精益运营促公立医院高质量发展探索——以Y医院为例

王 兵 张少冲

深圳市眼科医院 广东深圳 518040

经历三年新冠疫情的重大挑战与严峻考验,推进“健康中国”建设战略,特别是推进公立医院高质量发展,已成为满足人民群众日益增长的健康需求的必然要求[1]。为进一步推动公立医院高质量发展,国家卫健委按照《国务院办公厅关于推动公立医院高质量发展的意见》要求,先后印发《公立医院高质量发展促进行动(2021—2025年)》《公立医院高质量发展评价指标(试行)》实施公立医院高质量发展促进行动。医院运营管理作为推进医院高质量发展的重要抓手,不仅是促进公立医院管理科学化、规范化、精益化的关键措施,也是促进公立医院技术变革、效率变革、动力变革,以及服务模式转型发展的关键措施[2]。本文结合新时代Y医院(以下称“样本医院”)在运营管理方面的具体实践与探索,以期为公立专科医院推进高质量发展提供可借鉴与学习的经验。

1 实施精益管理的背景

1.1 政策背景

2017年,国务院办公厅印发《关于建立现代医院管理制度的指导意见》,提出加强党的建设,加快医疗服务供给侧结构性改革,实现医院治理体系和管理能力现代化,为推进健康中国建设奠定坚实基础[3]。

2019年,国务院办公厅出台《关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》,建立以医疗质量、运营效率、持续发展、满意度评价等4个方面的绩效考核指标体系,推动三级公立医院在发展方式、管理模式方面实现转变[4]。

2020年,国家卫生健康委、国家中医药局出台《关于加强公立医院运营管理的指导意见》,提出构建运营管理组织体系,加强流程建设、风险防范,强化信息支撑科学决策,实现内部资源优化配置,推进管理模式和运行方式加快转变[5]。

2021年,国务院办公厅出台《关于推动公立医院高质量发展的意见》,围绕党建引领、能力提升、结构优化、创新增效、文化聚力等五方面内容建立指标体系,推动公立医院实现“三个转变”促进高质量发展[6]。

1.2 医院发展面临的挑战

受新冠疫情的影响,医疗服务量受到明显制约,加上药品和耗材加成政策取消、财政补偿机制落实不到位等多重因素交织,公立医院业务收入普遍出现下行趋势,可持续运营面临巨大挑战。同时,随着医疗设备、医用耗材等价格增长,以及人员经费、防疫经费等刚性支出的不断增加,公立医院的运营成本普遍快速增长。另外,传统的公立医院普遍存在运营管理顶层设计不到位、管理机制不健全;不仅缺乏具有现代管理理念的管理人才,也存在信息系统不配套、运营管理流程不科学不规范、业务和财务数据整合共享不够等众多问题[7]。

2 样本医院基本情况

样本医院是集医疗、教学、科研为一体的现代化三级甲等眼专科医院,占地面积1.76万平方米,总建筑面积2.8万平方米,开放床位200张。2021年,员工人数498人,门诊人次为51.32万,住院人次2.52万。

3 运营管理实践与探索

3.1 主要措施

为实现高质量发展战略目标,样本医院坚持党建引领,秉承“以人为本、患者至上”的服务理念,通过持续提高诊治技术、改进医疗质量、实施医院精益运营管理、临床科研提升等措施强化供给侧结构改革,持续提高运行效率、医疗服务能力。

样本医院根据眼专科诊疗“大门诊、小病房”定位和特点,发挥优势专科特色,利用好深圳市先行先试医改政策,开展精细化运营管理改革。为破解“看病难”问题,以病人需求为起点,全面改造优化门诊服务流程和就医环境,提升诊疗效率和就医舒适度;大力推行日间手术,优化服务流程,加快病房和手术室周转,缩短平均住院日;开展延续护理服务,提升医疗整体服务效果[8]。

为实现“价值医疗”目标,样本医院聚焦支持和服务于医疗核心业务,将经济管理和风险的理念融入到医院核心业务流程和质量控制,通过精细化运营管理,为院领导提供决策支持,既促进了医院内部资源融合、运营管理能力改善,也促进了医院运行效率和医疗服务的高效供给。2018—2021年,连续四年获得国家三级公立医院绩效考核专科医院类别(其他专科手术组)A级。

3.1.1 全面加强党的领导和建设 修订《医院章程》,以章程统领,规范党委会、院长办公会议事规则,落实党委领导下的院长负责制;坚持党管干部和人才原则,建立健全干部、人才引进、培养和使用相关制度,鼓励申报市区人才政策项目,引进高层次人才17人,5个深圳市“三名工程”团队;实施党支部建在科室,选拔一批年富力强、有干事创业劲头的党支部书记,规范党支部标准化、规范化建设,筑牢基层战斗堡垒作用;深入开展主体教育和专题学习,发动党员积极投身疫情防控、对口帮扶工作,参加义诊、国家“一带一路”光明行活动。

