浅析我国企业研发创新项目的管理问题

刘鹏飞 陈长科 袁逸萍 刘耘｜文

科技创新项目管理是指在科学技术领域内的研发型项目和在发明创造中、从无到有中的全生命周期性管理手段。本文从我国企业研发创新型项目存在的问题、导致问题的原因和如何解决问题的方法这三个方面去展开论述。

科技创新是推动社会进步和经济发展的重要引擎，也是企业竞争力的重要源泉。在当今世界，各国政府和企业都在加大科技创新的投入和力度。而科技创新管理则是实现科技创新的关键，它不仅是企业成功的必要条件，也是企业未来发展的重要保障。

我国企业研发项目管理中的问题

1.利润优先

在企业关键性技术的研发过程中分为两个大的节点：实验室阶段及产业化阶段。这两个阶段中间存在一段“死亡之谷”——孵化阶段，在企业中，因为“死亡之谷”无利润、高投入、希望渺茫的特性，企业往往会选择放弃，停止项目孵化。那么企业的重心就放错了位置，投入未必立刻会有回报，过分关注利润，可能会造成优秀的科技创新成果走向低谷。

2.研发体系不健全

我国企业对于研发体系如何搭建的关注度不够，造成许多高等学历研究性人才无法在企业内开展工作，缺乏研究性环境，没有成果孵化的空间。还有一部分企业没有研发处、研究院这一类的组织架构，仅仅由生产处负责所有的研发工作。环境决定人员成长的高度，组织决定创新性成果的成功率，基于这种生产抓研发的体系，团队人员水平无论多么高，都无法实现科技创新的目标。

3.研发人员积极性不高

企业的研发人员积极性相对于科研院所人员是极难调动的，往往企业会给研发人员安排许多烦琐的日常性事务，精力无法集中在研究性课题上，同时大多数企业研发人员的KPI都带有利润指标、生产指标，这在观念上就决定了利润大于生产，生产大于研发。

4.知识产权关注度较低

我国仍有一小部分企业对于知识产权成果关注度较低，甚至对于知识产权模糊不清。从世界知识产权组织发布全球创新指数（GII）上可以看出，中国的排名还是位于前十名以外，创新指数就是重点对知识产权的质量、数量、分布进行计算。民营企业是中国企业的主力军，更应该是中国科技创新的主力军。目前，中国规模以上工业企业专利申请数、发明专利申请数和有效发明专利数分别由2000年2.62、0.80和1.53万件，快速上升至2017 年81.70、32.06 和93.40万件。民营企业专利申请数占比77.8%，发明专利申请数占比77.4%，有效发明专利数占比75.8%。

5.校企合作关系不紧密

国家现在正在大力号召全面推进企业与高校之间形成产学研项目合作，利用高校扎实的基础研究能力，结合企业的产业化生产经验，形成项目合作落地。避免出现学校成果停留在实验室阶段，企业没有研究型成果输入，要让优秀的技术从学校孕育走向企业，在企业内生根发芽转化效益，增强核心竞争力。

研发项目管理问题的原因

1.顶层设计缺陷

前面所提及的利润优先问题，是一个企业研发创新管理的关键问题，如果不调整方向，不去专注研究开发，核心竞争力逐渐下降，那么将被市场所淘汰。一个优秀的科技创新型企业，需要一套完整的内部运行体系，体系能否正常运行，选择合适的企业发展方向，关键在于能否做出正确的决策，企业是否有一个合适科技战略，因此顶层设计问题是核心，只有从上而下秉持着科技创新优先，研发体系运行才能有经费、人员、环境的支撑。

2.缺乏奖惩激励性指标

中国企业对于市场的关注度逐渐提高，制定激励性指标，来提升市场销售人员的活力和激情，全身心地投入营销当中，获得大批量的订单和高额的收入。市场需求是促进企业推进科技研发的动力，获取市场需求转变产品方向，发明创新迎合市场的产品。因此企业应该对于研发体系内的人员，制定激励性考核的指标，促进研发活力，全面改善研发体系内部环境。

3.研究开发人员工作模式

企业研发人员能否专心投入研发中去，是现在企业能否产生优秀高新技术的关键。研究开发人员的工作模式是需要平衡和测算的，许多企业存在研究性项目组工作非常混乱，日常性工作较多，真正花在研发上的时间少之又少。因为这些烦琐的工作模式，浪费了企业宝贵的财力、物力、人力,导致了研发人员流失，没有新成果的诞生、企业研发能力下降等多种问题。

如何通过管理手段解决实际问题

1.优化公司研发体系

优化公司研发体系，一定从顶层开始设计，首先企业要有研究开发精神，制定科技战略方向，要愿意去推进研究开发工作，这样才能确保公司研究开发的风气是好的。其次要完善公司科研架构。董事长要下设主管研发的总经理，此人要懂技术、懂管理，对于公司研发方面拥有决策权。主管公司产业技术研究院/研究开发部，制定科技战略，调整公司研究开发方向，迎合市场，促进成果转化，优化研发结构。最后研究院/研究开发部要做好战略的分解，将科技重点方向下发到课题组，做好项目的全过程管控、孵化项目的小试中试，推进产业化成果应用。各课题组重点抓对应方向的科研项目的方向，孵化项目的进度，对外科技合作的成果，配备科研助理，辅助完成课题组的实验记录、进度报告、数据报表等工作，确保研发人员专注于研究开发工作。

2.合理设置研究性激励指标

以研究课题组或研发人员为目标，制定相应的研究性激励指标，不能以效益论英雄，要讲创新成果价值激励，设置软性效益指标，例如发明专利、核心期刊等，软性的指标是知识产权成果的基础。对于项目的激励条件可以是奖金激励、股权激励、职位激励等，以此来促进企业科技队伍的强大，激发企业科技创新的活力，调动研发人员的积极性，也能以此为福利，吸引更多优秀的技术人员加入企业的研发工作中去。同时应当给予研发人员适当的福利待遇，通过户口安置、住房补贴、家属安置等激励性指标，来推进企业科技进步。

3.培养研究开发人员思维模式

企业应当定期制定研究开发人员的培训计划，因为在企业内部工作，研究开发人员会比较容易失去研发思维，跟不上新技术的改革，导致研究开发工作没有进展和方向，如何保持研发思维的先进性和灵活性呢？要指定研发人员的培训计划，可以是在企业内部邀请外部讲师，开展体系化培训，介绍产业的创新方向、产品的新型技术、市场需求的波动变化，打破陈旧的研发思维，要适应变化，投身于技术创新的前沿方向。也可以是企业研发队伍分方向去高校开展培训，在学校内学习新型的研究工作、在实验室全身心的投入实验中，激发研发人员对于实验的兴趣，为企业整体研究开发环境改变风气，同时了解先进性技术，改变角度。

4.推进长远性、紧密性合作

企业科技创新项目的成功落地，需要联合外部技术力量共同开展，不能闭门造车，要实现合作共赢。例如企业的技术难点可能是在项目前期的基础研究方面，只能从实验试错的角度出发，思维角度环境限制了研发的宽度，高校的技术难点是在项目的需求方向上，缺少来自真实市场的反馈，没有足够的经费、经验去自行实现产业化。因此从管理学角度出发，联合创新，取长补短，合作共赢。应该达成战略性、长远紧密性的合作，实现企业的技术创新成果落地。可以从某些基础方面开展，由浅入深，不能浮于表面，研究深度纵向延伸、横向拓宽。