企业财务共享模式下的财务职能转型探讨

武芳

（河南豫能新能源有限公司，河南 郑州 450000）

随着信息技术高速发展，信息技术的应用成为企业管理工作的重要内容，信息技术对企业的发展有重要的影响，借助互联网发展趋势，越来越多的集团企业通过财务共享中心的方式转变了企业的财务管理体系，促使企业的财务管理工作更加高效。但是很多集团的财务共享中心建设还处于初级阶段，仅实现了财务的集中核算，财务的附加值没有得到提高。因此针对财务共享下财务职能转型进行研究，对于改进财务管理体系具有重要的价值。

一、相关概念

财务共享中心能够为集团的各项财务工作开展提供支持，整合各分子公司的财务工作，实现对财务管理体系的完善。财务共享中心在传统的模式下过于注重核算方面的管理，在财务共享中心转型的背景下，要求财务共享中心开展业务管理、决策支持、资金集中管理等方面的管理，从而帮助集团提高运营效率和资金管理效率，借助信息化手段为财务共享工作建立提供专业的支持，从而有效提高集团整体的财务管理效率和管理水平。

二、财务共享下企业财务管理存在的问题

（一）过于重视核算会计职能

当前很多集团的财务共享中心主要负责核算工作，没有将业务、战略等方面的工作融入财务共享中心中，也没有让财务共享中心为集团的发展提供有价值的支持。同时财务共享中心的人员主要为核算人员，缺乏懂技术、懂业务的人员，人员的受教育水平较低，不利于促使财务共享中心实现转型。

（二）财务共享中心建设存在滞后

当前很多财务共享中心还处于起步阶段，在财务共享中心建设过程中工作存在一定的不完善之处，财务共享中心中可能存在审批流程不严谨等问题。同时由于财务共享中心建立的时间较短，很多集团财务共享中心信息平台建设不力，各类信息数据无法实现高效传递与共享，不利于为财务共享中心工作的开展提供有价值的支持。

三、企业财务共享模式下的财务转型建议

（一）优化组织结构

第一，优化财务共享的组织架构。很多集团财务共享中心还处于起步阶段，组织架构较为单一。为了实现财务转型，需要针对财务组织架构进行进一步优化。在当前越来越多企业认识到财务共享中心的价值，但是财务共享中心还未实现对非财务信息的集成，例如企业与供应商产生的信息以及与客户产生信息。企业需要对各类信息进行全面管理，实现财务信息和非财务信息的整合[1]。

首先，集团在构建财务共享的过程中，需要促进财务共享中心职能转型，转变传统财务管理模式，注重企业的业务、战略等环节，将企业的财务共享人员推向业务端和战略端，以保障企业的业务规划能够顺利实施，促使企业的战略目标顺利落地，确保各板块履行相应的职能，实现各司其职。战略财务需要站在企业全局的视角对集团整体的发展提供支持，并推进集团的各项管理工作开展。业务财务需要与业务工作进行融合，推进企业业务工作的开展，深入到企业的业务部门，为业务流程开展提供支持，减少财务和业务之间信息不对称产生的问题，深入到企业的一线落实集团各项管理政策。共享财务负责对各项数据进行处理，负责传统的财务职能，开展财务数据管控。

其次，优化财务共享中心组织架构。财务共享中心在明确了企业的管理战略之后，需要合理安排各层级人员的职责权限。财务共享中心可以由集团的总经理领导，提高财务共享中心建设的严肃性。在职能部门方面，需要设置业务财务、专业财务、共享财务，并对职能进行进一步细分。例如对于业务财务，需要细分为消费者财务部、供应链财务部等部门；对于专业财务部，为集团提供专业的财务工作支持，分为资金管理部、税收管理部等部门；共享财务部负责基础数据核算以及账务报销等方面的工作。

第二，明确财务共享中心工作的具体职责。在财务共享中心转型的背景下，财务管理工作的职责发生一定转变。在构建财务共享中心的组织体系之后，集团需要对组织架构的具体职责进行梳理。例如A集团在对集团的财务共享中心工作职能进行梳理，明确了业务财务、专业财务、共享财务的具体管理职能，针对不同组织体系的工作进行分析，并对各项职责按照1至5分评分，分数越高代表越重要，越要求企业的管理层予以重视（详情见表1）。

