集团企业财务信息化管理改革探析

魏曼

〔内容提要〕信息化产业的高速发展，为集团企业财务信息化管理的持续升级提供了技术基础。同时，集团企业的飞速健康发展也在持续地对集团企业财务信息化管理提出新要求。本文从战略发展内在要求、信息系统技术革新和集团合并扩张影响三方面入手分析探讨引起集团企业财务信息化管理改革的因素，并从发挥集团管理层的带头作用、重置集团组织结构等五方面对集团企业财务信息化管理改革可能遇到的障碍提供相应的应对方案，为集团企业实施财务信息化管理改革提供一些方法和实践途径。

〔关键词〕集团企业；财务信息化；信息化管理

在科技创新的背景驱动下，现代社会存在海量信息，企业财务管理中不可避免地需要处理各种来源不同、格式不同、性质不同的信息，并需要将其用“财务语言”编写、描述并表达。因此，有效地促进财务信息化水平和质量的提升尤为重要。持续加强财务信息化建设，完善财务信息化管理，让企业的数据、信息得到合理、充分的展现是企业高效有序运行的重要保障之一。特别是集团类企业，资产规模、子公司数目、管控模式均对财务信息化管理提出底线要求。

此外，优化财务信息化管理系统是一项长期的、不间断的工作。一方面，随着大数据和云计算等新兴技术的发展，财务信息化管理的可使用工具和方式都在不断扩展中；同一财务信息化管理系统也随着信息技术的飞速发展在不断进行着自我优化、版本提升。另一方面，集团类企业面对激烈的外部竞争和复杂的内部结构，对财务信息的需求在不断地改变，变得更加专业化、迅速化、科学化。如何适应诸多变化，不断优化、提升集团财务信息化管理系统，有效地支持集团经营管理层决策，促进集团企业健康发展，本文提出几点思考及建议。

一、集团企业财务信息化管理的内涵

相对于单体企业而言，集团类企业普遍是为了适应激烈的市场竞争而形成的拥有多个法人的组织。集团类企业大多具有多层次和多形式的结构体系，旨在契合不同国家、领域、产业的结构特点。信息技术一般是指可以利用的信息化方法、手段，包括对信息的收集、存储、管理、开发、控制等，这就为财务管理提供了很好的思路和工具。财务信息化管理是基于相应的财务信息，以数据库为支撑，采用信息技术对财务信息进行精准、高效、精细化的管理，包括会计核算、资金控制、制度管理、人员系统、预算规划、目标执行，等等。在当下及未来的信息时代背景下，企业财务管理与信息系统紧密结合，应用信息系统发挥财务管理职能，有助于提高财务信息的管理质量和财务信息的传递效率。高质量、高效率、高水平的财务信息化管理对集团企业提高风险管控能力，增强对子企业、分公司、事业部等全方位掌控，达成相关多元化布局尤为重要。

二、引起集团企业财务信息化管理改革的因素

1.战略发展内在要求

众所周知，战略规划对集团企业高质量发展具有引领作用，是一段时期内集团企业发展的方向。不同的集团企业具有各自不同的战略规划。同一集团企业在不同的发展阶段、不同的子公司，也存在不同的战略规划。不同的战略定位对财务信息化管理的侧重点也不同。当集团选择差异化战略时，财务信息化管理的侧重点可能在于利用好价格优势带来的高毛利，提高资金的运营效率，同时注重将不在财务报表上反映的非会计信息，及时反映给集团管理层，以便调整集团资源，持续保持差异化的竞争优势。当集团选择成本领先战略时，财务信息化管理可能对精细化管理成本具有更高的要求标准，相对来说更加重视上下游供应链的现状、企业内部的成本管理、预算控制以及相关资产周转率等信息，以便集团管理层对成本变化精准快速反应，维持良好的成本领先地位。

财务信息化管理的最终目的是增加企业价值。当企业处于不同战略阶段时，其对财务信息化管理的需求是不一样的。最先进的财务信息化管理技术不一定就是最合适的，只有围绕集团企业当前的战略规划而建立的财务信息化管理才最匹配当前的企业状况。集团企业无论选择差异化战略、成本领先战略还是集中化战略，都需要从自身的战略发展规划出发，构建相应的财务信息化管理体系，这不仅能避免职责混乱、目标不清的现象，而且可以及时发现战略发展中存在的风险点，提高集团的管理效率和经济效益，最终实现集团的顶层战略规划。

