管服协同模式下的所（站）长能力提升路径探索

黄旭辉

摘 要：近年来，广西壮族自治区烟草局（公司）各单位坚决贯彻“11336”发展新思路，积极推动基层基础工作转型升级，尤其是在新型所（站）管理模式上细心总结，大胆探索。不少单位都在基层所（站）开始推行“管服协同”的工作模式。在此背景下，在新型所（站）长管理制度下，作为基层所（站）第一责任人的所（站）长的工作能力如何适应所（站）改革后工作新需求，成为广西烟草必须要面对的重要课题。本文介绍了当前所（站）改革背景，对于所站（长）能力提升现状进行了可行性分析，提出了目前所（站）长突出的问题，并从领导能力、协调能力、业务能力、基础管理能力等四个方面探索管服协同背景下的所（站）能力提升路径。

关键词：基层基础工作；所（站）改革；所（站）长；能力提升

中图分类号：F24     文献标识码：A      doi：10.19311/j.cnki.16723198.2023.11.032

1 研究背景

1.1 网格化管理思维优化基层所（站）布局

网格化管理是指在统一的运作平台之下，将管理辖区划分为若干个更小单元的网格。在网格内细化管理和服务标准，从而提升对于基层管理和服务的质量。广西烟草区局（公司）充分运用网格化管理思维，在全区范围内推动基层基础工作转型暨新型所（站）改革工作。其中的重要举措是在全区范围内优化全区基层所（站）布局，尤其是偏远地区的驻点所（站）布局和设立。

广西全境山区众多，很多零售客户地处于较为偏远的山区地带。若以县局作为最小的派出机构，很难实现辖区管理与服务的全覆盖。某县客户经理曾经反馈，从县局到最远的零售店内进行日常拜访，单次来回交通要花上四个小时以上。而通过对于偏远地区驻点所（站）的布局和设立，能够有效的提升专卖市场监管效能和零售客户服务质量，从而扩大对于市场的掌控力。让原本难以辐射到的偏远地区能够纳入到常态化综合管服范围中来。以近年卷烟违法案件数量对比来看，一些较为偏远地区设立驻点所（站）后，真烟外流与流入、零售客户串货等违法违规行为明显减少，整体市场净化率有所提升。同时，实行网格化管理和服务片区划分制度后，责任到人，片区到人，服务区域内零售客户感受到烟草客户经理服务质量显著提升，品牌培育、终端建设、客户服务等卷烟营销基础工作能够以基层所（站）作为前沿阵地，不断发挥基层工作人员的能动作用。

1.2 职业化管理思维推动队伍专业升级

职业化管理是指通过专人专岗的设置，以职业分工明确各自工作职责，从而提升整体队伍的工作能力和工作效率。广西壮族自治区烟草局（公司）根据“稽查上移、管理和服务下沉、管服协同”的原则，不断推动烟草队伍的专业能力提升。具体而言举措包括将案件任务上移到稽查队伍；同时将管理和服务下沉至基层，在基层实现管服协同；强化县局专卖办、市场部等后台人员的职业化提升，旨在加强其经营策划指导能力。其中，核心举措是明确了所站（长）管理制度，强化了基层所（站）长的管理职能。在过去，专卖管理所和客户服务站是两个职能定位不同的基层部门，所谓所长往往是指负责区域专卖管理的专卖管理所所长，而由县局市场部主要负责基层客户服务站的客户经理的日常管理。而如今二者以所（站）的形式确立后，所（站）长成为了基层所（站）的第一责任人，需要兼顾所（站）辖区内专卖管理和营销业务，以及对于驻点所（站）的日常管理工作。

1.3 协同化思维重构管服两员日常工作模式

协同化思维是本次广西壮族自治区烟草局（公司）基层基础工作转型升级的重点内容，旨在在基层所（站）探索专卖管理人员和营销人员的“管服协调”工作模式，要以专卖管理和营销服务的协同互动为基本要求，加强协同信息的有效交流、实时共享，及时发现和处理存在的问题，做到信息反馈、落实处理、督查验证迅速，全面落实管服协同工作运行机制，实现“一站式”服务和岗位协同的目标。 经过实践探索，当前不少试点地市已在市场监管、行政许可、客户服务、终端建设、诚信互助小组等工作内容上实现协同，初步形成具有广西烟草特色的五大协同场景。分别是：市场检查协同场景、5+5+5 政务服务协同场景、终端建设协同场景、诚信互助小组建设协同场景、卷烟零售户信用体系管理工作协同场景。通过上述“管服协同”工作模式的探索，实现了烟草企业人力资源的充分利用、市场监管信息与市场营销信息的相互交流、基层所（站）隊伍建设的有机整合、市场管服工作效率的显著提升。

