内部审计助力商业银行网点竞争力提升的路径探索

林键

[摘要]网点渠道是商业银行经营发展的基础性、战略性核心资源，伴随金融科技的快速发展，商业银行获客维客、提供金融服务的模式发生较大转变，在新发展阶段下，商业银行网点渠道发展面临较大挑战。本文分析了近阶段商业银行网点渠道发展的现状和面临的风险挑战，并阐述了商业银行内部审计助力网点竞争力提升的路径。

[关键词]商业银行   内部审计   新发展阶段   网点竞争力

一、引言

新发展阶段，是我国全面建设社会主义现代化国家、向第二个百年奋斗目标进军的阶段，高质量发展成为经济社会发展主题。步入新发展阶段后，商业银行面临着发展模式的重塑，即由原本主要依靠资产规模扩张的相对粗放式增长模式转型到聚焦客户、资源和风险等多方面因素的高质量发展模式。高质量发展要求商业银行摒弃以规模、增速为目标的发展理念，转向回归本源、服务实体经济的基本原则；以客户为中心，转变服务模式，提升客户服务体验，满足多元化的金融需求。

网点是商业银行的经营基本单元，是经营转型和战略推进的重要支撑，网点的经营转型和竞争力提升，无论是对网点渠道建设还是银行整体经营发展都具有重要战略意义。互联网金融的兴起，创新了金融功能的实现模式，但其超常态发展，特别是P2P网贷平台，脱实向虚，孕育并积累了金融创新过程的巨大风险。新发展阶段下，金融工作将更加注重回归本源，服务经济社会发展，而网点是银行服务客户的前沿阵地，是保障金融安全的战斗堡垒，统筹发展和安全、增强网点金融服务能力具有较强的现实意义。

本文梳理了近十年中国银行业网点渠道发展的状况，近阶段银行业金融机构网点渠道发展呈现出总量基本保持不变，交易从线下逐步转到线上渠道，网点和自助设备交易量、交易额下降，网上银行、手机银行客户和交易量增加、金融渠道新业态大量兴起等特点；在此发展背景下，以内部审计视角从战略风险、组织风险、财务风险、运营风险四个维度分析网点竞争力提升所面临的风险和挑战；最后从加强战略审计和财务审计，强化审计咨询和审计监测，完善监测评估反馈机制等方面阐述了内部审计促进银行网点竞争力提升的路径和具体措施方法。

二、新发展阶段下商业银行网点渠道发展现状

（一）网点发展战略分化，总体规模趋于稳定

根据Wind资讯最新宏观数据，截至2021年末，中国银行业金融机构网点总数达到22.42万个，总量基本保持不变。从近十年的数据来看，商业银行在营业网点发展战略上出现分化：大型国有商业银行网点基数较大，2010—2015年期间总量保持1%的增速，2016年网点数有所下降后保持窄幅波动；股份制商业银行网点数在2010—2016年期间高速增长，年平均增幅30.45%；此后网点数量开始逐年下降，近三年趋于平稳；城市商业银行网点数量逐年增加，年平均增幅12.71%，如图1所示。

（二）交易渠道逐渐由线下转向线上

近几年银行客户金融交易渠道逐渐从线下转向线上，主要表现为：一是自助设备的交易量和交易金额大幅下降，如农业银行2018—2021年日均交易量分别为2240万笔、1774万笔、1318万笔和1457万笔，累计下降35%。与此相对应，自助银行数量呈现下降态势。以国有商业银行中的工商银行为例，2016年自助银行数最高为2.9万个，自助设备10万台，随后自助银行数量和自助设备数以2%和4%的降幅减少。二是网上银行、手机银行客户大幅增加。2021年末，建设银行网上银行客户达到4.03亿户，其中个人网银3.92亿户，近五年网银客户年平均增速32%；农业银行手机银行客户年平均增幅29%左右。

