S航空公司岗位绩效差异化实践与探讨

王维

一、引言

2020年初开始的新冠疫情再次验证了国有企业是我国经济运行中的中流砥柱，随着国有企业深化改革步伐的迈进，越来越多的国有企业关注内部核心能力建设，特别是员工岗位绩效管理。目前国有企业已充分认识到绩效管理的重要性，积极优化完善绩效管理制度，破除“平均主义”、“大锅饭”现象，激励员工干事创业积极性。本文以某国有S航空公司为例，通过建立岗位绩效管理体系，采用加权标准差搭建岗位绩效成绩差异化分析模型，优化绩效管理制度，引导员工绩效考核拉开差距，“选先进、选标杆，选表率”。

二、岗位绩效管理体系

S航空公司于2009年开始实施员工岗位绩效管理制度，经过十多年调整优化，逐渐形成了独具特色的岗位绩效管理体系。

岗位绩效管理体系是S公司人力资源管理的重要组成部分，是支撑公司战略目标、培养组织绩效氛围、提升员工能力素质的重要抓手。S公司建立了以《绩效合约》为载体的公司高层管理者、中层管理者、岗位员工三级岗位绩效管理体系，采用关键绩效指标由上到下逐层分解的形式，确保绩效指标考核横向到边、纵向到底，责任有效传导。公司全员根据岗位序列和性质的不同，结合岗位说明书，其《绩效合约》中关键绩效指标构成维度分别为：从事行政管理、技术研发、业务管理等管理序列或管理支持序列的岗位，主要由上级关键绩效指标分解、岗位核心职责、能力素质构成；从事航空地面服务、客舱生产、航空机务等业务序列的岗位，同质性较强，主要根据岗位说明书和岗位素质模型统一制定考核办法。

直线经理与员工建立定期与不定期沟通辅导机制，上下级之间的绩效沟通意识已经形成，成为绩效管理PDCA循环有效运转的强有力支撑。S公司各级管理者始终秉持“发展他人“的理念，关注员工职业发展，帮助其分析问题，提供必要的辅导和资源支持，不断提升员工的综合能力素质。

依据《绩效合约》中确立的关键绩效指标完成情况和持续绩效辅导沟通记录，按照管理权限逐级向下开展绩效考核。按月对全员进行阶段性绩效评价，年度进行综合评价。员工岗位绩效成绩施行百分制，即完成目标值T2，得100分、完成门槛值T1，得85分、完成卓越值T3得115分。

S航空公司從绩效管理体系建立之初就注重岗位绩效考核结果与员工职业发展的紧密衔接，如人才库选拔、岗位晋升、培训发展、薪酬激励等人力资源相关领域。“向绩效贡献付薪”的绩效与薪酬挂钩机制，以公司内部某一单位全员绩效工资标准值作为基数，根据该单位负责人岗位绩效成绩及公司效益，核定单位本考核周期的绩效工资应发数。利用绩效工资二次分配模型，根据员工岗位绩效成绩在单位内部的相对优异程度及绩效工资标准，兑现至每个员工，奖优罚劣，激励员工努力付出，获得回报。

三、岗位绩效成绩差异化分析模型

S航空公司岗位绩效管理在实施初期，典型的国有企业“老好人”、“平均主义”思想对绩效考核环节影响很大，考核单位内部员工岗位绩效成绩差距很小，更有甚者全员工100分。绩效管理的正向激励效果没法体现，成了“认认真真走形式”，为了解决这个问题，引入数理统计中的数列标准差概念，建立了考核单位员工岗位绩效成绩差异化分析模型。假设S公司客舱服务部有员工N名，其中行政管理人员数量占比、绩效成绩标准差分别为5%、1.5，客舱乘务员80%、2.5，客舱清洁员5%，2.5、其他人员10%，2.0。按照岗位性质及管理范围，加权求和各类员工岗位绩效成绩标准差（1.5×5%+2.5×80%+2.5×5%+2.0×10%=2.4），作为该单位岗位绩效成绩差异化指数。通过差异化分析模型，用数值的形式直接体现了各单位岗位绩效成绩的差异化程度，为后续管理提供了基础。

四、提升岗位绩效差异化实践

依法治企，制度先行。在差异化指数的基础上，配套修订绩效管理体系制度，增加“差异化指数达标加0-2分，影响单位绩效工资”的正向激励条款，引导公司内部各单位主动作为，使用绩效考核工具，激发员工工作活力。通过六年正向激励措施，S公司各单位岗位绩效成绩“平均主义”、“大锅饭”现象基本消失，差异化指数达到3.5左右，符合公司期望。自2019年起，岗位绩效成绩差异化正向激励条款修订为负向激励，即对各单位进行岗位绩效成绩差异化指数底线约束“差异化指数未达标扣0-2分，影响单位绩效工资”，在制度上确保了S公司岗位绩效成绩差异化水平以及“向绩效贡献付薪”理念的落地。

五、结论

本文阐述了在S航空公司岗位绩效管理体系中引入加权标准差概念，实现了岗位绩效成绩的差异化程度即绩效激励效果的数理统计。通过不断的制度优化，正向引导与负向约束顺接使用，在一定程度上有效的破除了国有企业的“平均主义”、“老好人”思想，经连续八年岗位绩效成绩差异化指数的正向增长趋势验证了S公司岗位绩效管理体系制度在绩效成绩差异化方面的积极作用，为岗位绩效结果在员工职业发展过程中深入应用提供了基础。