房地产开发项目全过程成本研究管理

申晋俊

（山西德源房地产开发有限公司，山西 晋城 048000）

目前我国针对房地产行业发展也出台了一系列宏观调控政策，对行业发展有一定的规范和收紧作用，这些政策、规章制度的出台，也会使得房地产项目投资和工程开发、建设等环节成本管理出现了一些变化。过去项目开发对成本管理多有懈怠，一般都是在项目竣工后才能得到项目建设花费成本，并没有进行提前预估，这样的方式已然无法满足现在市场的变化趋势，会出现预算和实际相差甚远，预算无法起到任何规范性、约束性、指导性等作用。所以企业为了获得更多的经济效益，就要加强项目全过程成本管理。

近几年，我国房地产市场前景良好，越来越多的投资者加入了该行业，一时间兴起了大量中小型规模企业，导致市场竞争日益加剧。房地产各企业间的竞争也由原来的土地竞争逐渐转变为品牌、项目品质等的竞争，房地产企业获得利润的方式也由原来的土地开发升值转变为成本管控、项目开发产品品质、企业品牌效应等各方面竞争。项目开发全过程管理是要企业在成本预期内进行建设，并保障其质量验收不受影响。项目建设各个阶段都要合理地进行成本规划、成本预估、编制成本预算，并一一落实，最终目的是希望项目承包方严格把控项目建设成本费用，避免超出预算，从而帮助企业实现降本增效。

一、房地产开发项目全过程成本管理中存在的问题

（一）全过程成本管理体系不健全

由于房地产行业高额利润的传统观念严重，很多经营者并不重视企业成本方面的管控，以至于各下属项目负责人、领导层也会忽略成本管理，从而使得项目开发各阶段成本浪费严重。企业多数员工对成本管理都没有正确的认识，很多人都会片面地认为成本管理仅仅是项目负责人和成本相关人员的职责，与其他人无关，所以在实际项目开发过程中，并没有积极参与、配合成本管理工作。出现这些现象的原因是企业并没有制定完善的项目全过程成本管理体系，所以很多企业对全过程成本管理也缺乏准确的认知，成本管理意识也相对较薄弱。

（二）可研及前期策划定位阶段缺乏精准成本估算

其一，土地成本一般占据项目开发中总成本的30%左右，但是很多项目负责人在项目可研阶段并没有进行战略性规划，可能是因为时间筹备工作时间较短，任务量大，也可能是因为缺乏专业人才，总之对土地成本费用的分析更多的是流于形式，最终在项目开发建设期间，需要不断地进行资金投入。例某企业项目开发商在前期因为缺乏严谨的土地成本规划，导致后期一共增加了500万左右的拆迁补偿、土地整理等各种费用。

其二，对项目可行性研究信息调查及决策，并没有安排企业内部工作人员全程追踪管理，而是由咨询公司全权负责，企业失去了主动权，也没有认真履行监察职责，从而造成了较大的成本缺项。

其三，投资决策阶段并没有专业的决策组织及流程，更多的是领导层主观意识决定，也缺乏严谨的成本筹划，导致所投资项目准确性有待考究，也潜藏着较大的经营风险[1]。

（三）设计阶段成本管理形同虚设

一般项目开发过程中，设计费用占据总成本的1%-3%比例，但是最终对项目成本效果的影响程度高达75%以上，足以证明项目方案设计阶段对项目成本管理的重要性。但是实际上很多企业并没有做好设计阶段的成本管理，具体体现在以下几方面：对设计单位的选择过于随意，直接采用委托制，并没有综合考虑所选单位的实际设计能力、行业口碑、履约情况等。在设计过程中并没有体现任何成本方面的管控，缺乏限额设计制度，设计人员在进行项目建设方案设计时也更加随意[2]。