2.信息系统技术革新

自从信息处理和传输技术诞生以来，信息技术的发展就没有停下过脚步。在智能化互联网时代，云计算、大数据、区块链等新一代技术蓬勃发展，在不断地颠覆传统商业模式的同时，也在颠覆传统财务信息化管理。早期的财务信息化管理主要是指会计信息电算化，最新的财务信息化管理已经不再局限于会计核算，预算、成本、资金、管控一体化财务平台不是新鲜事。

面对信息技术的更新和集团管理的需要，建立新的相匹配的财务信息化管理体系基本上是每个企业都会经历的“当务之急”。一般通过两种方式解决：一是对原有的财务信息化系统进行升级改造，优势在于投入低、见效快，企业内部人员对升级后的财务信息系统熟悉、易上手；劣势在于不能形成体系，系统化程度存在瑕疵。二是购买或者开发全新的财务信息化系统，优势在于整体协调，能够全面、系统地满足集团各方面的需求；劣势在于周期长、投入成本高。不论集团在财务信息化管理方面是“缝缝补补”，还是“量体裁衣”，最终的目的都是一样的——优化财务信息化管理系统，建立科学、全面的管理体系，从而提供高速的财务信息通道，保证集团业务信息和财务信息的有效融合，满足集团管理的各项需求。

3.集团合并扩张影响

外部并购是集团获取经营资源、谋求扩张发展的重要途径。被并购重组的企业给集团带来新资源、新优势的同时也会带来新危机，譬如完全或者部分不同于集团的财务信息化管理体系。一个集团存在一个以上的财务信息化管理体系，可能会导致一系列的问题：一是不同财务信息化管理系统的对接。现阶段市场上主流的财务信息化管理系统供应商包括用友、金蝶、Oracle、SAP，除此之外还有在局部地区或者部分行业占比较大的其他软件。集团通过外部并购而来的企业，已经建立自己的财务信息化体系，此时集团需要考虑是否以及如何实现全集团财务信息管理一体化。二是不同企业的财务信息化程度不同。有的企业可能处于手工做账或者低水准的“核算”型财务信息化管理阶段，而有的企业已经实现一体化、云计算财务模式、财务共享服务中心、大司库管理體系等全方位的“管理”型财务信息化管理阶段。

因此，并购重组后往往伴随着财务信息化管理的整合。由于财务信息化管理系统在财务信息收集、处理、分析、传递等各个部分均占有必要位置，其整合的重要性不言而喻。财务信息化系统整合不到位，不仅不能实现财务信息化管理、管控，还可能导致集团财务信息传递滞后、内容背离、数据分散等诸多问题。有效的财务信息化管理系统整合，可以打通数据传输的障碍，提供畅通的信息反馈渠道，实现良好的数据交互，避免信息孤岛的产生，达成集团内部的财务信息共享和财务一体化，为集团转型升级、高质量发展提供强有力的保证。

三、推进集团企业财务信息化管理改革的策略

1.发挥集团管理层的带头作用

推进集团企业财务信息化管理改革需要发挥集团管理层的带头作用。无论是敲定财务信息化管理改革的决策，还是实际执行相关行动，都需要强有力的集团管理层支持，因此集团管理层的理念尤为重要。如果集团管理层不能理解并支持定财务信息化管理改革，将财务信息化管理改革浮于表面，不深入各个部门、下级单位，那么也就失去了改革的初衷。现有的研究表明，财务管理信息化对企业的影响基本上都是正向的，集团管理层需要认可这一点，并充分认识到实施财务信息化管理会给集团带来效益，更有动力地推进集团企业财务信息化管理改革。除此之外，集团管理层推进财务信息化管理改革的行动也十分重要，安排得当会带来积极的效果。譬如成立集团企业财务信息化管理改革领导小组，并由集团管理层担任领导小组组长及组员，专门督导财务信息化管理改革的计划与实施，协调解决相关问题，不仅会增加集团管理层的参与感，而且可以确保企业财务信息化管理改革的顺利实施。