表1 A企业财务共享中心职责分配

（二）改进人员结构

第一，合理配置人员。财务共享中心并非仅是数据整合中心，在财务职能转型的背景下，财务共享中心的管理涉及集团整体的管理要求。集团需要认识到财务共享中心的建设是一项庞大的工程，不仅涉及财务领域，还涉及企业信息技术等方面的领域。财务共享中心的工作具有一定复杂性、多样性，相关人员不仅需要具有专业的财务知识，还需要掌握信息系统维护方面的知识。财务共享中心不仅需要有一批财务人员，还需要有IT、统计等方面人员，从而形成专业的管理技能。当前很多集团财务共享中心人员都偏向核算人员，IT、统计等方面人员严重匮乏，缺乏复合型人才。因此在未来财务共享中心建设过程中，需要注重复合型人才，以达到财务共享中心转型的目标。

首先，加强外部人员招聘。外部招聘作为快速提高人员素养的方式，集团通过外部招聘的方式能够快速招聘人才，因此集团需要通过优化招聘机制，招聘满足集团财务共享中心的专业人才，并通过加强校园招聘和社会招聘方式招聘专业人才。对于具有综合素养的人才应予以待遇方面的倾斜，适当提高相关人员的待遇，招聘更为优秀的人才。

其次，完善内部选拔机制。很多集团的财务共享中心人员选拔往往是选拔在内部核算工作的人员，导致核算人员偏多。集团未来可以在内部招聘IT等方面的人才，同时在进入财务共享中心内部的人才应该加强后续的培训工作，让人员更快进入工作状态，从而对自身的管理工作有更深入的了解，在集团工作过程中，让人员形成良好的竞争意识，让员工提高自身工作水平。

第二，优化财务共享中心的人员结构。财务共享中心并非数据集成中心，为了实现财务共享中心的转型，在未来财务共享中心需要增加财务分析、数据统计等方面的人员。当前大部分财务共享中心的核算人才过多，财务分析等方面的人才较少，容易造成财务共享中心管理体系较为落后，工作效率低下。在未来财务共享中心需要优化人员结构，让更多的财务人员参与到财务分析、风险管理等方面的过程中，让集团的财务人员参与到集团的战略管理等环节，为集团的各项工作开展提供支持。

（三）加强资金管理

第一，制定统一的资金调配标准。首先，完善预算管理机制。集团需要以预算为导向对资金进行分配，从而提高财务管理水平。在集团编制资金预算时，需要考虑成员企业对资金的需求，结合集团的发展和企业的运营有效结合，通过分析集团管理体系，提高集团的资金管理水平[2]。其次，集团需要建立统一的资金调度标准，通过以收定支、先收后支的方式开展资金管理。集团总部需要优化资金的管理水平，实现对资金的有效管控，建立资金的使用标准。集团在资金管理时，需要明确不同层面企业的授信等级，成员企业可以向总部申请授信额度，开展贷款及票据贴息业务，并支付利息。通过制定完善的资金调配标准，能够在财务共享中心借助信息化对各成员单位的资金使用情况实现动态监控，从而加大财务共享中心对各成员单位的管控力度，转变传统模式下各成员企业各自为政导致企业资金管理效率低下的问题，确保企业的资金得到合理使用。

第二，完善财务共享平台对资金管理工作的支持。当前很多集团内部存在部分成员企业资金闲置仅存入银行导致报酬率低下，部分集团资金过于紧缺而向银行借款的情况，不利于集团优化资金的管理水平。因此集团需要结合自身的管理架构完善财务共享中心管理体系，让财务共享中心为集团各成员企业的资金提供有价值支持。首先，集团需要加强自身的服务体系，为各成员企业资金管理做好服务，并帮助各成员企业开展资金管理，从而提高资金的价值。其次，集团需要借助财务共享中心的信息平台整合资金信息，通过建立资金的集中管理平台实现对资金的管理水平，以确保集团的资金得到有效管控。

第三，财务共享中心要严格按照预算情况开展资金管理。在资金管理的过程中，包括年度预算、半年度调整机制、月度平衡。在年度预算管理时，需要以上下结合的方式，根据各成员企业的定位和效益制定恰当的预算目标和规划，并在此基础上提交给总部，总部通过明确各层级企业的管理规划并下达管理要求，形成年度的资金预算开展执行。在半年度预算调整时，每年第三季度开始企业需要分析各成员企业预算执行情况，针对预算执行情况进行分析，确保预算管理的要求得到有效落实。另外，企业每月都需要对预算执行的情况进行分析，判断预算执行过程中所存在的差异，若存在重大差异需要明确差异成因并落实责任。

