财务共享模式下W集团业财融合问题研究

陈敏哲

摘 要：财务共享中心运用平台系统数据化优势，使财务数据和业务数据互联互通、共享共用，有利于实现集团企业内部资源全面整合，促进业财融合。本文对财务共享模式下W集团业财融合存在的问题进行分析，进而提出对策建议。

关键词：财务共享；业财融合；集团企业；数字化转型

中图分类号：F27     文献标识码：A      doi：10.19311/j.cnki.16723198.2023.14.040

0 引言

财务共享模式是目前集团企业广泛采用的新型财务管理模式。财务共享中心的优化升级，以及新一代信息技术的广泛使用，不仅可以优化配置财务资源，还可以把财务资源与业务资源进行深度融合，促进业财融合的实现。业财融合是财务与业务的双向融合，是数据和信息的深度融合。随着“大智移云物”、区块链、人工智能、5G通信等新兴技术的发展和运用，财务行业向自动化、智能化、数字化的趋势发展，财务人员从简单的、重复性的记账工作中解放出来，从事后的会计核算和财务分析拓展到事前的预测、决策和风险管控。财务工作必须要延伸至业务端，通过数据采集和分析，为业务发展提供更有价值的信息，帮助业务部门寻找业务利润增长点，通过了解业务发展的实际需求，提供相关制度保障、数据支持和风险管控。业财融合有利于集团企业可持续、高质量发展。对集团企业财务共享模式下的业财融合问题进行研究，具有重要的现实意义。

1 文献综述

业财融合是中国企业在中国实践中出现的理念（汤谷良等，2018），首次出现于财政部2016年6月发布的《管理会计基本指引》，要求在融合性原则中“将财务和业务等有机融合”。王斌（2018）认为，业财融合就像一枚硬币的正反两面，其融合是天然的，推进业财融合有利于企业财务转型升级，更好地发挥财务在企业价值创造中的独特作用。汤谷良等（2018）从价值链角度提出了业财融合的实操要领。谢志华等（2020）认为业财融合的实现必须进行组织变革。裘益政等（2021）、王悦等（2022）结合案例分析，分别从绩效考核、流程再造角度进行了研究。

财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，简称FSSC，本文简称财务共享中心）最早源于20世纪80年代，是依托当代信息技术，将集团企业分散式的财务基本业务集中到一个新的财务组织统一处理，提供标准化、流程化、高效率、低成本的共享服务（张瑞君等，2010）。相比国外，财务共享中心在我国的运用较晚，国内学者结合不同企业的案例或者是问卷调查方式，研究了实施财务共享中心的关键因素（张瑞君等，2010；何瑛等2013）、服務质量（李闻一等，2017）、数字化转型（贺桂梅，2022）等。

现有文献主要是分别对业财融合和财务共享中心进行研究，将两者结合起来对某一企业案例的具体分析不多。本文将以W集团为例，探讨其在财务共享模式下业财融合存在的问题，进而提出对应措施。

2 W集团财务共享模式现状

W集团是一家国际化跨国集团，在全球拥有动力系统、汽车业务、工程机械、智能物流、农业装备、海洋交通装备等业务板块。2018年开始财务共享中心实施前的准备工作，2019年上线了共享一期，由普联软件开发，主要是资金、薪酬、费用模块。2020年开始调研二期，2021年上线了新的财务共享系统，把之前的普联软件全部换成浪潮软件，并增加了资产、税务、部分总账模块。

2.1 建立了全面预算系统

各分、子公司将审核后的公司预算填入预算系统。最终的预算数据不仅用于指导下一年的业务开展，还被接入共享系统，对各项费用进行分类管控。业务部门报销时超预算部分提单人无法提单，实现费用的事前控制审核。

2.2 通过编制资金计划控制费用的发生

每月月初各部门编制本月资金计划，列明收支项目，公司召开资金平衡会后根据当前资金状况和回款情况对各项费用的发生额进行审核。各部门按照会议确定后的数据在共享系统中输入资金计划，经领导审核后形成全公司当月计划。提单人提单同时引入资金计划，计划内才能提交单据。

