批发零售企业全面预算管理问题与对策

周洪

摘要：批发零售企业对现代社会发展非常重要，是市场经济迅速增长的推动力，是国内市场密集程度高，竞争最为激励的行业之一。具体表现在从事批发零售企业人员较多，增长幅度波动大，因发展的不稳定很难对未来的发展做出有效预测，应对突发性问题解决能力低等特点。一个企业，事前有计划、事中有总结、事后有分析，才能持续健康发展，编制全面预算就是事前有计划的突出表现，本文主要针对批发零售企业应重视全面预算管理，并对全面预算管理存在的问题进行分析，提出建议。

关键词：批发零售企业；全面预算管理；预算管理问题；对策

随着社会经济的发展，全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式，也成为企业内部管理控制的一种重要手段，全面预算管理拥有独特的理论方法，因为拥有独特的方法而换来了许多成功的经验，这些方法和经验陆续被企业所关注，继而受到越来越多企业领导的重视。但在实际执行过程中，存在一些错误认知和理解上的偏差，需要有完整而有效的应对方法以应付当前实施全面预算管理的不足。

一、批发零售企业全面预算管理的意义

从事批发零售行业门槛低，投资者选择较多，很难形成核心竞争力。今后发展主要面临市场供大于求，销售难、资金流动弱、融资难这三大突出难题。进一步加强企业全面预算管理，充分发挥全面预算在企业战略引领、资源配置、经营管控和风险防范等方面起到重要意义。

（一）全面预算有效控制资源配置的浪费

全面预算中的资源配置实质就是在各个部门之间、各业务板块之间的分配。资源配置合理与否，对一个企业经济发展有着极其重要的影响。过多资源会形成一种浪费，过少资源会阻碍企业发展的步伐，通过预算编制的实施，更加明确资源配置合理程度，有效控制资源配置的浪费。

（二）全面预算在经营管控中的作用

全面预算是结合公司实际情况及未来发展，编制出科学合理的经营数据，也能作为一套经营管理系统，能对日常经营业务，财务收支等活动起到一定的监督控制作用，业务范围全面覆盖，并对其执行的经营过程与最终结果进行分析、控制，从而找到预算与实际的差距。

（三）全面预算有利于风险防范

全面预算是对企业下一年度经营情况的总体计划，是将实际完成情况与预算目标不断进行对照和分析的过程，从而及时指导经营活动的改善和调整，使可能出现在经营活动中的问题提前“暴雷”，公司管理层可以及早发现潜在风险，制定策略，有利于风险防范。

二、批发零售企业全面预算管理存在的问题

（一）预算目标不合理，过于形式化

预算目标制定要结合公司当前实际情况，科学研判宏观经济形势和行业发展态势，全面落实企业发展规划和年度重点工作。有些企业一味追求完成全年目标任务，仅在往年度数据中增减各板块数据，未对各板块数据的变动进行分析，熟不知因市场原因或者其他原因，以前年度数据已发生较大变化，导致编制出来的数据已脱离实际，无参考意义。

（二）参与编制预算人员不全面

全面预算的特点之一是要求全员参与编制，各单位、各部门、各岗位、各級人员共同参与预算编制和实施。大部分企业人员认为从下达编制预算通知之日起就是财务部门的事情，未真正理解全员参与的含义及重要性。业务部门针对各板块营收毛利等编制预算，办公室针对人员设置、人事聘用成本编制预算，法务部门针对风险发生所产生费用编制预算。每个部门都需要从自身专业角度出发，对编制预算提供真实可靠的数据，所以编制预算全员参与是很有必要。

（三）编制人员专业知识差

预算编制要求全员参与，但编制人员各专业能力不尽相同，含税与不含税收入分不清，销售与回款不符合逻辑，甚至连未有购进的情况下实现了销售，财务部虽然收集了各部门的预算数据，但数据中存在不符合逻辑的地方太多，让汇总编制的人员无从下手。具体表现为：销售收入为含税收入，采购支出为不含税支出，以及最基本的表与表之间的逻辑关系出现错误等各种问题。

（四）编制方法不合理

编制方法不合理，将导致编制出来的预算质量差，我们都知道编制预算方法有很多种，固定预算与弹性预算、增量预算与零基预算、定期预算与滚动预算，每一组都有相对性，从中找出适合自己公司的编制方法是编制预算起步之一。目前，我觉得大多数批发零售企业使用的编制预算方法应该是增量预算。首先会按照以前年度合作程度高、信用好的合作商中继续合作，根据目前最新的进度在预算各板块营收数据。费用会在以前年度的基础上略有增长，随着市场环境、物价上涨等潜在意识，会给预算编制者形成一种费用增长的趋势。由于这种意识比较强烈，占据编制预算人员的主导地位，而忽略了去分析费用实际是增长还是降低的实际情况。