（三）金融渠道新业态兴起

随着互联网金融的飞速发展，金融与消费场景深度融合，批量获客、平台获客正逐渐成为银行客户发展的利器。“线上线下”场景结合，实现客户双向引流、业务交叉协同，深度挖掘客户金融和非金融需求；以资金链闭环管理为中心，协同推进GBC三端（即政务端、产业端和消费端）客户营销维护，探索产业链垂直发展模式，以重点客户为切入口延伸到原材料供应、生产制造、物流运输、批发零售和终端消费的全产业链，拓展金融服务产业发展的深度和广度。互联网时代，网点在商业银行渠道发展战略中仍具有重要地位和作用，线上获客、消费等场景往往需要与实体网点捆绑在一起，通过将服务延伸到网点来实现场景落地。如网上获客、平台获客的客户资源后期需要网点工作人员维护，线上发起的业务申请流程，需要流转至网点进行审核。此外，网点还是银行产品营销的主阵地，是产品销售最全的一个重要渠道。因此，新发展阶段下，物理网点仍是银行最主要的渠道，在客户服务、产品营销、渠道协同等方面发挥核心作用。

三、内部审计视角下网点竞争力提升面临的风险和挑战

内部审计以组织的全部经营管理活动为审计对象，最终目的是帮助组织实现其目标，具体作用体现在公司治理、风险管理和内部控制三个方面。商业银行已将发展战略、内控环境、制度安排等公司治理相关纳入内部审计的主要内容；发挥内部审计的独特地位与专业知识优势开展全面风险识别，评价重要风险暴露，促进风险管理与控制系统的改进；实施财务、运营信息的可靠性、完整性和运营效果效率评价，促进内部控制的持续改进。依据内部审计的职能定位，并结合在新发展阶段下商业银行网点功能的变化，相关内部审计项目资料综合显示银行网点竞争力提升正面临各种新的风险特征表现。在战略风险方面，客户金融需求发生转变对渠道战略决策制定实施带来挑战；在组织风险方面，网点管理机制和管理能力仍需优化提升；在财务风险方面，网点渠道投入边际效应减弱；在运营风险方面，网点综合竞争力出现弱化迹象。

（一）在战略風险方面，客户金融需求发生转变

战略风险是企业最重要的风险，即战略性决策所带来的风险。在财政部、证监会等五部门发布的《企业内部控制应用指引》中，强调企业制定和实施发展战略应当关注缺乏明确战略或战略实施不到位导致盲目发展、战略偏离实际导致过度扩张或经营失败等风险。随着互联网技术的快速发展和移动终端的普及，人们对于金融服务的需求和消费习惯已经发生了巨大的变化。第三方支付平台和移动支付的迅速兴起，一定程度上抢占了商业银行支付渠道市场，其业务范围已经渗透到如水电煤代缴充值、消费支付等形形色色的生活场景。在外部第三方支付分流和内部电子渠道引流的双重作用下，客户获取金融服务和产品时，对于物理网点的依赖性越来越低。外部经济社会环境快速而深刻的变化，以及银行内部条件、愿景目标的变动，给渠道战略决策制定实施带来较大的挑战。

（二）在组织风险方面，网点管理机制和管理能力仍需优化提升

渠道建设是一项长期、基础性工作，渠道总体规划要与商业银行整体战略规划相统一。部分大型商业银行设有渠道管理部门，专职管理各类渠道建设，工作的专业性得到提升、工作职责也更为清晰，但这同时一定程度上削弱了渠道管理工作与其他部门工作之间的协调联动性，降低了业务条线间有效的信息沟通效率，给保持渠道建设推进方向与业务拓展方向一致性带来挑战，也使得渠道管理面临无法实现服务银行各项业务的基础性目标的风险。同时，为了提升渠道建设投入产出效能，渠道管理部门还需与固定资产实物管理部门和价值管理部门进行沟通，科学合理筹划辖内网络渠道的布局。从相关的审计信息看，渠道管理中各部门之间的横向统筹协调和各层级行的纵向管理传导机制仍需进一步完善。我国城市布局改造力度较大，网点布局往往根据因地制宜的原则实施，实际工作中往往需要发挥专业人员主观研判能力，这要求专业人员既要懂管理又要精通业务，而从实际情况看，高素质渠道管理专业人员还不能满足渠道发展需求，这加大了渠道管理工作的组织人员风险。