3.1.2 完善综合目标绩效考核机制 根据政策文件及有关研究,样本医院围绕新发展理念和公立医院高质量发展内涵,构建一套符合自身改革发展的综合目标考核机制,分不同系列、不同维度对科室进行差异化绩效考核,并根据运营管理重难点和痛点适时动态增减考核指标,调整指标权重,不断完善可持续发展综合目标绩效考核。通过实施医院发展目标分解和落实到各科室,向全体员工传达医院发展目标,正面引导各科室所有员工积极、主动地采取与医院战略目标一致行动,努力改进医院运营绩效。经过四年实践,样本医院持续增强区域医疗中心功能定位,收支结构不断优化,费用控制效果明显,患者和医务人员满意度逐年提升,医院发展质量、效率提升,推动医院高质量发展(见表1)。

表1 样本医院综合目标绩效考核部分核心指标 (%)

3.1.3 夯实精益化运营管理基础 医院落实总会计师规范设置,健全运营管理体系,加强运营管理提升医院精细化管理水平,提高医院运营效益。以“经济管理年”为契机,坚持问题与结果导向相结合、规范管理与提质增效相结合,持续夯实经济管理基础,推进业财融合。建立健全现代医院管理制度,提升内部规范管理、防范风险;实施全面预算管理,运用“PDCA循环”模式持续编实编细临床科室预算、落实预算执行考核,“无预算不支出、支出必问效”管理理念逐步深入人心,促进资源有效配置[9];开展系列运营效益内审项目,强化内审监督和审计问题整改;推进SPD智能化系统,实现对医用耗材精细化管理;健全绩效评价和推进绩效评价结果运用,调动员工积极性;通过国家电子病历应用水平五级认证,推进信息集成平台建设,推动信息互联互通、共建共享。

3.1.4 加强运营数据分析中心建设 为全面、及时获取运营数据,按照系统互联、数据共享、业务协同原则,运营管理办依托医院电子病历系统功能应用五级基础,运用信息技术集成业务系统与现有资源系统数据,基本实现临床业务、收入和成本等运营数据整合,以满足不同层次数据需求,为医院管理决策提供有效的信息数据支撑[10]。如三级公立医院绩效考核重点指标数据已实现实时监测、自动抓取,可定期、不定期推送医院运营相关数据,向不同层次信息需求者详细地展示医院及各科室的相关业务数据,为临床业务管理提供准确的数据支持,提高医疗服务效率。

3.1.5 创新运营数据分析方法 绩效评价的目的是提升单位管理水平、管理质量和持续发展能力[11]。因此,样本医院非常重视运营数据分析运用,建立定期或不定期、不同维度的运营分析机制。医疗业务采取召开临床科主任例会、医疗质量与安全通报会等形式,对业务数据和考核指标进行分析。财务科结合临床业务数据及耗费资源信息,侧重分析医院预算收支、成本管理,以及运营效率和医疗费用等内容,并结合前期资料收集、调研,提出下一步改进措施,供领导决策。①建立常态预算分析机制,强化预算执行。财务部门按月统计各临床科室预算收入和预算支出执行情况,加强医务、医保、药剂、设备和临床科室多部门协作,对预算执行差异进行深入分析,并结合前期资料收集、调研,提出进一步改进措施。②加强成本分析,强化成本管控。按月公示科室成本数据,分析科室直接成本控制情况;加强单病种成本费用管理,为医院经济运营管理、临床科室优化费用结构提供决策数据支持。以老年性白内障病种为成本核算对象,按月合理归集相关成本费用核算病种成本,结合医保打包收费、内部经济运行等相关信息,对该病种成本构成、成本结构变动等因素进行分析,提出成本管控措施和改进建议。③加强对次均费用指标考核管理,提出优化方向,控制药品、费用的不合理增长。如“住院次均费用增幅”指标:①通过监测发现2019年指标增幅为23.69%,费用增长过快;②通过对住院收入结构度分析,发现耗材收入和检查收入是贡献度最大因素;③通过临床调研、探讨下一步改进方案:首先合理控制医疗需求结构,降低绩效分值等措施控制高值耗材使用量,其次清理不合理检查项目。“住院次均费用增幅”指标在2020、2021年逐年下降:既让临床科室改进了专科运营管理指标,又让他们掌握相应的运营管理理念与技能。