2.重置集团组织结构

推进集团企业财务信息化管理改革需要重新思考集团组织结构。在集团企业财务信息化建设中，曾经的组织结构可能会依赖原有的工作文化、办事流程，阻碍集团企业财务信息化管理改革的推进。在进行改革之前，需要审视现有的组织结构，是否存在工作职责不清、权限不明的现象，是否存在各自为政、较少沟通的困难，是否存在缺乏协调、效率低下的问题，是否会阻碍财务信息化管理改革。如果存在此类问题，就要未雨绸缪及时解决，不要等到财务信息化管理改革过程中或者失败时再来亡羊补牢。重新设置组织结构时，切忌将组织结构作为财务信息化管理改革的附庸，无论组织结构还，是财务信息化管理，都是为提高集团竞争力、增加集团价值服务的。

重新设置组织结构时，需要注重相关组织结构的协同性，譬如财务信息化管理建设离不开技术支撑，信息化技术支持和保障的缺乏会严重阻碍财务管理信息化建设。另外，还需要注意整体人员设置的恰当性，明确各部门的管理职责，分清各岗位的管理层次，理清各部门、各岗位之间的组织协调和相互协作关系，最终形成与集团企业财务信息化管理改革相匹配的组织结构。

3.以点带面，点面结合

推进集团企业财务信息化管理改革需要循序渐进，以点带面，点面结合。大范围地推广新的财务信息化管理系统会遇到统筹协调不足、协同效应缺乏的困难，进而降低改革推进力度，难以开展工作。因此在财务信息化管理改革的开端，选择风险最小的、最容易改变或者最容易被接受的方面作为改革的切入点，同时采取以点带面、点面结合和先试点、后推广的渐进方式。一方面，循序渐进会提供更多的试错机会，有利于发现集团企业财务信息化管理改革中存在的问题，并为其提供合适的解决方案；另一方面，以点带面的渗透式改革会提供更多的过渡时间，有利于相关部门适应新的工作流程，降低整体财务信息化管理改革的阻力。

4.奖惩并举推进落实

推进集团企业财务信息化管理改革需要奖惩并举。实务中，员工管理是财务信息化管理改革中最为繁琐的方面之一。主要是由于财务信息化管理改革涉及转变员工长时间形成的习惯和思维，多数財务管理人员对财务管理信息化建设的认识还停留在管理信息化系统和软件能提高一点工作效率、减轻一些劳动强度的初始阶段。对员工工作技能及思维方式的重塑非常困难，往往存在诸多不重样的问题，譬如对新工作内容缺乏认同感、排斥新的财务信息化系统、新旧流程切换不彻底、工作交接不流畅、调岗沟通不充分，等等。因此，在推进集团企业财务信息化管理改革过程中，需要尊重员工的价值，鼓励员工积极参与其中，积极调动员工的积极性，组织员工进行循序渐进的学习。对积极参与的员工，给予物质激励、成就激励；对于有特殊困难的员工，提供具有精准针对性的培训；对于不配合的员工，进行冲突对话，化解矛盾；对于恶意制造阻碍的员工，可以考虑公开批评、调换岗位。另外，提高人才招聘标准，引入满足集团财务信息化需求的人才。总而言之，积极利用奖惩并举的策略推进集团企业财务信息化管理改革，逐渐增加正向推动力，保持改革持续、有序地进行。

5.特殊问题特殊分析

推进集团企业财务信息化管理改革过程中难免会遇到一些意想不到、始料未及的情况。遇到此类特殊问题，如果一味地追求标准化、统一化，墨守成规地对所有特殊情况说“不”，不利于财务信息化管理改革。面对此类情况，需要在财务信息化管理改革中在建立疑难反馈机制，有问题及时解决，否则问题包袱越来越重，制约企业财务信息化管理改革的应用和推进。特殊问题需要特殊分析和综合考虑，积极地、灵活地调整应对策略，逐个击破这些特殊问题，并在解决问题的过程中，传递财务信息化管理的价值理念，将财务信息化管理改革落到实处，不出现改革或者管理的真空地。

四、结束语

综上所述，相对于单体企业，集团企业财务管理体系更为复杂，对信息化的要求更高。短期看来，集团企业财务信息化管理改革会出现一些问题，但是这些问题会随着一系列推进策略的实施，在集团财务信息化管理体系的不断优化和提升中逐一得到解决。长期看来，随着集团企业的发展和时代技术的进步，引进更为先进的、标准的财务信息化管理模式，将科技信息系统与财务管理相结合，对提高财务管理的工作效率，实现集团企业的短期目标、长期战略具有重要作用。

[作者单位：辽宁能源投资（集团）有限责任公司]