（五）预算执行力不强，未与绩效挂钩

编制好预算后，不按照预算进度执行，有些批发零售企业虽然制定了相应管理的预算制度，也编制了相对合理的预算数据，但是缺乏严格打表的工作态度，如有部门费用临时大增，浅浅一句领导都同意了就要求报销，实际执行就达不到想要通过预算控制来实现的目的。财务人员把临时增加的费用报销后，报销部门不会因为这个事情去分析原因，觉得反正已经报销了，他的事情就完结了，接下来要怎么做是你们财务部门的事情，这就说明了其他部门不重视预算的执行情况，而且错误认为预算执行过程中有偏差很正常，营收的减少、费用的增加、成本的上升，都习以为常，毕竟编制预算中有太多数据都是不可控的，这些现象就表现为未与绩效挂钩，导致公司领导、部门负责人、员工的不重视。降低人员的积极性，助长懒惰的思想。导致有想做实事的人心寒，不想做事的人觉得理所当然。

三、对策建议

（一）组织召开预算编制大会

从为什么要编预算，预算对经营可持续发展的影响，各部门的职责分工以及重视程度。俗话说的好有计划就不忙、有原则就不乱、有预算就不穷、有实践就不败。预算作为企业未来一定时期内经营、资本、财务等各方面的收入、支出、现金流的总体计划，它将各种经济活动的计划用货币形式科学合理的表现了出来。

召开预算编制大会的时间一定要合理，不能太往前，也不能太延后，如果预算周期按自然年度当年的1月1日至12月31日，那么每年的合理时间在10月中旬左右就要开始实施，因为完成预算编制工作一般需要2个月左右的时间，太早预算的话，经营活动中产生的可变因素太多，太迟预算的话，就失去了他原有的作用，而偏离了预算的初中。

（二）预算报表的设置

现阶段的批发零售行业，还是有很多企业未实施预算信息化平台软件，还处于手工编制预算报表的状态。手工编制预算工作量大不说，还容易出错，但有些企业才逐渐接触预算，预算信息化平台没能及时跟上也合情理，这就要求财务人员先编制一套完整的预算套表，在结合公司实际情况，加以增减修改，编制出一套合理且实用性强的报表。

完整的预算套表一般有十九个附表，分别是：资产负债表、利润表、现金流量表、资金预算、回款预算、销售收入、采购支出、税费缴付、财务费用、管理费用、销售费用、人工成本、制造费用、制造成本、股权投资、固定资产、无形资产、在建工程、存货合计十九个附表。设置报表一定要反复检查、分析合理性，有没有逻辑错误的地方，能设置公式的表格最好把公式设好，避免各部门的不断咨询和逻辑上的错误，最终增加汇总编制预算工作者的负担。

（三）进行预算编制的培训

预算编制的培训由财务负责人（或负责编制汇总预算的财务人员）进行培训。从预算报表的组成结构，需要编制的内容以及最基本的表与表之间勾稽关系等方面进行培训。

编制内容以业务预算、财务预算、资本预算为主。针对预算数据做好一定的收集工作，预算出的数据要具有可执行性，不是纸上谈兵之说。比如，明年准备增加好多财务成本，现在预算财务成本要根据当前公司融资情况，明年公司发展规划，业务资金需求情况等因素考虑财务成本的增长还是降低问题。而不是在预算时抱着费用越多越好，多预算费用比少预算费用好的态度，如果事前制订目标利润，在财务成本增加的前提下，销售毛利必定有所增长才能覆盖财务成本增加所带来的利润降低问题。那预算的业务毛利就脱离实际，纯粹为了把预算报表编平而失去了未来市场的预估性。预算的编制需基于一定经济市场，结合公司未来发展的实际情况，故在培训时强调预算编制的可行性十分重要。

