市政行业人才梯队建设存在的问题及相应举措

宋俊秀

[摘 要]随着社会的快速发展，市政行业进入了蓬勃发展阶段。由于目前人才梯队建设不完善，人才梯队的发展跟不上市场发展趋势，完善人才梯队建设已经迫在眉睫。基于此，文章以上海HL建设发展有限公司为例，深入分析目前市政行业人力资源现状及存在的主要问题，提出了未来三年队伍建设目标和员工队伍的培养举措，以供参考。

[关键词]人才梯队建设；问题；举措；市政行业

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1674-1722（2023）11-0076-03

一、HL公司背景介绍

上海HL建设发展有限公司（以下简称“HL公司”）隶属于上海奉贤发展（集团）有限公司，其前身是1957年成立的奉贤县公路管理所，2001年政企分开后转制成为国有企业。

HL公司主要承担区内各级公路、市管道路、临港新片区部分道路和浦东世博园区道路合计606.06千米，498座公路桥梁和513座乡村公路桥梁，300.73万平方米绿化、11座泵站、下水道489.60千米等设施的养护和大中修工程以及中小型工程的施工交通标志标线标牌的制作和施工等工作。HL公司跻身上海市市政养护维修综合实力20强，拥有多种资质，并获得上海市园林绿化企业养护能力认定等。

二、HL公司人力资源现状及存在的主要问题

（一）人力资源现状

HL公司现有正式员工166人，其中40岁以下（1983年1月1日以后出生）的有59人，占35%；高级职称4人，占2.4%；中级职称21人，占12.6%；一级建造师8人，占0.48%；二级建造师10人，占0.6%。目前，公司员工持有建筑“八大员”、园林“五大员”资格证以及公路贯标证书、人力资源上岗证、会计上岗证等多种岗位证书。

虽然HL公司员工的专业素质和专业水平相对较高，但是员工老龄化严重，一些年龄较大的员工对于培训的积极性不高，对于新知识的接纳和理解程度不够，新员工缺乏岗位实践经验，仍需要时间学习。

现阶段，公司的人力资源只能满足企业的基础建设业务需求，满足不了企业的发展需求。

（二）存在的主要问题

HL公司目前仍沿用传统的行政人力资源管理方式，管理层认为人事只起到简单的“招聘、发工资、调出”以及上传下达的作用，与现代化的战略性人力资源的要求相差甚远，程式化的工作日常和传统国企员工对于改革的抵触，让人力资源的工作人员即使学习了新的人力资源管理方法，也无法改变人事管理方式。

员工结构不合理的问题体现在以下三个方面。

一是员工年龄分布不合理，30岁以下的员工占比19.1%，30～40岁的员工占比18.7%，40～50岁的员工占比32.2%，50岁以上的员工占比30.2%，员工老龄化问题严重，年龄断层现象导致老员工在大批量退休后缺少相应的对接人员和管理人员，出现“青黄不接”、人才断层的状况。

二是员工岗位分布不合理，新入职员工所学专业与实际分配岗位不匹配，员工所持证书与实际工作岗位不匹配。公司目前对于员工的职位划分并未综合考虑工作难易程度、专业技能和个人能力等方面，虽然员工全员持证，但是管理人员的持证比例和数量远高于基层工作人员，考取不同证书的管理人员缺乏相应的实践知识和能力，而基层工作人员缺乏对于专业知识的深度学习。

三是员工技能、学历分布不合理，高级管理人员、技术人员、开拓型经营人员和熟练技术人员严重缺乏，部分人员虽然考取了相关证书，提升了自身的知识技能，但个人的人际技能和概念技能并得到提升，容易导致其部门管理混乱、人际关系紧张等问题。