（三）在财务风险方面，网点渠道投入边际效应减弱

从财务会计角度看，渠道建设是一种投资活动，往往采用投资回报情况来衡量其风险程度。一是从投入产出效益角度看，在2010—2015年期间，银行网点投入对于经营业绩提升具有较大的推动作用，规模效应相对较为明显，但在新发展阶段下，单纯依靠规模扩张已难以维持商业银行高速增长。二是网点投入“隐性”成本大，且呈上升态势。商业银行在网点布局时普遍使用成本效益分析法决策，主要考虑网点房屋购建（租赁）、装修成本，而因无法精确计量等问题往往会忽略支撑网点正常运营的员工工资与福利费用、经营性费用、安保设备年折旧、科技及其他机具设备折旧等“隐性”配套投入支出。同时，近年来网点租金、日常设备维护和人力成本不断攀升，进一步压缩了网点经营利润空间。可见，在网点渠道投入边际效益递减的情况下，“隐性”成本的存在与攀升进一步推升了渠道建设的风险。

（四）在运营风险方面，网点综合竞争力出现弱化迹象

由于我国城市更新速度较快，随着城市规划变迁，城市发展重心外移，老城区逐步空心化，城区网点优化、调整不及时，网点综合竞争力弱化明显，老城区网点更为突出。同时，网点渠道建设上存在同质化现象。多数商业银行的网点装修、配置雷同，对网点服务客户群体缺乏有效的特征分析，难以抓住客户实际金融消费需求偏好，服务端供给侧与需求侧匹配度不足，客观上导致了网点高投入低产出的现实情况。以某银行的网点数据为例，该行通过综合考虑网点效益贡献、经营效率、客户发展、业务产品发展、营运质量和风险防控等五类指标，根据指标得分结果将网点综合竞争力分为五类进行分类评价。审计调研数据显示，近年来，该行网点竞争力评级向下迁徙率达到20%，且呈现逐渐上升的态势。一二线城市网点向下迁徙率明显高于三四线城市网点，如东部某沿海城市网点竞争力向下迁徙率达40%，所在省网点平均迁徙率为20%左右；该城市的城区网点迁徙率将近50%，又明显高于县域网点的迁徙率（35%）。

针对城区网点竞争力下降问题，商业银行对部分区域网点布局进行调整优化，主要是低效网点撤并以及新开网点的设置，并投入了大量的自助银行，而这些网点布局决策实施落地相对落后市场需求的变化，导致存量网点中较大部分物理网点和自助银行处于低效状态。以某银行中部省份的网点渠道建设为例，2015年以来，该行对老城区网点进行撤并，并投入较多自助网点保持原有网点服务范围覆盖；但随着近年来线下业务量的下降，大量自助设备处于低效运营状态，过半的自助网点减少设备投放以减少运维成本。

四、内部审计助力网点竞争力提升的主要路径

内部审计是商业银行公司治理的重要组成部分，是一种独立、客观的确认和咨询活动，检查评价并改善全行经营活动、风险管理、内部控制和公司治理效果，促进商业银行发展战略和经营管理目标的实现。在商业银行建立和完善现代公司治理的过程中，以风险为导向、以服务为宗旨、以增值为目的的审计理念已经贯穿渗透到了内部审计创新发展的各种实践，在推动商业银行改善管理、优化机制、提高效益等方面发挥增值作用。内部审计具有“立足全局、独立客观、严谨审慎和系统规范”等特点，这有利于在商业银行总体改革转型的全局中聚焦网点竞争力提升，在不同产品、业务、机构层级中归纳梳理制约网点竞争力提升的共性问题，分析揭示问题背后的深层次原因并提出解決思路和方案，实现发现问题与解决问题有机统一；内部审计还可与渠道部门加强信息共享，交流数字化模型应用，推动网点渠道管理精细化、智能化，及时发现具有苗头性、倾向性的风险问题，灵活高效开展审计，快速锁定低效经营机构、高风险问题，查清原因，实现对经营管理偏差和重大风险的前瞻预判、精准揭示和有效控制。

