中小企业成本管理问题及对策

文光毕

[摘 要]中小企业的获利能力不同于大型企业，其技术起点较低，没有足够的资金做支撑，很难购入先进的设备，也无法像实力雄厚的大型企业一样，为人才提供优渥的薪资条件，难以按照发展设想组建满足业务活动需要的人才队伍。中小企业在经营中应针对自身特点，关注成本管理，在加强成本管理调控的前提下根据业务活动的需要，在不影响产品或服务品质的同时，降低各阶段的运行成本，提升企业的长期竞争力。文章从成本管理的定义入手，梳理成本管理对中小企业的价值，针对中小企业在成本管理期间出现的成本管理体系松散、成本管理方法落后及成本控制环节单一等问题，提出可行的管理策略。

[关键词]中小企业；成本管理；管理体系；责任制；核算方法

中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1674-1722（2023）11-0007-03

一、中小企业成本管理的定义

成本管理主要是指企业在运营、生产等环节出现的费用，控制相应环节的费用采用预测、核算控制、决策分析和审计考核等方式，利用科学的手段减少活动支出，在资金合理使用的情况下，帮助中小企业获得较高的经济效益，满足企业在经营过程中对生产与运营中各环节活动费用的需求，使企业维持稳定的运营状态[1]。

二、中小企业成本管理的价值

（一）实现战略目标的根本

在市场经济背景下，中小企业需要参与到以价格为导向的经济活动中。如果中小企业在经营期间未能对外部环境做好分析，无法根据发展需求设置较为合理的目标，将难以在企业运营期间基于自身运营需求而实现利益最大化。

中小企业应基于长期发展需求，在以市场为导向的经济环境中与其他企业展开竞争，保证自身在管理模式优化的条件下可以实现管理目标，由此在竞争活动中拥有较强的优势。成本管理是中小企业凸显竞争优势的重要支撑，无论企业想采取何种方式实现价值最大化，均需要以成本管理为重要渠道。

在企业的运营与发展过程中，成本管理关乎企业战略目标的实现，如果中小企业在经营业务时未能基于自身诉求开展活动，就会使自身在运营中处于弱势地位[2]。

对于管理体系中较为重要的构成部分——成本管理，中小企业应关注其在战略规划时制定的成本管理目标，保证成本管理可以为企业战略活动的开展提供服务，由此使中小企业在经营中巩固其在市场中的地位，使成本管理成为中小企业实现战略发展目标的重要支撑。

（二）各项管理工作开展的基础

中小企业的流动资金相对较少，企业在开展运营活动的过程中对于各阶段的花销，必须实施全方位的监督与控制。对企业各方面的支出，应通过成本管理手段进行把控，在开展成本管理时，根据资金分析结果，向企业管理层提供管理建议。

企业在开展生产活动时，通过成本管理对生产活动所需的材料、人员进行稳定供给。企业在运营中会出现一定量的固定资产，在固定资产投资方面，企业也会使用通过成本管理获得的信息，评估固定资产投入可获得的经济效益，并结合成本信息给出投资效益评估结果，指导企业管理者在资产投资方面做出决策，提升决策的合理性[3]。

在成本管理阶段，企业需要根据良性运行需求，在企业管理中设置各项成本指标，以便为活动的推行提供基础保障。企业在进行服务定价与产品定价时，应将成本管理各项指标作为定价的依据；在成本管理的资本保全、资产计价和盈亏计算等环节，也会将成本管理的相关指标作为基础。

在成本指标的使用中，企业不仅可对内部各部门的成果进行评估，还可以考核各岗位员工业绩，使其成为评估员工业绩的标准。企业将成本管理融入到企业各项管理活动后，可促使管理工作稳定高效地开展。

三、中小企业成本管理中的问题

（一）成本管理体系松散

中小企业的规模不大，组织结构较为简单，很多中小企业在开展成本管理时并未根据成本管理的需要，赋予成本管理人员一定权利，导致成本管理人员和企业各部门人员难以建立有效沟通，也无法快速获取各部门在运行期间的财务数据。成本管理人员在开展相关工作时，不能与其他部门建立有效的联系，可能会导致成本会计核算工作出现滞后的情况。