HL公司采用传统的行政式人力資源管理方式，导致公司规章制度繁杂且浮于表面，员工工作效率低，不利于调动新进员工的工作积极性。

三、未来三年员工队伍建设目标

（一）满足自身发展需要，实现人才的连续性，避免人才断层

根据公司战略目标和绩效考核情况，确定招募人员数量和人员素质要求，建立灵活多样的人才获取途径，实现动态人才匹配。

为适应复杂多变的市场环境，公司要摒弃落后的被动反应型员工队伍管理方式，持续、适时地收集劳动力人员构成以及劳动者的态度、行为和技能的变化等信息，建立并不断更新包括员工技能和兴趣等内容在内的人才数据库。摒弃传统的低素质人员无序增加的现象，不断扩充组织需要的高素质和高技术人才，为实现组织目标打下良好的人力资源基础。积极吸纳年轻人才，改善人才断层现状，通过完善薪酬绩效体系，为公司已有人才提供保障，采取正向激励、负向激励、非物质性激励和其他激励相结合的多元化方式鼓励人才不断创新。

（二）建立人才资源池，实现人才培养的连续性和规范性

未来需要员工类型更加多元化，公司可以考虑建立各种不同类型的雇佣关系，与招募机构以及大学、军队等各类专业机构建立紧密联系，例如，参加大学的社会实践活动，提供实习岗位，采用联合培养及设立奖学金等形式，提前向大学生宣传企业，获得更多的优秀新进员工，并从新进员工开始培养其对公司的忠诚度。为应对人才需求的不确定性，公司可以小规模、多批次地培养人才，也可以分批雇佣和动态培养开发人才，避免因预测失误造成培训开发成本的损失。

（三）建立完善的人才保障机制，为人才梯队建设保驾护航

建立完善的人才保障机制，必须将传统的命令型领导转变成影响型领导。中高层管理者不再是简单地发号施令的角色，而是将重心放在传播组织使命、激励员工等方面，确保员工理解本职工作与公司战略的关系，指导员工收集和处理信息。

要打造统一、平等且富有同情心的组织文化。一方面要关注员工最基本的和个人的工作需要，强调人性、尊严、尊重。另一方面，要推行集体主义价值观，明确共享目标、努力方向和共同利益。

整合相对独立的各项人力资源职能，强化各项人力资源职能对于人才招募和保留的共同作用。将员工管理流程整合到标准的组织流程中，让各级管理者切实承担吸引和留住员工的责任。

四、培养年轻干部的相关举措

（一）优化人才梯队建设规划设计

目前，公司人才盘点主要采用简单的人员汇总统计，对人员结构进行数字化处理，这种传统的人员结构分析工具已经不适合现代企业。公司可以使用人才九宫格，根据员工的绩效与潜力将人员分布到9个矩阵。

人才九宫格如图1所示。

矩阵中1的低潜力—低绩效员工可以直接淘汰，人力资源部可以根据该矩阵人数核算人才缺口数量，成为下一步人才引进数量的依据。

矩阵中2的低潜能—中绩效员工，应给予一定的惩罚，如降薪调岗等，同时要在绩效反馈时分析原因，给出建议，留岗观察。

矩阵中3的员工可以基本胜任岗位能力要求，日常工作中要加强绩效辅导，适当调整岗位。

矩阵中4的员工需要进一步开发潜能，在日常培训开发中要加强对这类员工潜能开发的培训，而不是对其完成当前工作的岗位培训。

矩阵中5的员工是公司的中流砥柱，可以适当分配具有挑战性的任务，加强关注与辅导。

矩阵中6的中绩效—高潜力员工，支持扩大职责，保持对这类员工的激励。

矩阵7、8的员工属于公司后备人才，约占公司员工的30%左右，对这类员工要给予发展机会，加强培养，考虑给予升职加薪。

矩阵中9的员工属于公司核心人才，主要为公司总经理等高绩效、高潜力人才，对这类人才要实现资源倾斜，重点培养和保留。

根据人才九宫格的测评结果，评价关键岗位，选拔继任者。“超级明星”可以作为部门继任者随时接任岗位，在“绩效之星”中可以选取出1～2年内可以继任的候选人，从“潜力之星”和“中坚力量”中选取出经过培训在3～5年内上岗的继承者。