网点竞争力提升所面临的一系列风险和挑战，需要包括内部审计在内的商业银行各条线来共同应对。内部审计作为公司治理和风险管理的重要组成部分，可以拓宽审计领域，优化审计方法，为网点竞争力提升和金融高质量发展发挥作用。在审计领域方面，可以加强战略审计和财务审计，助力渠道战略保持与银行整体战略的一致性，提升管理精细化水平；在审计方法上，可以强化审计咨询和审计监测，建立完善监测评估反馈机制，不断提升网点布局科学性。

（一）加强战略审计，助力渠道战略保持与银行高质量发展整体战略的一致性

在新发展阶段下，商业银行将从以规模、增速为目标的发展理念，逐渐转向服务实体经济，以客户为中心，提升服务体验，满足多元化金融需求的新发展理念。渠道战略是商业银行发展战略中的重要组成部分，关系到客户获取和服务的基本能力，关系到大量的人力资源和固定资产配置，是商业银行经营转型、长期竞争力锻造和品牌形象塑造的重要着力点。随着金融市场不断开放，商业银行竞争日益激烈，互联网金融的迅速崛起加速了金融脱媒、加剧了行业竞争程度；同时，随着信息技术的高速发展运用，金融消费偏好发生了转变，不同职业、年龄的客户受文化因素、社会因素、经济因素影响，金融消费偏好差异较大，利用信息技术的手段，商业银行能够及时、精准捕捉到这些客户需求，实现千人千面的个性化服务。在这样复杂多变的内外部环境下，渠道战略应与外部经济发展趋势、内部银行整体发展的战略保持一致，并服务支持好其他相关战略落地。

内部审计可运用基于环境扫描的战略风险识别方法，充分认识、理解发展环境，加强对渠道战略设计和执行情况的审计，帮助银行抓住发展机遇。环境扫描通过搜集和整理银行内外部的各种事件和发展趋势，了解银行战略所处的内外环境变化，识别银行战略所面临的风险和机遇。环境扫描主要关注外部环境中的国内外政治经济环境，人口、社会、文化、技术发展变化，和银行内部资源、管理者、竞争能力等因素。根据战略风险管理的需要，先找出影响战略目标和战略绩效的关键性风险要素，在此基础上可再进行二级风险因素扫描识别，分析和评估这些因素可能引起的损失。环境扫描风险识别关注的风险类型如表1所示。

（二）提供审计咨询，助力提升网点布局科学性

我国幅员广阔、文化各异，地区间经济发展不平衡，商业银行特别是国有商业银行不同机构之间所面临的网点渠道问题存在较大差异，需要商业银行总分机构通力协作，提升网点布局和选址方面的专业能力，充分发挥渠道专业人员的主观能动性，因地制宜把准当地城市发展脉搏，实现与人口和金融资源分布的动态契合。

内部审计可利用基于GIS（地理信息系统）的分析模型（如图2所示），开展网点布局方面的审计咨询服务，提供网点管理需要的海量数据，评价网点布局的合理性并为科学决策提供依据。该模型在地理数据基础上，融合人口、房产、金融资源以及银行内部业务等数据资源，通过设定人口、金融资源、交通等不同因子权重，可计算不同备选网点的综合得分；同时可结合银行内部数据，如根据备选点附近银行已设网点的业务量评估该点金融服务覆盖程度，根据行内房产固定资产卡片数据了解该点是否具备已有成熟物业条件等；综合上述各种因素，最终决策网点最佳选点地址和最佳业态形式（根据区域金融需求和金融服务已覆盖程度等因素决定选择金融便利店、金融旗舰店等业态）。在该模型海量数据的辅助下，网点选址更加科学客观，有效降低了由于网点选址不佳导致的重复无效投入的风险。

（三）加强财务审计，助力提升管理精细化水平

新发展阶段下，商业银行将追求高效发展、精细化管理和资源优化配置以达到高质量发展。在新发展理念的指引下，商业银行将更加关注投入产出效益，追求高质量、高效能、可持续发展。

