面向市场和资源统筹的新时期航天研究院计划管理模式思考

王迪、史鑫 /中国运载火箭技术研究院

李萧薇 /中国航天系统科学与工程研究院

董超、陈松涛 /中国运载火箭技术研究院

60 余年来，中国运载火箭技术研究院融入国家发展大局，顺势而为，全面深化组织管理体制改革，着重提升自身管理效能，不断探索适于不同历史时期的计划管理模式。经过多年的实践、探索、验证，计划管理实现了从单项目计划排产向多项目综合统筹、从计划推动向市场拉动、从“重研制”向“全流程”统筹策划的转变。新时期，为推动航天强国建设、实现企业高质量发展，积极应对更为激烈的竞争形势和更加复杂的任务需求，仍需进一步探索新时期的计划管理模式。

一、计划管理的新时期要求

2018 年，研究院启动实施院本级实体化改革，为加强资源统筹协调与策划，建立了面向市场和资源统筹的计划管理模式，明确了在领域抓型号全寿命周期计划、型号抓项目工程计划的基础上，院和厂/所两级组织围绕要素资源抓综合计划（综合计划包括五年市场计划、三年滚动计划和年度实施计划）的计划管理模式。

当前，研究院内外形势正在发生深刻变化。从任务形势来看，科研生产任务呈现高密度发射常态化、高强度生产交付常态化的显著特点，研制领域、型号数量在持续增多，装备交付规模和发射数量显著增加。外部方面，国家和用户都提出了新要求，外部竞争性采购、市场化配套压力持续增强。面对新时期的新要求、新变化，亟须通过剖析现行计划管理模式存在的问题，紧密围绕新的时代要求和研究院的使命目标，主动适应形势，探索新时期的计划管理理念，为持续提升研究院计划管理水平，提高科研生产效率，推进科研生产模式转型升级提供助力。

二、实践探索中发现的问题

1.市场预测作用不足

依据现行计划管理模式最初设想，拟通过对综合计划中未来五年市场计划的长周期、滚动式市场预测起到指导研究院及院属单位能力提升和经营发展的作用。但从运行效果来看，五年市场计划的预测结果呈现不稳定、不确定、不深入的特点。不稳定即当年预测结果相比于前一年变化较大；不确定即每年预测结果中的确定性任务较少；不深入即未开展深入的市场分析，对预测结果发生变化的原因也未进行深入探究。

2.资源统筹不到位

计划管理模式拟通过各类计划的协同作用，达成对型号全寿命周期的领域间、项目间的资源综合统筹。但从实际运行来看，一方面全领域全寿命全盘掌握不到位，计划管理仍面向零散的合同输入，同时已有型号全寿命周期计划也存在要素不全的现象，未能实现直观、准确展现型号全周期任务功能；另一方面全流程全要素计划制定不到位，主要表现为各单位在编制计划时仍然局限于部分流程、要素，全局性考虑不周，例如较少考虑转运、贮存、交付等流程，缺乏对合同经费、物资备料、核心技术、核心产品、核心能力等方面要素统筹计划制定。

3.执行界面仍不够清晰

计划管理模式中的项目工程计划，拟通过三层级计划细化任务节点，明晰系统间、单位间的接口关系，确保计划顺畅执行。但实际运行发现仍然存在责任界面不清晰的问题，导致既定计划难以有效落地，影响计划执行效率；型号全寿命周期计划未能有效起到顶层框架的作用，领域层面和型号层面对计划管理的分工界定不够明确。

4.考核导向作用发挥不充分

目前的计划管理考核评价机制尚不健全，尚未建立针对计划编制、执行、完成情况等全过程的考核机制，考核结果由型号、单位、部门绩效考核的联动性较弱，尚未发挥考核激励导向作用。实际执行过程中仍暴露出以下问题：一是在依据年度计划评价各承研承制单位方面，聚焦于短线瓶颈计划，但经多年运行，短线产品依然是短线、瓶颈资源依然是瓶颈；二是在依据年度计划评价各型号（项目）方面，由于与上级考核计划的冲突，导致年度计划并未真正起到考核作用。

三、问题原因剖析

1.市场预测作用不足的原因分析

一是五年市场计划与研究院中长期规划的支撑衔接不好，导致五年市场计划流于形式，未真正发挥作用；二是仍有很多型号尚未建立顶层的型号全寿命周期计划，五年市场计划未及时结合其中进行整体管控，造成对市场预测结果的约束力度不足；三是研究院对关重产品备料周期、生产周期、全级次供应商可供给产能、全链条资源等情况的识别仍不充分，这也是导致五年市场计划不深入的原因。

2.资源统筹不到位的原因分析

一是缺乏全寿命周期计划刚性编制要求及适当的考核评估机制，同时已发布的计划管理制度中没有明确纳入策划范围的流程环节和要素类别，缺少各类计划统筹策划的细化流程，导致计划编制不规范；二是计划管理模式尚未实现闭环，未明确内部的接口关系与数据流转规则，导致“全流程、全要素”统筹内容缺乏一致性；三是信息化、数字化、智能化的支撑工具不完备，资源综合统筹存在较大困难，全寿命周期计划难以实现明示任务、统筹资源、服务决策的既定作用。