2.3 成立财务公司，实现资金的统一管控

各权属公司在财务公司开立内部账户，将资金统一存入集团账户，不仅能最大程度保证资金的不外流，实现对权属公司资金的管控，同时方便财务共享处理结算业务。各公司取消现金业务，银行印鉴及银行相关业务全部移交至共享中心，银行收款通过共享系统中的收款登记模块实现账务处理，银行付款及票据业务由共享中心结算岗负责。

2.4 降低了单据审核的难度

集团所属各公司设财务支持岗，负责审核业务的真实性、合理性，共享中心设稽核岗、复核岗，负责审核单据的合规性。提单人提单后公司内部审核流程完毕，将纸质单据交至共享中心，签收岗核对电子影像和纸质单据一致后签收，则该单据进入共享池，由稽核岗、复核岗审核后经结算岗付款。

3 财务共享模式下W集团业财融合存在的问题

3.1 业财融合理念没有全面贯彻，缺少业财融合的顶层设计

一般情况下，财务部门关注资金风险、费用是否在指标之内、项目是否有预算相关手续等方面；而业务部门则是关注开拓市场、维系客户、增加销售。财务部门和业务部门的目标有时候存在矛盾，这就需要从整个集团的角度进行统筹协调。财务共享中心的建设除了需要财务部门，更离不开信息部、采购部、管控部等其他部门的参与。业财融合看似是财务部门和业务部门的事情，实则需要整个集团从上至下、各方面、各层次、各要素统筹规划。

3.2 财务共享中心需要升级完善

随着W集团的多元化发展，集团旗下业务种类繁多，不同行业间的账务处理差异较大。前期W集团公司进行调研，形成各业务板块的会计标准化手册，规范账务处理方式，统一会计科目。目前一级科目和二级科目需严格按照集团规定设置，三级科目各单位可自行设置，但需向集团公司备案。以整车板块手册为例，同为整车板块，不同的权属子公司生产的是不同种类的整车，且各公司经营状况不同，各项标准（差旅费标准、坏账计提、存货跌价损失计提）各不相同，想要完全实现会计处理的统一，比较困难。在多元化的业务模式下，目前的财务共享想要完全实现规模化效应存在诸多实际上的困难。

另外，W集团内各家公司通过不同途径纳入集团，前期均已是成熟企业，各公司所用的财务软件各不相同，各家的信息化建设基础和进度不一致，需要共享中心设置不同的接口、不同的凭证配置和推送方式。目前有些业务系统未能对接财务系统，财务部门很难得到及时的业务信息，部门间的数据难以融合，出现“信息孤岛”现象。

3.3 财务部门和业务部门之间缺乏有效的沟通

业务人员不懂得财务知识，不知道财务需要什么样的信息，财务部门的各种管理和控制对业务部门来说，可能被认为是监督和限制。以报销业务为例，传统的财务工作中，报销人只需要按照要求粘贴票据，填写报销单领导签字完毕交至财务部就可以等报销款了，财务共享模式下需要各部门从资金计划就开始介入，报销人自己在系统中填写报销单，自己选择业务事项、填写各项报销信息、上传附件等一系列操作，对没有任何财务基础的业务人员来说确实是一项挑战。有些业务人员觉得自己的事情增加了，流程复杂了，所以共享中心上线前期出现很多矛盾需要沟通协调，单据的提报质量也很差。

从财务部门来说，财务人员没有积极主动地参与到经营管理活动中，缺少对业务活动的了解，平时与业务人员的沟通较少，不了解业务活动对财务的具体需求，也较难挖掘出财务数据背后真正的业务动因。

4 进一步深化W集团业财融合的措施

4.1 加强顶层设计，在集团内部全面贯彻落实业财融合理念

首先，业财融合主要体现在组织战略、经营计划、业务运营等核心领域，需要领导重视，将业财融合上升到集团战略高度，制定整体长远规划。集团内各公司、各部门都应积极配合并参与其中。其次，财务共享模式下的业财融合将会变革组织架构，重新构建企业的运营流程，因此各部门员工的工作职能和角色定位应该明确，考核制度也应发生相应的变化，集团应通过制定合理有效的考核制度将员工个人目标、部门目标与企业目标相一致，贯彻落实业财融合理念，从而实现集团战略目标。最后，加强集团精细化管理，加大信息化建设资金投入，促进集团数字化转型，为业财融合的实现提供制度保障和技术支持。

