物业企业财务共享中心体系建设研究

吕家

摘要：财务共享服务中心将企业集团各分支机构日常财务工作中同质和重复性的工作，通过优化和整合，集中起来进行流程化和标准化处理，达到规模效益，降低管理成本，加强财务管控，助推财务战略转型。物业公司涉及地域广、城市多、项目分散，经营业务模式差异小，整体财务核算比较单一，对于大型物业企业，在追求精益管理的模式下，建立财务共享中心可以保障企业发展的前端风险可控，同时符合企业长期的战略发展。本文对于物企共享中心的重要性、存在的问题、对企业的影响等进行了探讨，并针对性地提出了建议。

关键词：物业行业；财务共享中心；财务管理

物业管理的内容涉及到环境、安全、服务等，是房地产业必不可少的一个组成部分。从目前的物业行业来看，各大企业发展不平衡、涉及范围广，但是业务相对简单、整体规范度偏低且市场竞争相对混乱、人员密集度较高但缺乏专业人才、内部制度不完善、权责不清晰等问题阻碍了企业的发展。物业企业各项管理成本不断提升，但物业费调价相对较难，因此，对成本进行精益化管控、降本增效迫在眉睫，财务共享服务模式也就顺势产生。财务共享模式可以将简单、重复的事情集中化处理，降低成本，统一标准，结合大数据深入分析业财融合提供的数据，将前端业务、过程风险、后端财务数据进行整合，为管理层提供精准的财务分析和未来规划，明确企业发展战略及目标。

一、物业企业财务共享中心的重要性

（一）降低经营成本，核算标准统一化

随着项目的增加，物业企业在各地成立分子公司，配置财务负责人、核算、预算、资金等岗位，但是物业财务工作繁杂、重复性较高，传统核算工作较多，若各地配置财务人员，会导致成本较高。集团若建立财务共享中心，可以将重复单一的工作集中化，减少人力成本，提高工作效率。在财务共享模式下，集团以及各分子公司采用统一的核算制度及流程，实现账务处理统一化、标准化，消除分散核算存在的弊端，更有利于公司实现集中化管理。

（二）促进财务会计与管理会计的分离

财务共享中心的财务人员按照不相容职务相分离的原则分工处理各类业务：费报、票据、预算、应收、应付、资金、档案管理等，而信息人员则负责改进业务流程、提供相关培训、维护系统等工作。目前大多数集团公司的财务共享模式更类似于ERP模式，报销采用线上流程，票据通过影像扫描，线上审核完毕后，通过快递将相关原始单据寄到共享中心，由共享中心档案组进行统一归档。财务共享中心主要负责财务核算的规范性、统一性、准确性和及时性，以及出具各类财务报表。共享中心的成立可以将总部和各分子公司的财务人员从繁琐的会计基本业务中解放出来，把精力集中放在财务支撑、财务管控、财务引领等方面，从价值视角审视企业财务活动，多纬度分析经营数据，为企业的战略制定和实施提供优质的决策依据，提高企业经营管理能力来应对市场的瞬息万变，推动企业的有序发展。在财务管理中心和共享中心岗位分离后，财务会计不断的走进业务、融入业务，对于传统财务转型为管理财务，能够为企业带来更多的价值，达到企业价值最大化。

（三）有效促进企业会计信息系统的建设

信息系统在财务共享服务中心和企业其他部门之间建立了桥梁。信息系统建设是经济发展的必然趋势，管理会计发展的重要组成部分是管理会计信息化。企业的共享服务中心可以利用先进的信息技术，实现网上银行系统、办公自动化系统、企业客户和供应商互连系统和ERP系统对接，协调企业各部门内部的局限性，实现高效保质的服务，促进财务标准、流程信息平台的统一，降低风险和成本，提高利润。

二、当前物业企业财务管理存在的问题

（一）物业行业传统财务模式管理的影响

物业公司属于劳动密集型企业，人工成本巨大，依据常规物业账务处理效率，每4-6个项目需配备一个财务会计。随着集团企业规模化扩张，企业的管理层级日趋复杂、财务机构日趋臃肿、人员重复设置、成本急剧上升。目前大多数集团化公司组织架构为：集团下设区域，区域下设各项目，集团财务管理中心为职能专业岗位，各区域设财务部，包含财务负责人、财务经理、会计、出纳等岗位，部分跨城市的项目还单独设置了项目财务BP等岗位，导致成本较高。

