业财一体化经营管控平台筑牢企业数字化转型底座

李伟 张宝才 刘健 茹刚 孔祥宏 李士鹏 武玉华

山东能源集团借助数字化手段，通过信息化建设，将项目实施融管理体制改革和规范制定为一体，全面重塑业务流程，优化管控机制，建成山东能源统一的业财一体化经营管控平台，推动企业管理模式变革，实现了管控一体化、管理精细化、流程标准化、数据规范化，为企业战略落地提供有力信息支撑。

一、实施背景

?（一）因势而动，主动顺应全球科技革命发展趋势

以“云大物移智”为代表的新兴技术正在重塑企业管理模式，传统能源行业面临着巨大的挑战和机遇。传统能源行业在生产管理、经营管理、设备管理等方面呈现条块化分割的局面，在一体化的管理管控方面还有较大提升空间。建塑以新技术驱动的创新管控模式，是数字技术时代山东能源面对竞争激烈的市场环境，提升高质量发展新动能的必然选择。

（二）因应而动，及时响应集团迫切的统一管控要求

山能集团与兖矿集团联合重组后，企业规模进一步扩大，业态增多，地域分布更广，且业务标准不一样，数据口径不统一，硬件资源分散部署、系统应用不统一、管控模式差異大，面临着“硬件资源共享难、信息系统整合难、管控战略落地难”的问题，现有系统已成为山东能源业务重组落地实施的瓶颈，亟需统一标准，建立一体化的财务信息管控平台，支撑山东能源多层级、多业态的运营管控需求。

二、主要做法

山东能源利用先进信息技术手段，构建业财一体化经营管控平台，统一数据标准、信息平台，促进构造横向贯通人财物产供销、纵向深入各企业层级的一体化管控网络，各业务环节自动高效流转和有机整合。

（一）集成系统，互联互通，创新集成一体化经营管控平台

通过项目建设，统一系统、统一集成、统一应用，以ERP为核心，一体化集成资金系统、计量发运系统、煤质管理系统、生产管理系统、全面预算系统、供应商关系管理系统、主数据管理系统、统一身份认证系统、发票系统、大宗贸易系统等22个配套系统，一举突破硬件资源共享难、信息系统整合难、管控战略落地难的问题，打破信息孤岛，破除业务壁垒，实现横向“产供销协同、人财物协同”，纵向“一体化管控”，为企业管理、管控提供了专业有效的信息化管理工具。同时，依托ERP基础平台，通过标准集成总线、门户、OA工作流、身份认证等支持功能，实现数据“源头录入、全程共享”，“一种语言对话，一个标准比较”，全面提升系统经营管控水平。

一体化经营管控平台由四大类应用系统构成。一是ERP核心应用系统，以S/4为核心工具，覆盖人力、财务、物资、生产、销售、项目、设备等关键业务的业财一体核心支撑系统。二是周边业务系统，与ERP核心系统无缝集成，数据共享，包括风控、计量发运、影像、法务、物资集采、电商、发票、商旅等业务系统。三是决策支持系统，包含集团级数据仓库和智能决策支持平台，实现对运营指标的预警监控、统计分析、挖掘预测等，支持集团管理决策层及二级、三级公司多维度、全方位的实时科学决策分析需求。四是基础支撑系统，为一体化平台提供硬件网络支撑、基础数据支撑、身份认证管理和系统运行管理。

（二）业财融合，闭环管理，构建完善的财务内循环体系

从全集团视角规划财务管控体系建设，“一体规划、一体集成、一体实施”。利用安全、可靠的编程工具，自开发财务共享平台，同步建成关联交易及报表合并平台、全面预算平台、智慧法务平台、资金管理平台、决策支持平台等配套系统。以业财融合的全面预算为起点，以标准化、流程化的财务共享为手段，以关联交易、税控平台等系统为支撑、以可视化平台为看板，构建数据来源于业务、控制于过程、结果价值呈现的智能财务管控体系。

1.业财税一体化财务共享平台。财务共享平台集财务共享报账、共享运营管理、电子影像与档案管理、资金结算于一体，集成生产、采购、销售、人资、商旅、招投标等多业务系统，打通业务、审批、财务、报告数据链条。一是财务共享与财务预算实现数据打通，实现业务处理前置化预算控制管理；二是利用系统控制优势，实行票据白名单管理，实现资金预算、结算、银企直连等一体化管理；三是财务业务处理环节集影像采集、信息识别、财务共享业务处理、进项发票管理、电子会计档案一体化设计，实现财务档案资料和信息从采集到处理最后到归档的全流程管理；四是通过系统直联将发票系统与国家金税直联，进项发票验真、认证抵扣，销售发票可以通过发票系统直联推送开票信息完成发票开具工作；五是集成主数据管理系统，实现组织、人员、客商、财务主数据的自动校验，以及对主数据的风险辨识和控制管理。六是应用新技术，通过RPA技术实现部分资金业务场景的自动化处理。七是建设集团级智慧商旅平台，实现员工出差标准、费用预算系统自动控制、统一结算，员工出行免垫款、免开票、免报销，做到便利出行、报销无忧。