掌握一下预算表中表与表之间的勾稽关系，资产负债表的“货币资金”期末余额要等于现金流量表的“期末现金及现金等价物余额”同样等于资金预算表的“12月末资金结余”，期初也要相等（不相等的情况是存在限制性资金、比如银行保证金）。短期借款这个科目金额不一定等于财务费用预算表中的期末数，因为财务费用预算表中的数据含票据贷款。利润表中的“未分配利润”要等于资产负债表的“未分配利润”科目，利润表中的“税金及附加”要等于“税费缴付预算表中”几个税种相加。回款预算表的“本年收款”要等于现金流量表的“销售商品、提供劳务收到的现金”。利润表的“年度营业总收入”要等于销售收入表的“年度的总的销售收入合计数”。此表的销售收入要包含各类租赁收入、服务收入和其他收入。资金预算表里面的销售费用、管理费用现金支出要小于销售费用预算及管理费用预算，因为存在有折旧的问题。人力资源预算表中，薪酬总额包含=管理费用+销售费用中的薪金、社会保险费、奖金、福利费、教育经费，此表与管理费用、销售费用中的季度数据对应。财务费用预算表中，有息负债余额包含（短期借款+应付票据），有息负债余额与利息要匹配。存货预算表中，每个季度的期末数要等于期初+本期购进-本期领用。

（四）预算编制情况说明

预算编好后，要进行预算编制的情况说明，说明至少包含五个方面的内容，分别是：介绍企业的基本情况，编制全面预算的原则，全面预算的总体概况，收入预算情况，成本费用预算情况五个方面。

一是企业基本情况：围绕企业类型、经营状况、企业前景、社会责任等方面进行介绍。

二是全面预算原则：以A公司为例，根据国家有关法规及《某某公司关于编制2022年度全面预算的通知》精神，坚持稳中求进工作总基调，坚持新发展理念，以提高發展质量和效益为中心，不断提高可持续发展能力。结合“十四五规划”工作安排，科学研判宏观经济形势和行业发展态势，全面落实企业发展规划和年度重点工作，确保生产经营稳步增长，业务结构不断优化，运行质量持续改善，创新能力稳步提高，经营风险总体可控，经济效益实现稳定可持续增长的原则。

三是全面预算的总体概况：介绍总预算收入、利润总额、资产规模等。

四是收入预算情况：收入预算从各经营板块入手，结合企业现有和将有的业务板块，企业的战略方向，对各业务板块占总收入的比重，分细项逐一进行增减变动原因的说明。可以从考虑影响其主要变动原因进行分析，包含因销售政策引起的销售数量、销售单价变化、依据新产品上市顾客接受程度的定价原则，以及产品转型带来的旧产品滞销、销售收入下降，库存商品等影响收入变动情况。

五是成本费用预算情况：成本费用增长比例正常情况下应低于营业收入增长比例，高于增长比例的，应详细说明增长原因，拟采取的有效控制措施。营收成本应以当前稳定和有意向合作的供应商为基础进行采购计划，分采购板块进行编制，考虑市场环境变化及自身企业客观因素等进行说明。期间费用的编制说明，主要从三大费用入手，分别是管理费用、销售费用、财务费用。三大费用的增减幅度要与以前年度的数据进行比较，特别对人工成本、办公费、业务招待费进行重点分析说明，其他费用占总费用较大的也应进行逐项说明，变动的主要因素，可以从人员增减、营收规模、贷款利率及贷款规模变动等方面进行分析说明。

有了预算编制的情况说明，才能更好的验证预算中的相关数据，才能精准找出增加或减少的原因是来自市场环境还是企业自身因素，更加有利于公司领导理解预算中的数据。

（五）预算考核办法

各下属企业、部门是否严格按预算数据执行，关键在于是否与自己绩效挂钩，制定一个符合公司实际情况的预算考核办法尤为重要。

预算考核办法中对考核对象、考核的程序加以明确，考核内容及评分标准一定要细化。

同样以A公司为例：预算考核采用100分制，具体分为预算指标执行考核和预算工作质量考核，其中预算指标执行考核分数占总分的60%以上，针对这部分分数，细化到具体收入、利润总额、三项期间费用、经营性活动现金流量等指标上，以上指标占比可结合公司实际情况进行调整。预算工作质量考核指标必需要有，预算考核不能仅以数据为考核对象，编制预算人员的工作态度，正确程度、预算的及时性原则，以及预算分析的质量都应纳入绩效进行考核。

四、结束语

随着社会不断进步，企业管理也要紧跟时代步伐，管理层要科学研判企业发展，合理推进企业进步，对将来在一定期间内的经营活动进行全面预测，运用全面预算独特的理论方法，科学合理地规划各项经营方针，并对执行过程中出现的问题及时进行监督和分析，指导经营活动的改善和调整，这一系列的实施都要依靠预算管理，在预算管理执行中会出现不同程度的问题，需要我们实时掌握执行进度，制定应对措施，进而推动企业目标的长远实现。

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