2 当前所（站）长工作能力现状问题分析

2.1 未适应职能转变导致领导能力不足

前文提到本次广西壮族自治区烟草局（公司）基层基础工作转型升级工作的重点是通过制定所站（长）负责制，确定了所（站）长是基层所（站）单位的第一责任人。在过去作为专卖管理所的所长更多的领导职能是体现在专卖队伍的管理和专卖指标的达成。而如此制度的改革显然为所（站）长的领导能力提出了更高的要求。所（站）长还需要承担起基层所（站）党小组建设、营销队伍日常管理、各项营销指标跟踪、驻点所（站）的内部管理、队伍建设、人员培训、资产管理、安全管理、精益管理等的领导工作。在改革后，很多所（站）长并没有积极适应这样职能转变。还是将自己的定位停留在“专卖管理所所长”之上。忽略了上述营销工作和所站内部管理的领导工作。如此发展，势必会影响所（站）整体业务推进进度达成和造成所（站）日常管理水平落后。

2.2 未形成工作习惯导致沟通能力不足

当前基层所（站）长的沟通内容主要分为：向上沟通、平行沟通、向下沟通。向上沟通是指所（站）长对县级局（公司）负责人的沟通，包括日常会报、业务指标达成情况等；平行沟通是指所（站）长与专卖办、市场部、综合办、稽查大队等平行部门的业务沟通，其中最核心的是专卖办与市场部需要及时将业务指标和考核差距及时反馈至所（站）长，并与所（站）长共同制定下一步工作规划；向下沟通是指与基层所（站）专卖管理人员、客户经理的日常沟通，包括负责分解部门各类业务目标到专卖管理人员和客户经理，并监督、指导、完成。

在现阶段基层所（站）长的沟通不足集中体现在平行沟通与向下沟通中。具体表现为：所站（长）与市场部之间存在较大的业务沟通问题，造成了基层所（站）营销工作指标达成进度不清，指标导向工作方向不明，指标任务达成滞后的现状；所（站）长与客户经理之间缺乏有效沟通，无法形成有效的业务指导、工作沟通、指标跟进。

2.3 未接触营销工作导致业务能力不足

本次广西壮族自治区烟草局（公司）基层基础工作转型升级的改革工作，將原先的条线负责制转变为所（站）长管理制，对所（站）长提出了更高的业务技能要求。但根据统计，现有的所（站）长，绝大多数是由原来的专卖管理所长担任，多数所（站）长的工作经历只限于专卖工作，对营销工作不熟悉不精通，无法有效指导如分解部门各类卷烟经营目标到客户经理，并监督、指导、完成；指导、跟进、监督和完成部门现代终端建设与维护、农网建设、文明吸烟环境建设、流通品牌建设推广等网建工作；监督和指导部门品牌培育措施的执行；指导和跟进部门人员开展客户服务工作等营销工作内容。无法这在很大程度上影响了所（站）营销工作的精细高效推进。

2.4 缺乏相关管理经验未导致管理能力不足

基层所（站）是烟草企业对外派出的最小单元，但“麻雀虽小，五脏俱全”。其岗位设置、人员职能以及驻点所站的内务管理与一般县级局（公司）无异，等同于一个微型县局。所（站）长需要承担起工作分工、人员安排、指标追踪、内部管理、队伍建设、人员培训、资产管理、安全管理、精益管理等管理职能。但是在现阶段，所（站）长明显缺乏相关管理经验，尤其是内务管理方面经验。造成某种程度上的基层所（站）内部管理真空，造成基层所（站）无法有序运转。

3 所（站）长工作能力提升路径探析

3.1 党建引领充分发挥领导带头能力

3.1.1 以党小组建设为有效抓手提升所（站）长领导力

所（站）是行业贯彻落实党的路线方针政策的基础单元，要不断深化党的建设，以标准化规范化建设提升所（站）凝聚力、执行力、战斗力，促进党建与业务深度融合，推动所（站）党组织建设全面过硬、全面进步。可以按照“党小组建在所（站）上”原则，凡是党员 3 人以上的所（站）成立党小组。由所（站）主要负责人担任党小组组长。党小组会的内容围绕党的中心工作和党支部的具体任务，结合本小组的实际情况确定。会前，党小组组长确定会议内容，并通知全体党员；会上，组织党员开展学习、讨论。会议应当做好考勤签到、记录，存档备查。以党小组建设为有效抓手，全面提升所（站）长的领导能力。

3.1.2 以细化分工为主要方法突出所站（长）领导作用

所站（长）在具体工作上无需事必躬亲，应做好细化分工工作，统一布置所（站）队员工作，将各项业务工作和基础管理工作的岗位职责落实到个人，专人专岗，人尽其职。充分激发所（站）的每一位队员的主人翁意识，给予队员充分的岗位锻炼，培养基层一线的综合技能。以细化分工为主要方法 突出所站（长）领导作用。