2.业财联动的财务预算平台。以战略承接、业财联动、最佳效益为核心，构建全面预算管控体系。一是形成从 BPC系统“预算编制、审批、下达、调整、滚动”到ERP系统“预算执行、控制”，再到SAC系统“预算分析、决策辅助”的全面预算信息化管理闭环。二是打通从生产作业环节到成本费用预测的业财联动预算编制模型，在煤炭行业首次建立“以地质模型为起点、以预算模型为核心、以业务为驱动”的业财一体化预算管理体系；三是通过预算系统与核算系统集成，实现全面预算编制、审核、执行、控制、调整、分析的全过程管理闭环，横向贯通各部门间工作协同，实现部门间信息及时有效共享。

3.建立集团一体的资金管理平台。搭建集中统一的资金管理门户平台，实现资金预算、结算、财企直连等一体化管理，支持双财司直连管理，满足集团资金集中管控需求。筹融资台账线上管理、利息自动计提，实现融资、担保、授信等业务线上全生命周期管理。搭建统一的资金风控体系，实现票据白名单管理、风险客商黑名单管理，实现资金运行数据、风险预警数据、决策支持数据可视化展示。

4.构建集团统一关联交易平台。关联交易平台集成主数据、报表合并和业务主系统，同步更新相应的关联方变更信息，实现关联单位之间的线上审批及业务协同，各合并单位内部关联数据自动校验。通过关联交易主体、关联交易事项等关联交易主数据管理，实现关联交易自动识别、关联交易合并抵消、关联交易自动对账与分析；通过关联交易限额管理，实现关联交易合规控制管理；通过与业务系统、财务系统的集成，实现关联交易多级穿透、追溯管理。

5.构建集团通用财务报表体系，一键出具单体及合并报表。立足管理应用、报表合并、国资委上报等多口径报表数据需求，搭建集团统一版本、统一格式的灵活、易用多层级报表体系，以S/4 HANA为基础，实现财务单体报表一键实时出具；以BPC为基础，实现各级合并主体合并报表多维度自动合并及出具。

（三）以人为本，科技赋能，实现人力资源信息无阻整合

构建统一的人力资源管理平台，整合了组织人事和考勤薪酬系统，改变原系统应用不统一、信息变动传递滞后现状，构建形成完整的人力資源系统。规范人资管理流程，人事变动、工资总额实行线上审批，工资项目和计算规则实现标准统一，工资发放线上打卡，全面统一员工各类信息标准，实现人事档案信息化管理。

1.通过分层级权限控制和工作流在线审批等信息化技术手段，集团总部对公司组织机构、编制定员、劳动定员、工资总额等核心业务，实现在ERP系统中的事前预测分析、事中管理控制（阻断式或预警式）、事后查询统计分析，增强了山东能源对二级公司和权属单位的业务管控力度，

2.通过集团全口径、全业务、全周期设计，提高集团人力资源整体信息化管理水平。一是单位范围覆盖到山东能源总部、各二级公司、直属公司及其权属单位；二是员工范围覆盖到全民、集体、从业青年、本部属地招用、外部自主招用、劳务用工等各类用工形式员工；三是业务范围涵盖组织、人事、考勤、薪酬、绩效、培训、员工发展、员工自助服务等人力资源业务；四是全生命周期，实现员工从入职、转正、晋升、调动、离职、退休等全生命周期业务变动管理。

3.通过打通人资部门内部党委组织部（人力资源部）与运营管理部之间、人资与财务之间、人资系统与其他外围系统之间的信息壁垒，劳动薪酬自动过账到财务，实现人力资源组织机构、员工基础数据与其他外围系统之间的信息实时共享、无缝集成。

（四）源头管控，分层管理，支撑集团供应链的精益管理

建立支撑三级集采的采购体系，制定集团统一的采购业务管理规范及管控流程，划定管理界限，统一供应商管理，统一物料主数据管理，统一价格管理模式，统一结算标准，统一应用系统。