（二）建立合理的人才培训机制

第一，加强开展与员工实际工作相贴合的培训。目前，公司的培训主要围绕公司办理资质或招投标等方面，大部分培训中的受训人和实际岗位并不匹配，员工的培训意愿和积极性不高。

第二，建立分层级的人才培训路径。目前，公司的员工构成大致可以分为操作层、技术层、职能层和管理层这四大类。虽然对于员工都要求人际能力、知识能力和概念能力三个方面的能力，但是对于不同层级的员工这三个方面的技能要求不同，培训的侧重点也应该不同[1]。

对于管理层，概念技能的占比要远大于知识技能，对于管理层的培训要侧重于让管理者学会宏观看待部门和公司所处的位置，结合公司的战略目标了解部门或公司的发展方向，要加强人际技能的培训，帮助管理者处理好部门或公司出现的员工人际关系冲突。对于技术层和操作层，更重要的是知识技能的培训，要加强该类员工的专业基础知识和操作规程培训。职能层的人员大多从事行政岗位，对其要更侧重人际技能的培训。

第三，丰富培训方式，实现培训形式多元化，做到“引进来”和“走出去”。“引进来”是指常规的各类考证培训、证书继续教育等，还可以根据公司员工的培训需求，邀请公司外的优秀讲师不定期到公司讲授课程，或者公司内部安排内训，但可以尝试采用从外部学习到的方法，如案例讨论法。可以在培训前准备好一个案例，案例既可以是公司正在面对的比较难解决的问题，也可以是公司未来可能会出现的问题。让员工在培训期间参与讨论，提升解决问题的能力。“走出去”是指为员工提供更多从外界学习的机会，例如参加研讨会、出席专家论坛等。

第四，管理层的培训与开发责任。虽然公司人力资源部的专业人员会组织和实施培训开发工作，但是各级管理层仍需对此承担不同程度的管理责任。

一方面，部分员工对于培训态度消极甚至拒绝参加，这需要直线管理者实施监督管理，让员工了解到培训与开发的作用。

另一方面，直线管理者在操作层面往往承担着主要讲师的责任，尤其是对于新入职员工而言，直线管理者可以充当他们的导师、榜样等角色，直线管理者应该关注下属的职业生涯规划，给下属提供发展其能力的机会，并鼓励下属抓住机会，不断进步。

（三）建立多维晋升通道，加强对职业生涯的指导

典型的职业生涯通道包括横向通道、纵向通道和双向通道。目前，公司的职业生涯通道主要以横向的员工部门之间同级调动和纵向的员工在不同管理层级、技能层级、技术层级之间的变动，缺乏同时承担管理工作和技术工作的双向通道。如果短期内建立双向通道比较困难，则要注意横向通道、纵向通道晋升的公平性，晋升要按照员工的能力素质而不是论资排辈[2]。

公司应建立职业生涯通道信息中心，告知员工公司的情况、政策、职业生涯规划和自我学习指南等。同时，要成立潜能评价中心，给员工提供自我评价的工具和机会，开展职业生涯研讨会，为员工提供职业生涯咨询与指导，让员工了解自身的优势与缺点，知道自己与下一等级之间的差距。

（四）完善薪酬绩效及激励体系

目前，HL公司的薪酬制度不具备外部竞争性，吸引和留住高素质人才比较困难。因此，应通过薪酬调查了解竞争对手或同行业企业的薪酬水平和相关信息，确保薪酬的内部公平性，采用薪酬绩效及激励体系，以客户的满意度为核心，鼓励员工不断创新，促进公司可持续发展。

参考文献：

[1]欧晓琦.WJ市政建筑公司竞争战略研究[D].南京大学，2018.

[2]王沛文.J公司人才梯队建设体系研究[D].華北水利水电大学，2022.