3.1.3 以强化考核为主要策略实现有导向性领导

考核机制是工作标准的重要组成部分。没有对相关人员的具体工作指标进行考核，就不具备相应的管理基础。一方面，可根据管理要点增设考核内容。另一方面，调整考核权重分配，充分利用考核管理加快推动重点难点工作落实。从而通过以强化考核的主要策略，实现有导向性领导。

3.2 合纵连横全面提升沟通协调能力

3.2.1 以固化沟通机制提升平行沟通效率

形成与综合办、专卖办（内管组）、市场部、稽查大队的固化沟通机制，尽量避免沟通的随意性和随机性。沟通主要内容包括传达上级工作要求，互通市场监管和卷烟营销信息；其中由专卖办（内管组）、市场部人员针对考核指标分析现阶段存在问题，并为所（站）人员提供专业的指导意见，明确下一阶段工作重点。

3.2.2 以内部例会制度提升向下沟通效率

应明确所（站）内部日常例会制度，包括但不限于所（站）业务周例会和所（站）业务晨会。其中所（站）业务周例会每周召开不少于一次，由所（站）长组织，主要内容包括传达上级要求，互通市场监管和卷烟营销信息，共同分析各项目标任务进度情况及存在问题，制订解决措施，并统筹布置下一步工作。围绕协同工作重点内容，做到“核心工作共同跟进，重点内容互相跟进，常规内容协调跟进”；所（站）业务晨会每个工作日召开一次，由所（站）长指定人员交替主持，主要内容包括当日工作安排、工作经验分享、当前重点亟需解决的事项讨论、制订下一步工作重点及相关措施等。当日会议召开后，对口的市管员和客户经理可就协同部分的工作内容进行梳理，合理安排工作时间。

3.2.3 以现代办公软件提升即时沟通效率

在浙江、广东等先进省份的烟草单位中，各层级之间的沟通交流往往通过钉钉、飞书等办公软件或QuickBI等可视化看板实现信息的即时交换。所（站）内部应运用现代的办公软件提升即时沟通效率，其应用场景包括：上级即时传达业务指示、专卖办、市场部即时告知指标差距、所（站）长对两员传递工作具体安排等。

3.3 管服兼修重点加强营销指导能力

3.3.1 内部形成专销轮训制度消除业务短板

持续强化专卖、营销业务知识培训，是管服协同、基层所（站）转型工作的基础工程、技能保障之一。可组织全体专卖、营销人员开展“一周一培训，一月一测试”工作。通过培训讲基础，通流程，强业务。明确月度学习计划、周学习制度，推进单位集中学、部门针对练，切实营造良好的学习氛围。使专销人员深度协同，专卖、营销人员对彼此业务知识的熟悉程度和工作协作能力得到提升。所站（长）要发挥表率作用，尤其是强化针对营销业务内容的学习，消除对于营销业务不熟悉的业务短板。

3.3.2 与后台部门形成明确工作分工发挥后台部门专业性

要与后台部门明确策划服务指导职能，积极为各基层所（站）工作提供数据分析和策划支持。在管理线路优化、诚信小组划分、主题营销活动、考核細则制定、销售目标分解等方面为基层所（站）提供了专业化的策划服务。同时，也要与后台部门进行分工，基层所（站）为相关业务的执行部门，而后台部门要强化跟踪问效。专卖办、市场部需要认真履行数据查询、分析总结等方面的职能职责，定期开展重点工作推进情况通报，每月联合开展所（站）考核反馈，帮助所（站）认清形势、找出短板、理清方向，以专业优势赋能基层所（站）管理。

3.4 细节出发着重培养基础管理能力

3.4.1 以放权式分工强化自身管理职能

所（站）长统一布置所（站）队员工作，将现场管理、安全管理、档案管理、报表管理、财务管理等各项基础管理工作的岗位职责落实到个人，而所站（长）需要把握关键人的关键工作的执行情况。通过专人专岗，人尽其职。充分激发所（站）各条线人员的主人翁意识，给予队员充分的岗位锻炼，培养基层一线的综合技能。

3.4.2 以标准化流程规范所（站）基础工作动作

在所（站）内部基础管理工作中，需要形成各项工作的标准化制度和流程。其中制度包括但不限于考核管理、车辆管理、保密管理、网信管理、着装管理、检查证件管理、客户投诉管理、服务接待管理、员工廉洁作风、档案资料管理、安全管理资产、请假、休假管理、作息管理、值班管理等；而流程包括但不限于诚信互助小组会议流程、卷烟零售户信用体系管理工作流程、许可证后续管理流程等。

4 结语

在新形势下，基层基础工作转型升级是广西烟草实现高质量发展的重要举措，其中，推进“管服协同”工作模式持续完善，不断丰富所（站）长负责制的内涵与外延具有非常重要的战略意义。我们需要不断将改革内容与实际相结合，积极开拓新思路，大胆探索新模式，切实提升所（站）长工作能力与服务水平，从而推进基层基础工作改革迈出新步伐，实现广西烟草跨越式发展！

参考文献

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