4.2 推进财务共享信息系统向业财融合方面进一步发展，推动财务转型升级

企业数字化转型的重要内容就是财务数字化转型，而财务数字化转型的第一步就是财务共享中心的建立和完善。首先，W集团应进一步推进财务一体化建设，将更多的子公司和部门的财务处理纳入财务共享范围内，形成统一、规范、标准的财务共享操作流程，强化财务信息管控能力。在财务一体化建设中应充分考虑业务部门的实际业务需求，让业务人员积极参与其中，从业财融合的角度对财务共享中心的服务范围、项目内容、操作流程进行进一步的整合优化。其次，加强采集前端业务数据，关注业务处理效率、跨部门流程、采集數据范围等，消除“信息孤岛”现象，通过业财融合提供高标准化的财务和业务类信息，为管理决策和风险管控提供数据支撑。最后，随着数字化时代的到来，W集团应探索数字化运营管理工具与技术的应用，加大对先进的数字化基础设施硬件设备及软件系统的投入，持续优化财务共享中心运营管理，加速业财融合。

4.3 加强财务部门和业务部门之间的沟通融合

首先，财务部门应增强服务意识，多了解一点实际业务需求，通过促进业务增长来创造价值。财务人员要积极参与业务活动或项目活动的经济效益分析与评价，将财务向业务前端延伸，在业务决策前提供财务分析结果和风险提醒，在实际调研中及时发现问题并解决问题，确保财务数据能真实反映业务实际。企业的运作从产供销到人财物都与离不开财务的参与，财务人员应全方位参与、学习，才能准确把握痛点，精准切入，从财务角度提出合理建议。其次，财务人员应具备良好的沟通能力。将专业的财务理论知识转变成通俗易懂的业务实践语言，使业务人员能够及时了解财务管理工作的具体目标和目标实现方法。通过与业务人员的沟通，及时收集反馈意见，改进相关财务工作。通过对业务人员进行培训，使其对财务基础知识有所了解，熟悉业财融合所要求的业务端的操作流程和方法。最后，深入挖掘各项业务数据背后的实质问题，从财务角度为业务发展提出有建设性的意见，为业务发展保驾护航，提高业务人员的财务思维。

4.4 加快财务人员转型

首先，财务人员应树立业财融合的理念，不仅要熟悉财务专业知识，还要熟悉业务、技术和管理，并且有较强的沟通和协作能力。财务人员应从事后的核算分析转为事前的预测、监督和控制，全面参与管理决策。其次，财务人员应全面提升数据思维及数据分析能力。财务共享模式下，平台提供的各类数据很多，怎样去发现有用的数据，怎样进一步挖掘数据价值，怎样通过数据分析为管理决策提供有价值的信息，这需要财务人员树立终身学习的理念，与时俱进，主动学习新一代信息技术的运用，用积极开放的心态参与企业数字化转型。最后，集团应为财务人员转型提供更多的机会，加强对财务人员的培训，包括财务专业培训及信息化技术的培训，邀请一些财务或数字化方面的专家及教授到企业讲座，组织财务人员去同行业先进企业考察学习，与同行业财务人员交流分享经验。

参考文献

［1］汤谷良，夏怡斐.企业业财融合的理论框架与实操要领[J].财务研究，2018，（12）：39.

[2]王斌.论业财融合[J].财务研究，2018，（3）：39.

[3]谢志华，杨超，许诺，等.再论业财融合的本质及其实现形式[J].会计研究，2020，（7）：314.

[4]裘益政，彭思佳.国企绩效考核演进与业财融合———基于意义建构理论的分析[J].会计研究，2021，（5）：6781.

[5]王悦，李彩霞.基于业财融合的信息云端精准集约化传输设计——新形势下G公司财务流程再造[J].财会通讯，2022，（3）：142149.

[6]张瑞君，陈虎，张永冀，等.企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究——基于中兴通讯集团管理实践[J].会计研究，2010，（7）：5764.

[7]何瑛，周访.我国企业集团实施财务共享服务的关键因素的实证研究[J].会计研究，2013，（10）：5966.

[8]李闻一，朱媛媛，刘梅玲，等.财务共享服务中心服务质量研究[J].会计研究，2017，（4）：5965.

[9]贺桂梅.集团企业财务共享模式的数字化转型研究[J].财会学习，2022，（11）：5557.