3.2 成效

3.2.1 医疗服务绩效明显提升 样本医院依托高层次医疗团队和省重点专科,树品牌学科,打造优势学科群,提高多学科建设,不断增强眼科,复杂疑难眼病诊治水平,强化区域医疗中心功能定位,专科能力建设显著提升;通过建立远程诊疗平台、开展多元化诊疗服务,优化日间手术诊疗模式,探索专科联盟分级诊疗,持续改善医疗服务模式。经实践,样本医院在未扩张规模情况下,通过供给侧改革措施,大大提升医疗服务能力和效率、,更好地满足人民群众对优质医疗需求(见表2)。

表2 2018—2021年样本医院医疗效率指标情况

3.2.2 临床科研成果逐渐显现 坚持临床研究与临床诊疗协同,科研成果服务临床。临床科研提升明显,近三年累计发表SCI文章128篇,授权专利38项,承担国家、省、市课题42项,纵向课题经费2 200万元,其中2021年度中国医院科技量值(STEM)眼科学排行全国第30名,排名创历史新高;获批药物临床试验资格及医疗器械临床试验机构备案资格;联合清华大学组建工程研究中心研发眼科高端医疗设备;近期先后获批深圳市眼部疾病临床医学研究中心、广东省眼部疾病临床医学研究中心。

3.2.3 医院治理机制日趋完善 绩效考核的合理推进可以倒逼医院加强管理,完善治理机制,进而促进医院良性发展[12]。经过三年的内部治理,①推动重大项目实施,提高财政资金效益,2019、2020、2021年财政预算资金执行率分别为98.58%、99.17%、97.06%。②优化调整医疗收入结构,合理控制医疗费用不合理增长。医疗服务收入占医疗收入比例提升1.15%,收支结构更加优化;门诊均次费用增幅、住院均次费用增幅由2018年31.34%、14.13%分别下降到2021年10.43%、-2.54%。③加强节能管理,万元收入能耗比由2018年的71.59下降到2021年的56.46,下降率21.13%,节能降耗呈现效果。④保持经费支出占比50%以上,落实“两个允许”激活医务人员动力[13]。

3.2.4 服务质量与患者满意度逐年提升 通过优化诊疗服务流程,在缩短患者等待时间、提升运营效率、提高患者满意度等方面成效显著。医院设立预住院管理中心,实现“一站式服务”缩短患者等待时间,以2021年为例,累计办理手术预约8 974人,失约患者188人,患者手术失约率仅为2.1%;开展日间手术、推行日间服务,全院2021年平均住院日减至1.27 d,住院患者满意度逐年提升。在2021年度“国考”,样本医院住院患者满意度指标得分95.53分,比深圳市公立医院平均得分高7.13分。

3.2.5 实现了降本增效发展目标 精细化管理是管控运营成本重要抓手,树牢成本管理意识,优化内部流程和人力资源配置,能有效节支降耗,提升管理效率和效益[14]。通过价值链分析识别增值活动,不断优化和再造流程,减少不必要的资源内耗[15]。如推行日间手术和日间病房服务,增加医疗服务价值、减少低效或无效作业,降低资源消耗;引进SPD实现医用耗材智能化、精细化管理,减少了人员投入,降低资金成本。同时采取措施解放医务人员,将专家的时间还给患者,提升医务人员劳务性收入贡献,优化医疗服务产出,实现运营管理的提质增效。

4 讨论

经过近三年的实践,样本医院在精益化运营管理方面取得了一定成效,但在资源配置、绩效考核及业财融合等方面与公立医院高质量发展“三个转变”要求还存在不少差距。

4.1 完善运营管理体系,强化协同融合

医院具有复杂特征,精益化运营管理是系统化工程。必须完善运营管理体系,由总会计师领导,各职能部门与业务部门高度协同,进一步实现业财融合,打通运营管理与临床业务壁垒,形成良性的管理闭环[16]。进而逐步达成精益管理理论在医院运营管理体系中多场景的应用[17-18],助力医院高质量发展。

4.2 推进智慧医院建设,支撑决策管理

推进智慧服务、智慧管理信息化建设,不断完善运营管理信息化功能,实现运营数据互联互通、共建共享,以支撑医院管理和业务决策;开展临床科室运营数据分析,指导临床科室发现问题、反馈问题[19]。

4.3 加强运营队伍培养,提供人才保障

由于运营矛盾不突出和专业特点,样本医院存在“重业务轻管理、重投资轻管理”等现象。在公立医院高质量发展背景下,亟待提升公立医院运营管理者专业素养,建立一支既懂医疗、又懂经济管理知识背景的复合型干部人才队伍[20]。

4.4 建设医院新文化,激发内生动力

医务人员是医院发展生产力。健全关爱医务人员长效机制,可激发医务人员高度责任心,对技术精益求精,构建和谐医患关系,为精益运营管理提供不竭动力。