会计核算需要使用到企业运行时的财务数据，如果财务管理工作与会计核算出现问题，将会影响到成本管理人员研究中小企业各部门业务的推进情况。在此情况下，成本管理人员不能在各部门开展业务时，对业务形成全面且深入的认识。

很多中小企业在运行时对成本管理工作认识不足，没有基于成本管理对管理运行的作用构建责任会计体系，无法将经济责任与成本核算责任对接起来，难以使成本管理人员在工作中具有较强的责任感[4]。

成本管理人员在中小企业成本管理体系松散的情况下，很难获得各部门的支持，不能及时分析各部门业务的开展情况。由于中小企业的管理制度并不严格，难以有效监管成本管理人员，长此以往，会使工作主体在开展成本核算时马虎大意，会使中小企业因成本核算未按规范进行而降低财务数据的质量，影响企业管理者对业务活动发展情况的判断。成本管理人员也可能做出错误决策，使企业在经营中遇到麻烦，不利于企业战略目标的实现。

（二）成本管理方法落后

成本管理是中小企业可靠、平稳运行的重要支撑，很多中小企业管理者在实施成本管理时，采取的管理方式不当，只进行事后核算，没有在事前实施成本规划，也没有在事中采用可靠的控制方法。成本核算沒有延伸到流通和技术领域，导致经营、技术出现脱节的情况，销售与生产也难以进行有效对接。

此外，中小企业在开展成本管理时，由于采用的成本管理方法滞后，不能有效控制作业成本、产品设计、成本与质量监管等。很多中小企业在实施成本核算时，将关注点集中在财务成本核算上，却没有给予管理成本核算足够的重视；或在核算环节，忽略销售成本核算和产品设计等，只关注生产成本核算，在认识不足且未能在成本管理活动中加大信息技术使用程度的情况下，很难保证成本信息内容全面、及时。成本信息共享不到位，信息传输不及时，不利于成本管理人员处理工作信息，导致成本管理人员对各部门业务活动的掌握不充分。

中小企业在开展成本管理工作时，虽然也使用成本管理系统，但是并没有在系统中使用多种成本管理方法，难以及时将处理过的数据生成报告，不便于中小企业领导者根据成本信息分析结果了解企业的经营状况，也不能及时向管理人员提供内部各部门活动运行时的成本动因，无法使管理人员根据企业决策需求作出判断。

（三）成本控制环节单一

中小企业在市场竞争中，需要研究市场运行情况，基于自身可持续发展需求增加产品卖点，同时优化生产活动的流程体系，减少产品生产环节的支出成本，由此扩大经营利润，便于企业获得更多的竞争优势。

然而，不少中小企业在经营过程中采用的成本控制方法并不妥当，以人工劳动力为主进行成本控制，无法有效把控其他生产环节，没有根据企业发展需求并构建科学的管理体系，不能在业务活动运行时实施动态监督。在成本控制环节，不少中小企业采用的工作手段单一，且未能实施实时监督，无法掌握生产活动的运行情况，存在较大的风险。

四、中小企业成本管理的策略

（一）健全成本管理体系

价值链是企业在开发、生产、设计、营销、顾客服务等活动的集合体。中小企业在运营中，应以价值链管理要求整合营销、生产、人力资源和财务等内容，科学安排协调、计划、控制、监督等工作，由此使各环节有机地联系起来，能够根据“链”的特征打造适合企业业务活动开展需求的流程[5]。

中小企业在运行期间，应构建与市场环境相呼应且能提升企业市场竞争力的管理模式，控制企业在各运行环节的成本，明显削减企业的组织成本，还可以提高经营效率，为企业创造更大的利润空间。

成本控制的主体包含对企业的成本产生负有责任的参与者或影响者。企业领导层拥有决策权，企业领导的决策是否可靠，关系到企业未来的运行状况，也是企业成本形成的基础。在设计产品时，设计人员的构思和最终方案，将影响到产品生产与销售等环节的成本。

