高校行政服务细节管理对策建议

庞凯莉

四川大学档案馆，四川 成都 610025

高校各行政部门是学校工作的子系统，其在关键的时间点控制和协调学校工作。行政部门管理能力、服务能力等直接关乎学校发展、声誉与师生幸福感。因此，提升高校各部门行政服务能力，是高校规划长远发展和可持续发展的必要前提。如今，互联网高速发展，高校必须在以纸质材料进行信息传递的基础上，不断增强和改良信息管理系统，培养高素质行政管理人才，迎接挑战，争取简化办事流程，增强细节管理，让“师生少跑路，服务多跑路”。

一、高校行政部门的构成模式

现阶段，我国高校的领导体制是“党委领导下的校长责任制”［1］。与这种体制相对应，高校的行政部门设置主要由党委组织系统、行政组织系统、教辅或附属机构直属部门等3 大系统构成，如图1 所示。

图1 高校行政部门设置构成图

根据自身学校的实情，部门高校会另设一些部门，更好地协调上级部门的工作，更好地服务师生。

二、高校行政管理存在的现实问题

（一）行政管理制度不完善

行政管理制度不适应新形势下高校发展的需要，有时还会出现机构臃肿、人浮于事、因人设岗、因人设事的情况。在现有制度中，未对领导岗位进行较为明显的职责划分，导致后期互相推诿、扯皮的事情屡屡发生。高校行政管理监督制度也不完善，甚至有些高校尚未建立行政管理监督部门，导致行政管理工作效率低下。此外，行政资源挤压学术资源屡有发生，使得本应以学术为中心的高校仍是行政权力决定一切资源的分配，行政权力所带来的各种政治经济利益容易产生经济崇拜。

（二）高校行政信息管理系统建设、应用水平不足

传统的高校行政管理人员一直使用传统的纸质载体记录和保存工作资料信息，认为信息管理系统不稳定、不安全，减少了系统使用次数。此外，不同部门的管理系统和数据资源类型各异，入口、界面和认证方式都不统一，使师生陷入用户名和密码堆中［2］。不同系统之间也缺乏共享，数据资源整合利用能力较弱，二级院系常要为同样数据反复填报，相关管理部门之间缺乏信息共享机制，造成“信息孤岛”的现象。这种固有的思维方式、管理理念、技术化水平阻碍了信息化的长远发展和推进，限制了高校行政整体管理与服务发展水平。

（三）部门（科室）之间联动性不强，协同力不够

高校内一项事务的完成往往需要多个部门之间相互协调、配合完成，但往往部门之间只重结果，对合作部门的办事流程了解甚少，从而形成所谓的部门“壁垒”，加之部门之间事项多由各部门领导沟通，后传达至科室、科员，行政管理人员之间大多能相互配合，但在同一工作需要不同板块的人员配合完成时可能由于各部门、各科室之间沟通不足出现职责不明、意见不同等情况，从而造成互相推诿、“踢皮球”、办事服务效率缓慢等情况的发生。

（四）行政管理人员服务意识不强、宗旨意识淡化

高校内大多行政管理人员日复一日做着几乎相同的工作，加之缺乏创新，导致服务意识降低、宗旨意识淡化，少数高校行政管理人员由于种种原因高高在上，面对师生提出的问题不予理睬，对办事师生服务态度不佳，甚至将生活中的情绪带到工作中来，特别是在科室管理水平不到位时，行政管理人员对到场咨询的师生不管不问，从而导致整个科室乃至部门服务水平，以及师生满意度整体低下。

（五）行政管理人员晋升机制不统一

高校行政管理人员职称、职级晋升人员名单多由各院级单位自行报送，各校内单位晋升制度不统一，部分单位建立了较为完整的晋升考核体系，但也有单位仅靠举手投票决定晋升人员，晋升过程完全依靠人际关系，部分脱离工作能力与实际，影响行政管理人员工作积极性的同时，助长找关系比做好本职工作重要的错误观念，不利于行政管理健康高效的发展，从而影响高校口碑。

（六）行政管理队伍建设重使用，轻培养

行政管理队伍专业化的步伐相对缓慢，在思想观念、职业素质和专业素养方面存在着一定差距，尤其体现在行政管理人员队伍对高校发展规律和提升行政管理方法思考不多，长期缺乏系统性、专业化培训，致使其管理能力滞后于事业发展需要。懂管理、善管理的“治校能手”普遍匮乏，这在一定程度上影响了高校行政工作的效能。

（七）高校管理的历史遗留问题难以解决

高校发展过程中，由于从上至下的行政管理工作人员不断更替，会存在多多少少的历史遗留问题。例如：工作人员交接不充分，作为留底的工作纸质材料找不到或遗失，给岗位后续工作带来或大或小的麻烦。种种此类的历史遗留问题得不到解决，会严重影响师生的幸福感与高校的可持续性发展。

三、高校行政服务细节管理的对策建议

（一）完善行政管理制度

首先，要适应形势发展需要，适当分散权力，扩大学院和系的行政管理权力范围，明确校院两级引才、育才、薪酬分配等方面权力责任清单，合理配置校院两级人才人事管理权限。同时，进一步明确行政权力和学术权力的界限，严格限制行政权力放大或对学术权力进行干预，充分尊重学者与学术组织在学术事务决策中的作用。其次，建立针对具体岗位的绩效考核机制，考核方向包含工作量、师生满意度、领导满意度、科研与项目加分等。要积极实施创新发展，完善行政管理监督制度，积极妥善处理每一份投诉，反思是行政管理人员态度问题还是办事流程存在不合理之处，针对问题提出改进措施，不断提升服务能力与服务水平。最后，要建立行政人员管理能力提升的奖励机制，例如：对工作中创新、发表文章、成功申报课题等建立不同程度的奖励制度，同时完善福利待遇发放制度，切实了解行政人员所需，提升行政管理人员的工作热情与创新。