（二）财务管控难以统一，潜在风险上升

集团各分子公司账务由当地财务人员处理，基础数据处理可能不及时，未按照统一标准和制度进行账务处理，财务报表的出具可能受到区域管理者的干预，信息透明度和财务控制力较弱，存在财务数据不完整、不能真实反映公司的经营情况，从而增加企业运营及财务风险。比如，个别分子公司因年度绩效考核压力，可能存在提前确认收入或延期确认成本费用，从而导致财务报表相关数据不能真实的反应公司的经营情况。

（三）财务组织分散，财务转型困难

物业企业的财务分布在不同的区域，各地财务自行分工，組织分散。传统的企业财务管理部门简单机械的审核单据、编制记账凭证、银行支付，出具报表、纳税申报，相关的记账工作均在经营业务发生后进行记录。但随着企业集团规模的壮大，对财务人员的要求也越来越高，需要懂业务，参与业务，融入业务，能够为业务进行培训，提出建设性的意见。面临如此现状，这就需要传统财务人员转型，由记账会计转变为管理会计。

三、财务共享中心对物业企业财务管理的影响

（一）财务核算集中化，提高精细化管理

对于简单重复度较高的记账工作，推动集中管理是必然的趋势。财务共享服务模式的推广，可以将集团的核算流程标准化，提高核算质量和工作效率，集团能够实时的掌握财务经营情况，集中开展管理工作、及时纠偏。同时，可以让各项分工更加细致，费用审核、资金支付、总账管理、应收管理、应付管理，优化配置公司资源，实行各板块轮岗制，在提高财务人员的专业能力下还可以提供工作效率，实现精益化管理。

（二）提升财务核算准确性、及时性，不断降低经营成本

财务共享模式下，简化流程，权责分离，实现了核算集中化。信息技术的提高以及财务共享在很多集团化公司运营，在不断探索与改善的情况下，技术已经得到了显著的变化，使公司财务核算上更加的准确及时。在传统的财务核算模式下，各个公司根据自身经营情况进行会计核算，集团总部无法详细的进行监管，可能到导致部分城市公司出现舞弊行为。随着业财一体化的推进，信息技术的不断完善，各项数据有据可查，实现从结果到基础数据的追溯，财务数据更加真实、透明，经营分析更加准确，能够为决策者提供精准分析，做好决策支撑。同时，共享模式下的财务核算也提升了公司费用审批的及时和和准确性，通过线上流程的授权，所有的审核及支付全部在系统自动完成，防止人为操作的可能行，并且从时间上也推动了业务的发展，减少了的沟通成本。借助于网络科技与信息技术手段，财务共享服务中心的选址具有更大的灵活性，可以向人工成本更低的二三线城市迁移，在财务共享中心服务内按照专业化进行分工，使某类员工仅负责一类事物，可以提供工作质量和效率，有效降低人工成本。

（三）强化公司风险防控力，增强企业决策力

公司财务核算流程统一集中，各项业务流程线上处理，财务数据有据可查，规范了财务核算的统一性、准确性，能够实时的掌握公司的经营情况，动态的了解公司，加强了公司的风险预防能力，及时的发现并解决问题，并且能够在第一时间发现风险漏洞及时采取措施化解风险。财务共享中心数据库的建立，更是增强了数据分析功能，助力企业全面开展业务及经营分析工作，业务前端建立风险预警机制，动态分析公司经营情况及财务预测，后端为公司管理层提供有价值的参考信息，从而增强的决策力，助力公司长期的稳定发展。

（四）促进公司财务人员的转型，培养专业化管理人员

财务共享服务中心的建立对公司财务人员未来的工作发展产生了很大影响。企业信息化水平的程度越高，要求员工能力越强。传统基础核算类重复性工作由全部由系统完成，基础核算和财务管理分离，必将要求会计人员向管理型人员转变，成为专业的管理型人才，未来的集团总部财务人员必将是强专业、精业务，懂战略的综合型复合管理人才。伴随着集团化公司业务的纷繁复杂、多元化，财务共享中心的广泛推广，从财务管理上提升了公司精益化管理水平。

四、物业企业财务共享中心带来的变革及效益

（一）财务从后端走向前端，全程参与，支撑业务发展

在人员培养方面，实现基础核算向财务管理转型，从前端业务开展进行参与，全程跟踪、为企业管理者提供专业财务分析，包括项目损益、债权债务、现金流、风险评估等，培养业财融合的财务管理团队，从数据结果反映业务前端的问题。

（二）信息化提升管理效率，线下审批调整为线上审核

在信息化建设方面，业务提交单据—影像扫描上传—发票自动识别—OA流程审批—财务共享审核—费用凭证生成—资金系统应付凭证生成—银企直连支付—报表出具这一完整的业务流，突破了财务与业务之间的壁垒，进一步提高沟通效率及时效性。