内部审计可使用成本效益分析法（本量利模型）评价网点布局决策合理性。成本效益分析法是揭示成本、业务量和利润之间内在联系的分析方法，是评价投资项目可行性的重要手段（如表2、表3所示）。成本方面主要是一次性投入的网点购建成本（固定成本）和网点运营过程中物力资源和人力成本（变动成本）；在计算运营成本时还应考虑“隐性”配套投入成本，如上级机构业务支持的人力分摊成本、科技系统研发与运营分摊成本等，使用作业成本法计算这些“隐性”投入的单位成本，然后再与网点预估的业务量结合，计算得出该网点应分摊的成本。同时，内部审计还应关注商业银行管理会计工作推进和各级机构的分润和成本还原机制建立；单一物理网点为核算单元的利润和成本的精准可靠计量和反映，可为渠道谋划布局的科学合理决策提供的精准数据支持。

（四）开展审计监测，建立和完善多维度、立体化的监测评估反馈机制

多维度、多层次、多渠道的监测分析是内部审计助力银行网点竞争力提升的有效保证，也是渠道管理自馈机制中的重要组成部分。商业银行内部审计可辅助管理部门运用PDCA模型（戴明环）实施持续的渠道管理质量评价，建立和完善螺旋式多层次的自馈机制，环环相扣、环环相套，持续不断提高渠道管理质效。在时间周期上，通过定期开展渠道监测分析评价总结每次周期工作，积累经验、弥补不足；在组织空间上，全行、分行、支行等不同层次机构通过开展监测评价，大循序驱动小循环，构成一个有机互动、相辅相成的自馈体系（如图3所示）。内部审计的监测评估主要有以下几个维度：一是渠道业务量与交易量维度，监测分析业务交易量总体发展情况和各个渠道结构占比情况，了解客户在各个渠道偏好程度及变动情况；二是主要产品交易渠道维度，监测分析产品在不同渠道的交易量，了解客户获取并使用金融产品的途径偏好，并基于此偏好向客户推送相关金融产品，提升营销精准度和客户体验；三是客户类型维度，监测分析到店客户人数、年龄结构、星级结构等指标。根据监测分析结果，提示管理部门灵活配置网点资源，如某网点高龄客户占比高，对柜面渠道的依赖度高，则增加现金类高柜服务窗口，减少自助设备和智能设备交易的投入比例。同时，通过对客户特征以及交易、支付和使用历史等信息的定量定性分析，精准把握客户的业务需求，形成客户画像；再根据客户画像分类结果，加强大堂经理、客户经理对不同类型客户的识别、引导和业务分流能力，实现对各个细分客群的全方位、深层次觸达。

五、结语

本文从内部审计的角度，探讨了在国际政治经济形势复杂多变和国内经济社会深刻变革的新形势下，商业银行网点竞争力提升所面临的新风险和新挑战，并阐述了内部审计促进银行网点提质增效的路径和具体措施方法。在新发展阶段，商业银行内部审计同样面临着新的挑战，内部审计应站在战略的高度、历史发展的长度、集团经营的宽度上，以更为精准的职能定位，为网点竞争力提升提供更有价值的审计服务，为风险管理提供更精准的审计发现和建议，为集团经营战略制定和实施提供更有效的决策支持，从而更好地助力商业银行应对和化解风险挑战，推动网点竞争力提升，实现安全、稳定、高质量发展。

（作者单位：中国工商银行内部审计局上海分局，邮政编码：200120，电子邮箱：linjian.zju@163.com）

主要参考文献

[1]刘江.基于PDCA的企业内部审计质量动态管理系统[J].中国内部审计， 2017（1）：28-31

[2]刘奇.商业银行网点效益评价探讨[J].金融纵横， 2021（6）：76-79

[3]柳宗伟，毛蕴诗.基于GIS与神经网络的商业银行网点选址方法研究[J].商业经济与管理， 2004（9）：55-59

[4]沈涛.环境扫描研究回顾与整合框架构建：基于扎根理论的探索[J].情报学报， 2020（12）：1305-1319

[5]隋顺天，孔艳杰，隋舵.中国上市银行高质量发展：效率测度与影响因素[J].国际金融研究，  2020（10）：66-74

[6]张彩霞.作业成本法在我国商业银行的应用[J].财经问题研究， 2016（6）：25-29

[7]中国工商银行渠道管理部课题组.互联网金融时代的跨行业渠道竞争[J].金融论坛， 2014（7）：17-23