（四）招投标阶段成本管理缺乏有效控制

房地产企业缺乏目标成本的制定，所以在招标环节也没有设置招标控制价，仅依靠内部成本方面的人员进行各阶段费用评估，造成了招标风险加大。例如KQ企业在进行涂料供应商招标时，因为对市场价位不了解，最终以90元单价中标，而市场合理单价为80元，实际中标价高于市场价将近10%，由此给企业带来了较大的成本风险。由于项目施工时间的条件限制，一般在总招标时，仅仅需要提供粗略的设计图，对所有工程量也多是模拟汇总清单，导致企业在中标后需要花费更多时间来进行工作量统计、汇总工作。例KQ企业粗略设计图是在2021年4月完成，而出具详细的施工图纸最快要两个月，但是开工日期也定在6月初，所以进行招标时只能用粗略图纸。最终中标时单价为1750元/平方米，但是在详细图纸出具后，根据工程量有所调整，定为1850元/平方米，前后相差7%。

（五）施工阶段成本管理漏洞多，无预警

其一，并未制定完善的合约规划，导致合约管理不够严谨、规范，后续双方履约过程中，也容易出现各种纠纷、扯皮现象。其二，签证变更随意，管控不严谨。在项目开发过程中，加强设计变更对成本管理有着重要作用，包括变更意见提出、变更原因概述、变更目的及最终变更结果。但是实际上经常会存在着先实施内容变更，再补充申请审批流程的情况，不利于对变更细节进行严格审核管控。其三，不重视过程成本管理，也缺乏动态成本监管预警。

（六）竣工结算阶段审核周期长，无效成本高

其一，企业工程项目竣工结算制度不完善。虽然有项目结算流程，但是并没有有效的管控手段来约束相关责任人。因为项目开发地域分布较广，企业领导人员并没有及时对其进行监管，导致实际施工很多环节处于无监管状态，最终竣工结算时，一些隐蔽工程，更多的是直接采用成本管理工程师的说法，主观性判断强，无法确保其所述信息真实性。其二，因为项目建设周期长，其间很多结算资料保存不完整，对各环节相关负责人的惩罚也如同虚设，而且经常出现先执行后补申请单的情况，所以也会造成审核周期长，双方互相拉扯的不良现象。其三，设计方案变更消息传递慢，导致项目建设一般需要全部拆除，既浪费耗材，又延误了建设工期[3]。

（七）销售阶段成本管理缺乏合理筹划

可能因为销售策略、政策等的变化以及产品定价的疏忽，使得产成品无法按照预期售出，从而导致库存闲置量大、项目资金回笼慢，企业也会存在着一定的资金链断裂风险。另外对于销售中涉及的土地增值税，缺乏合理筹划。主要根据影响产品使用性质不同，要分别进行筹划，如商业用项目和普通住宅项目，二者计算土地增值率有着不同的口径，建筑成本核算没有精准、公平的定性和定量依据等。

二、房地产开发项目全过程成本管理策略

（一）健全全过程成本管理体系

首先，要让企业各部门、各层级人员明白自身要履行的成本管理职责。如董事会负责审批成本预估、目标成本，并提出调整建议；项目设计部秉承着限额原则进行方案设计；成本部编制各阶段目标成本、实施动态成本管控、保存竣工结算资料、评估成本管理效果、管理成本信息数据库等。其次，制定完善的目标成本管理流程和项目全过程成本管理流程。最后，依据成本归属确认项目成本职责部门及负责人，具体分配如表格1所示。

表1 项目成本归属及职责部门

（二）项目前期策划阶段成本管理

首先要制定完善的动态目标成本管理制度，使各环节在目标成本的导向作用下顺利开展。项目施工前，就要收集一系列项目相关制度体系、纲领性文件等，对项目进度、建设成本、工程款支付、设计变更、合同内容等特殊情况都要详细考量，并制定相应的制度、流程。其次重视企业投资期间对各环节成本花费的准确编制，最重要的考虑因素有项目地址选择、项目建设规模、产品价格定位、当前市场局势，这些因素全部考虑好，做到心中有数，进一步开展成本预算编制工作。最后健全项目决策成本管理措施，可以选用多元化组合方式投资；在项目进行前充分论证投资与收入的产出比；优化当前项目建设方案[4]。

（三）项目设计阶段成本管理

1．项目开发设计单位的选择要合理，并遵循限额设计制度体系。对设计单位的选择要公平公正，确保被选设计单位有能力、有资质、有实力完成该项目方案设计；依据成本限额原则进行相应设计方案的优化；增强施工方案设计者的成本控制意识。

