让绩效管理实现跨部门合作

邵炎

数字化时代，协同与共享成为效率的重要来源。组织需要打破内外边界，形成跨部门、跨组织的协同工作方式，让团队及部门之间展开协同工作，才能让组织快速聚集资源和能力，去应对环境的不确定性。然而组织内部常常会犯一个错误就是形成部门墙，原因就是不能调整局部利益和整体的利益，这也是协同之间最大的难题。因此，企业不仅需要打破各职能部门间的合作障碍，而且需要打破各职能部门内部的合作障碍。团队成员应当分享实践经验和操作技能，共同实现集体目标。为了鼓励这一点，企业应该评估团队层面的业绩，并要求员工担当起提高整个工作群体业绩的责任。传统地对各个部门制定考核政策，实际上是鼓励部门负责人和团队只关注狭隘的短期目标，而忽略了企业的战略方向。长此以往，会使各部门形成内卷态势，造成员工的倦怠感和疲惫感。

绩效管理破坏战略合作

●员工奉行利己主义

利己主义者的主要表现是言行不一、自我意识膨胀、因循守旧。对于组织倡导的战略方针，利己主义者表面上表现出支持和拥护，可在实践中，却以各种理由和借口拒绝执行，甚至在暗中对其他成员进行负面蛊惑，影响恶劣。此类人对利益非常敏感，对投入产出的性价比很在意，具有浓厚的短期思维，期待付出就能有回报，不愿意做长期主义的事情，功利性强。他们只愿做熟悉的业务，拒绝创新和挑战，对创新业务根本不碰，对变革也怀有抵触心理，守着自己的一亩三分地，过自给自足的日子，长此以往，企业会慢慢走向平庸，失去竞争力。

导致员工奉行利己主义的主要原因就是，企业在制定绩效目标时，往往只盯着收入增长等短期目标，使员工只考虑如何优化自己的结果，而不考虑自身行为对其他部门和整体战略的影响。这种狭隘的目标政策会使各个部门相互独立，抱着事不关己高高挂起的态度，削弱部门之间的合作意愿，最终形成各自为政的局面。

●激励方向有失偏颇

物理学中，有一个现象叫滞后效应，滞后效应就是自变量对因变量的影响不可能在短时间内显现出来，在这一过程中通常存在时间滞后，也就是说，自变量需要通过一段时间才能完全作用于因变量。你努力工作，不会马上升职加薪；你锻炼身体，健康状况不会马上得到改善；从开始播种到收获，要经过长久的时间，长到我们会怀疑是否能够有收获；从投资到回报，也会有漫长的等待。我们发现，企业在制定激励方案时，更倾向于激励那些具体的、短期的、易量化的目标，而对于那些重大的、长远的目标，很少能列入企业的激励目标中。管理者应知道，许多工作不一定会马上产生效果，比如给员工进行培训，员工不会马上就掌握先进技术；调整了绩效目标，员工也不会马上提升绩效分数；引进一批优秀人才，企业也不会马上变得更有竞争力。多数的管理动作都会有延迟，管理者和员工都要提升延迟满足感，注重长期激励，而不是只盯着短期激励。

●忽略绩效导向作用

绩效管理的初衷不是挑员工的毛病，更不是为了惩罚员工。企业实行绩效激励，是为了提升组织绩效，根据组织绩效论功行赏，奖励员工。因此，设置绩效指标时，应与企业的战略导向一致，根据绩效目标再进行分工合作。例如，部门负责人常常苦恼于员工的绩效考核：什么样的绩效是优秀的？什么样的绩效是有待改进的？是否有具体的标准？正如他在工作当中遇到的情况：有的员工工作很努力，但基础不是很好，工作效果一般；有的员工在业务方面大胆创新，但有时又马虎粗心，细节工作不到位；有的员工工作能力平平，但对英语十分精通，在工作中帮了不少忙。因此，真要从中选择一名优秀的员工，的确非常困难。

作为管理者，在对员工进行绩效考核时，首先应把组织战略放在第一位。无论他的KPI完成得多么漂亮，无论他在工作中有怎样的优点，只要不能与组织战略导向相一致，那么他的绩效考核成绩就不能算是优秀的。当然，在符合战略导向的前提下，员工在短时期内绩效优异，就应该受到奖励。即使当下没有做出成绩，但是对组织长期发展有好处，这种创新开拓的精神也同样值得嘉奖。