在经营过程中，中小企业应将全体员工作为成本控制的关注对象，需要宣传成本管理知识并构建健全的成本管理体系，让企业员工可以在制度约束的条件下或在开展文化内容宣传时，形成成本控制意识，能够在活动开展中自觉遵守成本控制要求，使用技术手段获取数据并核算，便于企业成本会计人员获取业务运行阶段的财务数据。在数据的支持下，成本管理人员能分析业务活动的开展状态，及时向企业管理层提交工作报告。企业管理层通过读取全面、可靠和准确的报告，加强分析和判断，做出有利于企业战略活动开展的决策。

（二）实行经济责任制

在成本管理工作中，工作主体应有较强的责任意识，在成本管理人员明确岗位职责后，各工作主体应在责任意识的驱动下，认真开展成本核算工作，并根据岗位职责范围中的工作需要，处理工作任务。

中小企业在经营时不仅需要构建健全的管理体系，而且应基于责任落实需求开展工作。在制定责任制度时，应根据任务实施需要，细致划分整体责任，让各部门、各岗位人员均清楚其在业务活动中应承担的职责。责任制的落实，能够促使工作主体按照制度要求，尽职尽责地处理工作任务。

中小企业在开展成本管理期间，需要将生产车间作为成本管理的重点对象，以经济责任制考核工作人员，促使责任能够落实到每名工作主体身上，便于活动运行时对各重要环节实施成本控制，生产出成本低且品质优的产品，以优质产品在市场中站稳脚跟。企业不仅可以借助产品影响力拥有忠实的受众，而且能在产品效益中获得经济效益。

中小企业在开展成本管理工作时，应以责任制加大对内部人员的管理力度，做好各阶段的成本控制，形成战略成本管理理念。成本把控需要贯穿于管理部门、供应部门和产品设计部门等，让中小企业全体员工均可以形成较强的成本管理意识，可以在组织化成本意识的驱动下，做好事前、事中和事后等环节的成本把控。

（三）应用合理的核算方法

中小企业在经营活动中，不仅要发现成本管理的价值，还需要针对现有成本核算方法单一和工作效率低下的现状，使用先进的成本核算方法，学习先进单位的成本管理方式，积累管理经验。作业成本法在成本计算中属于创新手段，可以适应灵活多变的生产需要，也能契合高新技术制造环境，将价值链作为使用成本方法的导向。在价值链构建中，作业成本法可以确定企业的工作重心，改造企业的作业流程，加强企业内外顾客关系的协调。

中小企业在使用作业成本法时，应立足宏观层面分析企业的发展诉求，协调各环节、各部门，要求设计、物资供应、生产销售和售后保障等环节紧密地联系起来，由此在活动运营过程中消除不利因素，削减无法增加价值的作业环节，实现业务链的结构优化，便于企业在竞争时保有优势。

作业成本法将顾客作为中心，研究顾客需求，使企业在该理念指导下实施成本核算。该方法将重点集中在成本发生的前后关系上，还可追踪所有作业活动的开展情况，研究最终产品形成过程中开展的各类活动，控制各个阶段的作业成本。企业在采用作业成本法实施管理时，不仅可以控制材料购置，而且可以加强对制造开发、市场营销、销售和售后服务等阶段的成本控制。

五、结语

企业在开展管理活动的过程中，需要随着业务活动的推进，落实成本管理任务。中小企业管理者需要在企业经营中将成本管理作为保障业务活动顺利开展的重要推力，需要在产品设计、生产等环节加强监督，落实成本管理任务，规范与完善成本管理组织体系，促进企业实现健康可持续的战略发展目标。

參考文献：

[1]孙弘.中小企业成本管理问题探讨[J].财富生活，2022（06）：58-60.

[2]陆品安.中小企业成本管理存在的问题及对策[J].商讯，2021（05）：105-106.

[3]王丝雨.中小企业成本管理问题研究[J].中国集体经济，2021（05）：139-140.

[4]姜慧敏.中小企业成本管理存在的问题及对策[J].会计师，2022（09）：1-3.

[5]唐明波.中小企业成本管理存在的问题及对策[J].中国中小企业，2022（03）：123-124.