用组织文化打造优秀团队

李奕蒙 姜洋

任何一个组织都要遵循一定的规则去做事，遵守规则会形成行为习惯。习惯，固化成一种思维模式，就成为一种组织文化。组织文化建设是企业管理的重要组成部分，它处理的是组织范围内人与群体的关系，也是组织形成核心竞争力最原始的动力。管理问题无非搭班子、定战略、带队伍。战略无定法，但是组织文化却是搭班子、带队伍的良好法门。

自检组织文化

想要改变组织员工的工作方式和互动方式，管理者首先要了解他们的现状。在很多情况下，为了维系表面的团结，员工之间都有一种不可言传的默契，那就是尽量不在领导面前提出彼此的不同观点。而且他们只认可上级的意见，往往忽视同级或下级的反馈。长此以往，组织就会形成一言堂，员工失去活力、失去批判思维。更可怕的是，许多管理者并未意识到组织已经形成这样的文化。判断组织文化是否失去活力，需要管理者不断自检。具体方式如下：

●是否回避冲突

《史记》记载：汉文帝期间，张释之被任命为廷尉。文帝出行经过中渭桥，有一人从桥下跑出，惊动了为皇帝驾车的马匹。于是，文帝令骑士追捕，并将他送交廷尉治罪。张释之奏报处置意见：“此人违反了清道戒严的规定，应当罚金。”文帝对这个判决结果不满意，张释之却解释说：“法，是天下公共的。这一案件依据现在的法律就是这样定罪；加罪重判，法律就不能取信于民众。稍有倾斜，天下用法就可轻可重，没有标准了，百姓还怎样安放自己的手脚呢？”文帝最终接纳了廷尉的判决结果。

从这段史料我们看出，汉文帝是善于纳谏的帝王。张释之严于执法，当皇帝的诏令与法律发生抵触时，仍能执意守法，以执法公正不阿闻名。时人称赞“张释之为廷尉，天下无冤民”。一个团队的优秀领导者要善于听取属下的不同声音，充分发挥属下的主观能动性，集思广益，同时，既要民主又要集中。优秀的组织，应允许成员持有不同的观点，还要确保这些观点能够得到倾听和尊重。

●是否各自为政

管理者期望从文化源头解决横向沟通难题，如提出并倡导“协作主义”。精明的管理者会发现，缺乏协作会阻碍组织基层运作的毛细血管，但是要找到有效的管理方法来维持“毛细血管”的畅通，却是一件非常困难的事情。因此，通过强调协作来打通横向沟通的障碍是非常必要的。一个积极的员工不一定能带动很多人，但一个不合作的员工一定会影响很多人。

●是否目标统一

组织中各个成员如果有共同的使命，就会避免许多不必要的冲突。因为他们有共同的奋斗目标，会根据目标导向，调整自身和组织的战略方向。

●是否保持参与

认同组织的成员会自愿投入更多时间和精力，并展现主动性，以促进目标的达成。他们会对本职工作拥有清楚的目标，在工作时会注入更多的热忱。这些员工除了较有动力、决心与忠诚度，通常工作表现也较佳。若要增强员工认同度，组织应依据员工的个人需要及动机进行调整，让他们参与到组织的建设和发展中来，让他们从心理上感受到组织对他们的认可。

●是否彼此坦诚

组织文化中的“不坦诚”坏处极大。如果管理者把信任和责任寄希望于错误的人，将会对组织造成极其负面的影响。在错误的事情和轨道上浪费精力，自己的能力和职业素养都在积累负分，而且也在错失新的机会。负能量的传递，比正能量的传递要高出百十倍。问题得不到解决，可能会酝酿更大的悲剧：团队无人说真话，管理者听不到基层的声音。这样的组织，最终只有自上而下行政命令的流通，却缺乏来自底层的真实业务反馈及底层的多样化信息、创新想法的驱动。组织内部合作中，其他人做了一件不好的事情，多数人都会选择事不关己高高挂起，而不是真诚、平和地表达出自己的观点，最终损失的是团队和组织的整体利益，伤及的是团队成员的利益。