●对合作无具体激励

你有求于别人，别人同样有求于你，组织内成员的工作时间大体是相同的，你忙，我也忙。在项目的运行中，如果某个部门单方面要求与其他部门合作，这样的请求极易被驳回，甚至还会闹到董事会层面。因为别人没有义务牺牲自己的时间为他人排忧解难，除非他能得到相同的回报。造成这种部门与部门之间相互割裂的原因之一就是，企业很少会对“合作”进行激励，或者是并不重视对“合作”的激励。举个例子：一家软件公司的CEO拿出10万元，用于每年度奖励跨部门合作的团队。可是到了年底，这10万元竟分文未动。CEO与各部门负责人进行深入交谈后方知，对合作的奖励是事后才添加到激励条款中，而不是被整合在整体的激励目标中。由于这10万元的奖金没有直接与战略目标挂钩，员工认为与其浪费时间得到这10万元，不如安心完成自己的目标，获得更多的奖励。还有的部门负责人气愤地认为，拿出这10万元奖励部门之间的合作行为，会让其他同事认为，你主动寻求合作是另有目的，举止做作，动机不纯。

改革绩效管理方向

●发展不等于薪酬

薪酬和发展哪一个更重要？不同的员工会给出不同的答案。可是站在企业的角度看，给员工高出同行的工资，并不等同于给员工更好的发展。员工的薪酬只代表着某一段时间内，他的绩效指标完成得好。关于员工发展，他们现在的优点是否能代表着对未来的发展战略有利，他们还有哪些尚待改进的地方，企业能否提供这样的培训，助力他们成长。薪酬和发展不是鱼和熊掌的关系，而是如何兼得的问题。许多企业还没有给予薪酬和发展同样的权重，因此就无法建立起有利于企业发展的学习型组织，而恰恰是学习型文化才能促使企业实现跨部门的合作。

●评分不代表一切

员工更喜欢看到考核评分表上的满分数字，因为它代表着奖金、升职。可是那些并沒有达到满意分数的人，会因为这一个小小的数字感到沮丧和失落，因为分数低不能代表着他们工作不努力。仅仅靠分数来评判一个员工，会有失公允。智慧的管理者应降低评分的权重，提升企业长远发展指标的权重。通过员工在每一个坐标系的表现给予评价和打分，比如员工是否得到成长，是否在积极地与其他人进行合作，尽管个人成绩不理想但是否为企业的长期发展做出贡献。当绩效管理的重心放在这些指标上，员工自然会更加关注长期主义，而非狭隘的分数。

●关注业绩的过程

条条大路通罗马，虽然实现同一个目标会有很多种方式，但是谁表现得“唯我独尊”，谁表现得更加民主，两种方式值得深入讨论。虽然都完成了绩效指标，但是前者对于组织的长远发展更具有伤害性，而后者更有利于团队之间的合作。在成功与失败的背后，管理者更应该去了解，他是如何成功的，他是如何失败的，进而在绩效考核中加入一些自主的空间，以奖励那些符合战略导向的行为。对那些特立独行甚至咄咄逼人的员工要进行正向的引导，鼓励他们参与到团队合作中去。

●使用创造性奖励

对于那些渴望成功的人，尤其是职场清流——95后、00后，他们除了经济上的奖励，更希望得到认可，得到荣誉，比如私人定制的荣誉徽章、公开表扬、颁发英雄帖、设计荣誉办公桌等等。当把这些创造性的奖励植入到企业文化中，自然会让员工拥有更多的力量为企业创造价值。

企业在追求目标业绩增长过程中，大多数仅将目光聚焦于最浅显的绩效管理上，一味地以数字、“硬指标”来衡量。它看似准确、全面，可以激励员工达成绩效目标，但这种所谓的“准确、全面”实际脱离了绩效管理的本质，即脱离了以企业战略目标为根据的绩效管理体系，单纯依靠利益的刺激而忽略了企业最核心的战略目标，即使员工执行力提高、业绩增长，也将与企业的最初目标大相径庭。因此，企业应转变绩效管理的方向，打破部门之间的藩篱，实现整体绩效的提升。

作者单位 中建中环新能源有限公司