五、物业企业加强财务共享服务中心体系建设的建议

（一）明确财务共享服务的目标及未来发展规划

财务共享中心的建立投入高、周期长、技术性强，在建设初期，应对财务人员进行宣贯及后续工作安排，根据财务人员对自己未来目标的定位进行专项培养。在工作过程中，调整公司组织架构，挖掘潜在的管理型及战略型人才，为财务共享中心培养人才。同时公司管理层需要结合公司战略发展定位，资金实力以及目标规划总体考虑，避免企业的财务人员流失导致公司新增额外的成本，从而影响财务工作的正常开展。

（二）调整财务内部组织架构，及时推进业财融合

财务部门既是公司风险的把控者，也是运营的推动者，对于财务共享中心的建立起着至关重要的作用，因此，对于财务共享中心组织架构的设置，应科学有效。根据共享中心工作的划分以及集团化公司财务转型升级的变化，基本上将财务组织架构分为三大类型：一是共享型财务，负责财务基础核算，主要包括费用单据审核、应付应收审核、总账业务、资金付款、报表编制；二是业务型财务，负责经营风险，主要包括预算编制、税务管理、风控管理；三是战略型财务，主要负责企业全面预算管理、财务分析、绩效评价、投资、融资业务、企业收并购等给公司高层提供决策支撑，以战略发展为主的财务管理类事宜。不同的组织具备不同的能力，同时设置不同的权责流程，确保职责分离，岗位明确。财务共享中心的建立将规范财务制度、完善内部业务流程、提高财务管理工作效率，体现财务价值最大化，在共享服务建设与发展的阶段，要关注新旧业务的平稳衔接。从公司长远战略发展来看，实现企业业财融合，可以提升企业经营价值与品

牌效应。

（三）重视财务共享服务人员的培养，锻造复合型财务人员

共享服务模式下，财务的组织架构进行了相关调整，针对不同的组织架构，财务人员应具有不同的专业能力。比如，共享型财务应熟悉会计准则、熟练使用财务系统、具备较强的理论知识与操作技能，工作态度细致严谨；业务型财务应具备熟悉公司业务、对公司发展具有全局观、掌握经营分析及考核框架的方法，同时具备发现问题、解决问题的能力；战略型财务应具备市场预测分析、系统性思考能力、企业管理及资本运作能力。对于共享型财务、业务型财务、战略型财务，公司应按照不同的培养模式，定期组织相关培训，提升各类财务的专业知识，同时按照岗位2-3年进行轮岗培训。内培外招是企业长期发展的重要人才发展方向，内部培养的员工，会更具有归属感、认同感、愿意长期留存在企业，而且内部员工更熟悉公司业务与未来发展方向，对于企业而言，可以降低离职率，减少人员变动带来的隐形成本。

（四）加强网络信息安全建设，强化风险管控意识

财务共享的正常运营离不开信息化的建设，企业应根据建设进度，对信息化进行升级优化，重点考虑设备机房、网络服务器、公司环境、设备软硬件等基础设施。同时应将企业风控管理及绩效考核纳入财务共享管理，全面拟定财务风险管控机制，对相关业务及人员制定绩效考核机制，确保前端数据的真实性、完整性、及时性。

（五）建立完善的财务共享服务人员的考评体系和晋升机制

作为企业内部独立运行的组织机构，财务共享服务中心业务比较单一，重复性较高，为提升员工工作的积极性、能动性，企业应建立健全内部考核体系及晋升机制。建议KPI的考核以工作效率、准确性、及时性相关，以激励为主；对于费用审核岗位，设置月度审核单据量、平均审核时长、准确性、服务评价等考核纬度，总体原则建议按照基本薪酬+浮动薪酬比例相结合的形式，按勞分配，不定期进行轮岗交换，提高共享财务人员的综

合能力。

六、结束语

在当今大环境下，随着信息技术的不断发展，为了让集团化的企业跟上科技发展的步伐，科学合理地运营信息化的手段，降本增效，提升企业经营价值，在提供优质服务的同时在成本上做到精益管理，财务共享服务作为新的财务管控模式顺应而生。目前已经有较多的公司在探索财务共享模式，从业务到经营到分析，从会计核算到价值创造，共享服务模式的诞生，将把财务与业务更加地融入在一起，真正地实现业财融合，不断地优化企业流程与制度，通过信息化提升运营效率，增强核心竞争力，实现企业的经营战略目标。

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