（四）优化信息建设

财务共享中心的建立是以信息技术为基础开展的，共享平台作为数据集成中心，在数据管理方面需要健全信息管理机制。

首先，加强技术层面的建设。财务共享中心运营需要投入大量的技术研发，包括硬件的建设及软件的建设，合理管理企业的财务共享中心的财务数据和非财务数据，收集各方面数据并进行整理，提出对企业有价值的决策信息。在信息的集成、传递、储存、处理的过程中，需要加强信息技术建设，以确保财务共享中心的工作能够有序开展[3]。

其次，加强工作层面的管理。财务共享中心的建立需要完善信息的集成管理工作。集团需要借助ERP系统、会计信息系统等方面系统，集成财务数据和非财务数据，通过完善管理数据为财务共享中心工作开展提供支持。例如在预算管理方面，财务共享中心根据信息编制相应的预算，明确预算管理要求下集团内部各部门的资金配置要求。

最后，优化财务共享中心的工作层管理。财务共享中心在处理各类数据的同时，需要为集团的工作提供支持，以保障财务共享中心实现成功转型。财务共享中心需要为管理层提供有价值的信息，通过提高自身的工作效率，实现对数据的高效处理与传递，为集团的管理工作提供支持。

（五）完善内部控制

第一，明确审批管理的要求。在财务共享的模式下，各项工作流程需要得到完善，明确审批的具体要求，防范审批不当产生的风险。集团财务共享中心需要对内部的各项工作进行规范化管控，确保员工能够严格按照要求开展审批工作，并制定完善的管理机制。对于越权审批的人员制定追责机制，通过优化授权审批管理工作的要求，对于不合理的审批进行惩罚，防范由于责任主体的工作不完善导致集团产生资金损失影响集团工作开展的问题。对于违规或产生严重后果的审批人员，需要严格按照管理要求进行惩罚。

第二，集团需要对内部的各项工作明确决策权。为了提高内部控制的严肃性，确保集团对各成员企业的工作进行统筹管控，需要对集团的各项工作进行规范化管理。财务共享中心负责各成员企业财务相关的各类工作，以确保各项财务工作按照预期的规划开展。同时集团应该赋予各成员企业适度的管理权限。为了提高成员企业的积极性，促使其主动开展管理，集团财务共享中心可以赋予成员企业适当的财务权限，例如可以赋予成员企业适当的资金自主权，各成员企业资金在规定范围内开展资金支出无须上报集团，可以由成员企业的负责人直接决定使用。又如集团财务共享中心可以予以成员企业适当的采购自主权，对于集团整体的重大采购、大宗商品采购，需要由集团的财务共享中心组织开展。对于采购规模较小的物资，可以由集团的成员单位自主开展，从而降低集团财务共享中心的负担，提高集团整体的管理效率。

第三，健全集团的财务预警机制。各成员企业之间不能各自为政，需要严格按照集团总体的管控要求由财务共享中心建立预警机制，针对各成员企业的风险进行预警，分析财务共享中心各成员企业的风险，通过对风险进行量化管理，充分分析各成员企业可能存在的风险情况，并借助财务共享中心的信息系统及时将整改的要求下发给各成员企业，从而让成员企业不断改进自身的工作，避免风险产生给集团正常发展带来的重大影响。

四、结束语

随着互联网、大数据等技术的高速发展，财务共享中心也在快速发展，越来越多大型集团开始采用财务共享的模式，通过财务共享模式的应用有效降低集团整体的经营成本，合理配置企业的资源，提高企业的管理水平。财务共享中心的转型是顺应时代发展的要求，但是财务共享中心的转型是一个相对复杂的过程中，涉及方方面面的工作。在财务共享下，企业对财务共享中心进行转型能够有效提高财务管理的附加值。本文对企业财务共享中心的转型进行研究，认为当前很多企业的财务共享中心定位不完善，财务共享中心无法为集团的发展提供有价值的支持。在未来，需要通过财务共享中心的转型，让财务融入 企业的战略、业务等环节，让财务提供更高的附加值，从而保障财务共享中心的管理机制更加高效。