1.建立物资公司、权属二级单位物供部门（或物资区域公司）、使用单位三级采购体系。明确各组织物料需求计划提报、平衡利库、采购寻源管理、内部结算价格确认、共享报账等系统流程规范，保障集团采购供应体系有效融合。系统中建立集采目录清单，系统自动区分采购层级采购申请（一级集采、二级集采或三级自采），物资公司确定寻源方式，通过系统分发给电子招投标交易平台或易招标平台进行采购寻源，寻源结果审核后自动回传SRM，并自动同步合同管理系统。

2.优化价格管理模式。优化原有价格管理模式，设计定价方式，使用库存成本（移动平均价）加成生成销售价；外部订单收货价格根据订单类型确定采购价格；公司间交易定价以库存成本加成定价为主，以需求单位固定价收货为辅；增加批次管理功能，细化加成率维度。

3.健全供应商协同体系。将集采平台SRM与中国矿用物资网功能集成，物资供应体系在SRM中进行，对外服务由中国矿用物资网交互。通过账户体系整合、供应商整合、招标平台整合、招标公告整合，实现了物资供应一体化协同管理。

4.系统贯通物资管理全流程。一是使用SAP S/4作为核心应用系统，实现平衡利库、采购计划、采购订单、价格库管理、库存管理和结算管理。二是使用 SRM集采平台作为统一的物料需求计划上报平台，制定标准接口，与各单位内部市场化系统共享数据。三是使用矿业物资网作为企业物资供应门户，集成在线询比价平台、电子招标投标交易平台、闲置共享调剂平台、内外部网上商城平台。四是连通智慧法务平台作为统一的合同管理平台。集采平台SRM与共享平台深度集成，实现物资共享报账自动化管理。五是将干将APP作为物资管理移动化应用平台，整合集采平台SRM功能，实现包括账户体系、收发货模块、质检模块等与供应商的订单协同及交货协同，提高验收效率和质量，实现实时数据库存、收发货信息移动查询。

（五）产销协同，运销互通，搭建营销贸易业务智慧核心

建立山东能源统一的销售业务管理规范及管控流程，划定管理界限，统一客户管理，统一产品标准，统一结算标准，将SAP S/4作为核心应用系统，制定统一的接口标准，实现一体集成。

1.构建一体集成销售系统。以SAP S/4作为销售核心应用系统，实现客户、价格、信用、销售订单、库存、结算的统一管理。集成计量发运系统，将库存管理统一纳入SAP S/4管理。统一煤质系统应用，实现煤质数据与SAP S/4系统集成，支撑结算价格管理。使用山能集团EC电商平台，实现客户关系管理、合同管理、竞价拍卖等相关业务线上管理。统一税务发票系统接口，实现元年、远得等税务系统与SAP S/4无缝集成。

2.建立一体化信用管控策略。对集团客户进行集中统一管理，建立客户信用管理体系，自动校验客户信用余额或预收款情况，通过系统对销售订单实时进行客户动态的管理，检查客户账期、信用额度、预收款情况，进行客户状态追踪与监管，降低企业风险。

3.统一产品计量发运平台。整合原有发运系统，搭建集团统一的计量发运平台。针对计量发运系统各自分部建立、功能差异巨大的现状，在集团开发统一的计量发运系统平台，统一应用功能，逐步统一各二级公司产品发运平台，为山东能源大数据建设打下坚实基础。

4.健全销售定价体系。透明的煤炭销售体系。销售发运数据与发票创建自动集成财务凭证，结算单数据推送财务共享平台，形成报账单并联动元年税务发票系统，保证业务整体完整度。系统按照用户要求，涉及煤炭结算情况，依据煤质数据、结算数量及结算单价以及在后台维护不同维度的条件价格，自动核算结算价格，减少人工计算。

5.统一贸易管理平台。使用SAP GTM全球贸易管理方案，建立统一贸易管理平台。贸易业务从业务方案的制定开始，基于业务方案创建GTM的业务合同，并通过TR实现贸易现金流管理，有效控制贸易风险。集成智慧法务系统支持在移动端审批，审批完成后采购/销售合同回传到SAP系统自动生成采购订单/销售合同。

三、实施效果

业财一体化经营管控平台建设，以全球化视野、国际化标准，搭建集团级信息管控与运营系统，构建以财务管理为中心、各业务环节横向集成的流程体系，推动运营机制、管理方式、风险管控变革重构，打破信息壁垒，贯通业务数据共享，人、财、物、产、供、销各业务环节自动高效流转和有机整合，充分发挥信息系统集成管理功能优势，实现数据标准统一、业务流程优化、管控体系重塑，全方位提升经营管控水平，有力支撑集团数字化转型战略目标的实现。

