负责人牵头各编制单位召开，针对工作包中涉及文件，接口、任务分配、数据传递、协调配合等问题，集中商讨，为后续文件编制清除障碍；

2)攻关联合办公会，针对工具设计、施工文件编制、以及前台施工过程中急需解决的问题，根据需求确定参会方，发起会议，组织后台各方相关技术专家进行联合技术攻关；

3)末次联合办公会，当安装文件都已得到ITER批复，根据现场施工进度，则适时召开末次会，针对该包工作进行总结，对其他类似任务，提供经验反馈。

目前，随着各成员单位对工作包流程的熟悉和技术文件的深入理解，联合办公会议的形式只在技术攻关等关键活动时召开，日常则由工作包负责人牵头各单位梳理输入文件，完成提交文件清单；再由控制部下达任务单，各单位接单完成具体任务。全过程按照质量控制流程，完成交付文件的提交、审核、修订，直至业主批准。

TAC1项目特点是涉及学科多，接口多，单个安装工作包一般周期短，但总体安装任务跨度时间长。对内接口，除了联合体成员单位之间的协调，还有成员单位内部的协调；除了技术部门以外，还有计划、合同、财务、人事、外事等部门；对外接口，则还有ITER国际组织、CMA现场国际监理、国内外供应商等。多语言国际化环境，高精尖的学科和前沿工程技术，这些都要求团队成员需拥有很强的综合管理和协调沟通能力、优秀的专业素质和团队精神。

3 意义与展望

通过学习和借鉴ITER国际大科学工程项目的工程管理经验和学科前沿技术，中法联合体TAC1项目部始终坚持工程管理和核心技术两手抓，一边完善以工作包任务为核心的项目管理架构，一边持续开展精细化管理工作[1]。立足TAC1自身项目特点，持续加大ITER项目参与的广度和深度，积极借鉴国内同类大型托卡马克装置(如HL-2M装置)的安装管理、调试和运行经验；积累ITER国际大科学工程的工程管理经验和先进技术，及时组织整理安装施工过程中对工程管理，工艺设计、制造及安装的经验反馈，为我国今后自主设计和建造的聚变堆大科学工程项目奠定了基础，为开拓国际化市场培养了一批复合型人才。在中外联合体模式下，对国际大科学工程项目管理的积极探索，对未来我国核工业界优化国际核工程项目管理模式也具有较高的借鉴价值。