（二）构建统一的信息管理应用平台

高校各机关部门地理位置大多相对分散，加之部分高校分多个校区，办一件事情从开始到结束可能至少要三四道手续、跑三四个部门，甚至跨校区办理。因此，在信息化时代，本着“让师生少跑路、让服务多跑路”的原则，所有办事流程都应尽量采用线上线下相结合的方式，科室之间信息和手续传递、领导审核、科室审核等流程全部与OA 系统相结合，构建各部门信息管理统一应用平台，师生只需在系统中填报信息，上传纸质资料，由负责部门实名在系统中审核，审核完成后短信通知，减少师生各校区、各部门跑动盖章的繁琐事项。

（三）打破部门和科室壁垒

定期组织联系较为密切的部门（科室）领导及职员进行工作交流，划分工作范围，明晰工作职责，研讨最优的工作流程及对应流程中所需准备的材料，挂网更新推广，有效避免师生来回咨询。对管理人员进行工作职责、办事流程的强化培训，避免互相推诿、“踢皮球”等现象发生。在不影响部门（科室）正常服务的前提下，管理人员定期进行换岗学习，了解其他部门（科室）业务内容与工作流程，并将换岗学习作为岗位续聘和晋升的条件。工作之余，可组织不同部门（科室）职员参加联谊活动，增强不同部门（科室）之间的沟通与联系，努力打破部门和科室壁垒。

（四）提升服务意识和态度

为更好地达到有问必答、有疑必释、礼貌热情、办事高效的服务效果，基于“首问责任制”［3］的理论基础，高校各部门作为服务窗口的科室可设置咨询台（助理或专人负责），能立即办理的事项科室给予办理，不能立即办理的，应耐心说明情况；不属于本科室职责范围的事项，咨询台要负责向对方明确地告知有关承办处室。此外，应定期对行政管理人员进行服务意识与认知的培训，改变部分管理人员高高在上的态度，努力提升服务水平与师生认可度。

任何工作都需要根据反馈及时进行改进和升级。各部门（科室）可设立意见箱或定期对服务对象进行问卷调查等措施，收集当前服务中存在的问题，并及时根据意见回馈进行总结讨论，探究和制定出既令师生满意且不额外增加管理人员工作量的方法。

（五）完善高校行政管理人员引育机制

优化聘入程序，重视和加强行政管理人员的行政素养，包括政治素养、专业素养、理论素养、人际沟通素养、文字素养等。要建立分层分类的培训体系，针对不同类型、不同知识结构的管理人员，采取有针对性的管理知识和素质培训，培养一支专业管理素养高、精干、高效、相对稳定的“专家型”行政管理队伍。在实施人员培育计划过程中，要始终秉持整个过程的公开、公平、公正的原则，有效防范适得其反的效果。依托重要平台、重大课题，鼓励青年潜在人才参与其中，营造良好的学习氛围，使得青年人才在干中学，学中做，切实提升其解决实际问题、攻坚克难的能力。

（六）完善高校行政管理人员晋升体系

构建多元化评价体系，合理有序分流、分类管理。行政管理人员晋升标准与教学科研人员有所不同，行政管理人员晋升评价指标主要有：工作实绩、工作态度、工作能力、师生满意度、领导满意度、论文、项目、获奖等，为建立公平、公正、公开的晋升制度，应针对上述考核指标设立权重、评分，在行政管理人员申请职称、职级晋升时参考最终评分上报晋升人员名单。此外，高校管理部门也存在岗位工作和学科专业特点的差异。因此，高校应根据工作内容、服务对象、工作领域等的不同设置不同的晋升通道，设立不同的绩效考核办法。对以处理师生日常事务为主的岗位，考核应以工作量、工作能力、师生满意度为主，鼓励管理人员通过职员考核体系实现个人晋升；而对于进行管理决策研究、管理理论研究、技术开发、成果转化等类型工作的管理人员，考核应侧重于论文、项目、获奖等，倡导此类管理人员通过职称考核体系实现个人晋升。

（七）推动行政历史遗留问题解决

高校行政管理岗位在轮换交接时，除对岗位职责中规定内容交接之外，以往工作的纸质备案记录也要进行详细交接，以备后续查询、核实之用。各部门、科室要积极制定解决历史遗留问题的措施方法，尤其要对新入职员工进行解决处理此类历史问题的方法培训，坚持实事求是，既要充分考虑问题产生的历史原因，又要结合当前实际情况，回应正当诉求，不能解决的问题要说明原因，给办事师生提供合理解释与办事方向，为师生提供更加周到全面的服务。

四、结语

在高校的发展过程中，会面临形形色色的新问题，当今社会，“互联网+”与“大数据”快速发展，高校的行政细节管理政策措施也要与时俱进。不断完善和改进各部门信息管理系统，争取将各部门系统整合至同一平台，切实减轻师生使用不同系统的压力。增强部门和科室之间交流，打破壁垒，全校各部门协同发展。努力提升行政管理队伍整体服务水平，加强岗位培训，建设一支高素质管理队伍，同时改善行政管理人员引育与晋升机制，提高行政管理人员工作积极性与创新性，不断提升细节管理质量、提高工作效率、加快解决问题的速度，以此推动高校的可持续发展。