3.执行界面仍不够清晰地原因分析

一是计划管理体系中任务纵向统筹与资源横向统筹的程度还不够，导致计划接口本身尚不完全明确；二是型号全寿命周期计划与项目工程计划的关联关系不够紧密，前者中关键节点对后者的约束作用不够；三是监督考核机制不健全，对项目工程计划的执行情况监测预警不够。

4.考核导向作用发挥不充分的原因分析

一是计划管理信息系统的功能不完善，尚不能实时展现型号实际进展情况，考核结果显性化程度低，导致各单位对考核结果的重视程度不够；二是自动化、智能化工具应用不够，目前计划确认未能实现与实物提交自动关联，仍然多为人工手动确认，导致计划考核的客观性不足；三是项目工程计划与上级考核计划的关联不够，导致年度计划考核功效不足。

四、新时期要求下的计划管理模式思考

面对新形势、新要求，面向新矛盾、新问题，研究院科研生产计划管理模式亟须与时俱进，加强研究院综合抓总能力，加强全要素管理，加强跨领域资源计划统筹，实现科研生产资源的有效利用，系统提升研究院完成任务能力和高质量发展能力，实现从“任务成功”向“组织成功”转型。

因此，新时期的计划管理应围绕组织战略，坚持以市场和用户为导向，以实现研究院高质量发展为目标，以系统工程管理为基础，综合运用项目管理的手段、方法，构建项目管理和系统工程高度融合的，具有中国航天特色的，适应市场和用户需求的差异化全面计划管理模式。新的计划管理模式应具有以下特点。

1.放眼长远，衔接规划

计划管理是经营目标实现的重要手段，只有明确与研究院经营发展战略相一致的计划管理理念，才能真正建立起服务研究院未来经营发展建设的、行之有效的计划管理模式。新时期的计划管理必须紧密衔接规划、服务战略全局，既要通过严谨周密的计划管理，服务战略规划落地，又要发挥其相对灵活、更为敏捷的特点，通过滚动计划编制，支撑研究院长远战略规划的制定与调整。通过建立与规划管理体系的接口关系，强化计划与规划的交互作用，既能客观反映市场的“原汁原味”，又可指导领域的业务规划，增强科学合理开展市场预测的内生动力。

2.开拓新局，响应市场

新时期的计划管理必须于变中谋发展，不仅满足于“执行”已明确的规划任务，还应主动“谋求”规划框架内符合研究院经营发展战略方向的市场任务，并探寻规划框架外的新机遇，靠前策划、紧前计划，通过与市场体系的有效衔接，真正做到创造、引领、识别、把握市场需求，为制定更贴近市场需求的战略规划提供支撑。通过建立与市场管理体系的接口关系，强化以计划为核心的一体化管控机制，优化管控流程，增强计划的规范性。

新时期的计划管理必须于变中谋发展，不仅满足于“执行”已明确的规划任务，还应主动“谋求”规划框架内符合研究院经营发展战略方向的市场任务，并探寻规划框架外的新机遇，靠前策划、紧前计划，通过与市场体系的有效衔接，真正做到创造、引领、识别、把握市场需求，为制定更贴近市场需求的战略规划提供支撑。通过建立与市场管理体系的接口关系，强化以计划为核心的一体化管控机制，优化管控流程，增强计划的规范性。

3.统筹谋划，匹配资源

新时期的计划管理必须主动变革，进一步推动资源统筹升级，通过面向全周期统筹谋划、全要素资源匹配，在实现型号任务成功的同时，形成核心技术、核心产品、核心能力突破，实现各项管理要素的紧密耦合、协调联动，保障组织成功。通过建立与供应链管理体系的接口关系，共享共用典型、关键产品备料周期、生产周期、全级次供应商可供给产能、全链条资源等基础数据，开展三年滚动计划的深入分析，为提前能力布局提供依据。深入论证计划管理模式的闭环逻辑和运转流程，确保资源综合统筹内容的一致，实现资源的横向统筹与任务纵向统筹，并通过强化信息系统监测预警作用，建立常态化的监督检查机制和问题解决机制，预防资源冲突。

4.科学实施，落实责任

新时期的计划管理必须持续探索和创新管控模式，坚持“闭环”思想，通过计划管理模式结构设计的闭环，实现对外衔接规划、响应市场，对内统筹谋划、匹配资源，内外联动、协调反馈；通过明确基线标准、优化评价办法等方式，实现各类计划内部管控流程闭环，压准压实责任，提高计划执行效率。通过强化任务纵向统筹与资源横向统筹的综合性、配套性、体系性，形成各系统、各单位责任明确的任务清单和满足需求的资源清单。制定严肃的执行计划考核评价和奖惩方案，驱动各单位提升责任意识。搭建一体化信息管控平台，树立系统工程思维和数据思维，运用智能化工具，提升资源综合统筹简便性和科学性。

五、结束语

面向未来更高的发展要求，研究院持续探索、持续总结、持续提升，不断创新和发展适应新时期航天任务特点的计划管理模式。研究院新时期的计划管理，应依据规划牵引和市场预测，确定在一定时期内的任务目标，通过计划的制定、执行、控制、考核，将研制单位的各项活动科学地组织起来，使它们彼此协调、有节奏地进行，充分挖掘和利用一切潜力、确保目标的实现，并进一步驱动更长远时期的战略规划制定。