2．合理选择最佳设计方案，一般设计者在进行方案设计时，会进行多种设计，并依据实际情况，不断优化、更新项目设计方案，确保最终所选方案最佳，成本较低、施工难度较小、效益最高。

3．关注设计项目开发各阶段对最终成本费用的影响，设计方案要尽可能精细化，细化到每个建设阶段、环节，确保后期阶段性地进行成本管理，效果更佳。

（四）招标采购阶段成本管理

1．制定严谨的招标文件，并采用相对公平公正的方式进行招标，避免采用受贿等违法乱纪方式，私下达成协议。

2．进行招标控制价编制时，要全方位、多角度进行相关调研，确保所编制招标价位合理、可行，切忌脱离工程项目实际情况，天马行空地进行价位编制。

3．科学选择发包方式，对施工单位的选择要更加慎重，该环节直接影响着最终产品质量好坏，所以要严格管控发包及施工方选择。

4．健全供应商管理制度，并把所有供应商相关信息汇总，登记在供应商管理数据库中，便于后续查阅、对比，保障企业用最有利的价格获得相应物资。

（五）施工阶段成本管理

1．制定完善的项目施工阶段成本管理制度，并规划项目合约。在目标导向的成本管理体系下，进行合约的规划是对总体成本进行分解的重要内容，并把分解后阶段性目标编制在合同条款中。让各阶段、各环节人员都能够通过合约准确定位自身工作内容、成本目标。还要严格审核施工技术方案是否可行，在实际施工环节中严格控制各环节成本费用，遵循合同约定。对于施工中遇到的设计方案变更，要详细依据流程进行申请、审批等操作，才可执行。

2．实行动态监管施工阶段成本管理，可设置成本超出自动报警机制，可提前在各个关键点环节设置成本标准值，如果实际超出标准值波动范围，系统就自动发出警报，提示操作者[5]。

（六）竣工结算阶段成本管理

1．规范项目结算管理制度，进行项目竣工结算时，要遵循时间性、规范性、完整性、强制性、统一性等原则，明确划分不同环节人员职责。

2．制定项目成本管理考核评价制度，主要内容有：分析最终结算成本与预期之间的差异，并评估投资预估准确度及建设费用成本估算合理性。分析成本管理效果与预期差异，对相关负责人进行相应处罚。分析设计方案变更、现场签证变更等对项目整体成本支出的影响程度。

3．加大无效成本管控力度，如设计失误、招标工程量清单错误、工程款支付超标、产生不必要的维修费用、结算失误等。

（七）销售阶段成本管理

在产成品销售过程中要注意不同产品特点及客户需求，抓住客户需求点进行产品优势宣传，才能更好地吸引优质客户人群，实现产品大卖，从而减少库存压力，也使得资金能够快速回笼，减少企业经营资金方面的压力。对于土地增值税税收方面的筹划可以通过合理的转移收入，可以把不动产部分营销价格分解至附营业收入中，以此来减少营业收入，降低土地增值税额缴纳。通过调整售卖价来调整增值率，可灵活应用产品定价策略，实现降价促销，获得降低增值税的优势，也帮助企业获得更多利润。制定统一、规范的成本核算标准，对不同性质用地的项目要分别进行核算[6]。

三、结束语

总而言之，房地产项目开发阶段如果忽略成本管理，就会面临着各种项目建设环节的建设周期延长、返工、赶工、误工等等突发状况造成的成本费用增加，继而影响企业最终利润获得。所以房地产企业经营者要重视全过程成本管理，从项目开发各个阶段进行管控，帮助企业实现利润最大化目标。上文中对房地产企业项目开发全过程成本管理存在的问题进行了详细探究，也对应地提出了项目全过程成本管理策略。首先制定了健全的全过程成本管理体系，其次分别从项目前期筹划阶段、设计阶段、招标采购阶段、施工阶段、竣工结算阶段、销售阶段等提出了具体的有效措施。另外对于项目开发全过程成本管控的相关研究，未来仍需要更多学者、投资者、经营者、技术人员等的共同努力、研发、探索，全面规范项目全过程成本管理，也为我国房地产整个行业的成本管控奠定扎实基础。