（一）数字化构建五大应用体系，全面提升企业经营管控软实力

通过整合集团一体化经营管控平台，实现“横向集成、纵向贯通”目标。支撑集团治理、管控、监督体系建设；统一数据标准，建立支撑“大集团、小总部”产权明晰的多级治理体系，建成、重塑经营管控、协同生态、风险防控、创新应用、决策支持五大体系，助力山东能源经营管控决策落地实施。

（二）企业级的应用标准和平台，集团运营与现场自主管控能力大大提升

1.创新应用，一体集成，提升业财管控能力

通过项目实施，以业财融合为起点，以标准化、流程化為手段，以企业管控体系和财务共享平台为支撑，将管理触角延伸到业务前端，将管理流程数字化，做到管理数据可见、流程可控、信息可用，实现“管理制度化，制度流程化，流程信息化，信息表单化”，全面提升山东能源业财管控能力。基于集成统一的信息平台，结合财务共享全过程标准化链条，开发自动化智能化应用，大幅提升财务自动化、智能化水平。一是智慧商旅应用。开发山能智慧商旅平台，实现了差旅申请、预订、报销、结算全流程数据无缝对接，出差标准系统控制，公司统一结算，刚性管控差旅成本。二是RPA智能机器人应用。将RPA机器人技术融入高频率、高结构化工作环节，通过RPA应用节点带动财务共享的流程变革，逐步实现共享服务的自动化、智能化。三是应用OCR技术，实现图像识别与控制。通过OCR识别发票影像，自动生成结构化数据，发票信息自动填列，实现报账自动化；通过发票系统与税务系统集成，实现发票验真、去重，防范涉税风险；实现会计档案线上管理，电子档案与实物档案一一对应，提高档案管理效率。

2.集约管理，核心牵引，发挥信息创效能力

一体化经营管控平台覆盖了人力资源、财务管理、物资管理、生产管理、销售管理、设备管理、大宗贸易、风险管理等功能模块，全面梳理公司业务流程，优化采购供应模式，充分发挥集约化优势，提升降本增效能力。通过项目实施，加快了集团一体化三级集采体系建设，供应体系由原来的多级供应，转化为总部-区域公司-用户三级集采制，实现大宗采购集中化，由集团总部负责大宗物资采购，充分发挥物资采购职能，有利于提升专业化运作水平，促协同、降成本，优化企业采购环境，减少外来干预。

3.数据引领，全程互通，提升财务整合能力

搭建集团级一体化财务共享服务平台，重塑会计核算等管理流程，统一会计信息管理和会计信息披露，构建基于财务共享模式的财务管控体系。一是重塑财务组织体系，构建“一体两翼”新型财务管控格局，突出集团财务管理部战略规划与管控核心地位、资金管理中心资金管理职能和共享中心会计处理职能。二是围绕业务、财务融合，通过系统前端业务与后端财务核算建立匹配关系，用业务语言解读财务核算，实现业务到财务的自动翻译与输出，打通从业务申请、审批、交易到报账、支付、核算、报告的所有环节，真正做到数据一点录入、全程共享、互联互通。三是建设高效共享运营平台，建立共享运营三级质量管理体系，形成全员、全方位的闭环管理流程，提升会计核算质量。四是实现可视化数据展示，通过大屏看板管理，多方位全角度实时展示共享中心运营状态。

4.风险导向，三级管控，多线固化防控能力

搭建“系统控制、共享控制、专业控制”三级风险防控体系，风险防控能力进一步提升。第一级是系统控制。一是权限控制，明确岗位分权、建立系统岗位制约机制；二是分级授权，根据业务流程、金额大小、事项重要性和管辖范围设置不同策略审批节点和审批级别；三是信用控制，统一客商编码，对客商进行评估分类，确认授信等级和授信额度；设置黑白名单，集中控制客商信用风险；四是标准控制，围绕价格管理、费用标准，嵌入系统控制，超标准不允许报销；五是预算控制，对费用预算、项目预算、资金预算进行系统刚性控制。第二级是共享控制，发挥共享中心内控监督作用。一是执行统一内控标准，集中审核控制，严控财务风险。二是设置红线清单，杜绝违禁经济事项。三是应用智能技术，设置票据白名单，自动拦截不合规发票和票据，集中控制资金风险。第三级是专业控制。充分融合专业条线风险管控成效，尤其内外部审计结果应用，复盘财务共享控制风险，通过财务与业务风险资源共享，双向促进风险管控能力提升。