建立新的心理契约

●合理解决冲突

彼得·圣吉认为，冲突在鼓励讨论、辩论和创造力方面可能是卓有成效的。一个良性冲突的例子就是团队成员对开发新方法以提高工作效率的想法持不同意见。当所有相关方分享他们的想法，然后为实现总体目标而前进时，这种分歧（或想法冲突）可能会引起一个更好的结果。当然，这需要领导者和团队有一个明确的目标，以制订并采用一个流程，使相关各方能分享他们的想法，并探索可能的最佳结果。这听起来很简单，但它确实需要管理者制订解决冲突的良好原则和流程。处理冲突的第一阶段是确定它是良性冲突还是恶性冲突。作为团队领导者，如果这是良性冲突，你应该带领团队认真讨论问题，得出结论。如果这是恶性冲突，你需要帮助团队解决这一冲突。

●跨越藩篱合作

如果你能讓一个组织的所有成员齐心协力，你就可以在任何时候、任何行业中纵横驰骋，战胜挑战。那么在组织中，有哪些藩篱需要跨越呢？开会的时候，死气沉沉，没有人提意见，实际执行时却推行不下去；出事了互相推诿，各扫门前雪；部门墙高不可破，个人利益高于组织利益；当面笑脸相迎，背地里骂声不断，抱怨声此起彼伏，骨干成员不断流失……那么管理者该如何破除这些藩篱呢？（1）接受自己的弱点和错误，人无完人；（2）遇到困难要主动寻求帮助，好的关系都是通过互相帮助得来的；（3）对同事提出的异议要虚心接受，耐心解答；（4）对团队工作中可能出现的风险要相互提醒；（5）学会赞美和肯定他人的成绩；（6）把时间和精力花在解决实际问题上，而不是放在处理职场政治上；（7）珍惜团队协作的机会，如果不能做红花，做绿叶成就他人也是一种成功。德鲁克说过一句话：“如果你把‘功绩从你的词汇表中抹掉，用‘贡献取而代之，那么你将在经营中获得最佳的成果。”贡献能够使你把工作重心放到合适到地方，让员工明白他们能够做出独特的贡献，这是把他们组织起来并获得成功的核心。作为领导，应明确强调注重集体成就，走出自我主义的误区，奖励那些真正为集体利益作出贡献的成员。

●成员彼此坦诚

在《畅所欲言》一书中，作者给出了两个方法打造组织坦诚文化。

方法一：假定积极意图。管理者要在自己的组织中创造积极的意图——假定存在积极意图。你不能假定积极意图是小范围偶发性的，而是要假定每位员工皆有善意。这样做最初无疑会令人尴尬，可如果你决心转变思维定式，假定自己的下属所言都是出于最大的善意——即使他们的说话方式不对，说的话也不中听，就一定会创造一个人人畅所欲言的良好氛围。

方法二：分享脆弱。詹姆斯·卡梅伦花了5年时间建立起沃尔玛的“领导学院”。有时他会拉过一把椅子坐在员工围拢的小圈子中间，坦言道：“我觉得我和其他人一样聪明。但因为没有大学学历，我一直害怕别人的评判。实际上我在努力一点点地弥补这一缺憾，可这个问题还是会妨碍我发展，这才是我真正需要克服的问题。”每逢此时，员工对他的信任就达到了顶点。这个团队后来还亲眼看到卡梅伦当着40名雄心勃勃的公司副总裁的面也说了这番话。我们每个人都有脆弱的时刻，在那一刻难受的感受，对于大家而言是共同的，所以分享脆弱，恰恰证明了这片水域是安全的。

●公开360度评价

360度评估是一种多渠道评估方法，是指通过与受评者（主要是管理者）有密切工作关系的、来自不同层级的人员的评估信息，全方位地评估反馈受评者的工作行为与表现的过程。区别于普通的上级给下级打分，360度评估的评价信息来自多渠道，包括上级、同事、自己、下级。该考核法所得结果更加客观。组织在使用员工360度评测来对员工进行测评的时候，往往在领导身上这种“角色认知偏差”会逐渐演变为“自我认知偏差”，且多数都表现为“自我高估”。长期的“角色认知偏差”使领导不能正确认知自己的角色，个人职责的履行势必出现偏误，就不能发挥其在企业中应该发挥的作用。这也是公开360度评价的原因所在。如果组织内部的成员承担起互相批评的责任，就更有可能发现自身隐藏的问题。这种公开的形式，会将所有人推出舒适区，重新审视一个不一样的自我。

作者单位 中国工程物理研究院流体物理研究所