绩效管理在我国中小型会计师事务所的应用探讨

洪琴琴

摘要：财政部有关负责人就《国务院办公厅关于进一步规范财务审计秩序促进注册会计师行业健康发展的意见》答记者问时表示人才流失等制约了行业长远发展。面对世界百年未有之大变局的激烈竞争环境，大力加强绩效管理应用和实践，通过有效的绩效管理提高事务所的人员管理能力以降低人才流失率，对于我国中小会计师事务所提质增效，增强核心竞争力和价值创造力有着十分重要的意义。但是实务中，我国中小型会计师事务所的绩效管理在应用环境、绩效计划与激励计划制定、执行与实施等环节存在很多需要改进的地方。本文就我国中小型会计师事务所在实施绩效管理中可能存在的一些问题进行研究分析，并提出相应的对策建议，希望能对存在类似绩效管理问题的事务所提供一定的参考。

关键词：中小会计师事务所；绩效管理；问题；对策

《会计改革与发展“十四五”规划纲要》，提出了“推动会计职能对内拓展”的主要任务，而全面深化管理会计应用，即是推动会计职能对内拓展的重要任务之一。中注协秘书长舒惠好提出，我国注册会计师行业正处在从高速发展转向高质量发展的关键时期，人才流失对行业长远发展的影响正日益显现[1]。在此背景下，大力加强中小型会计师事务所绩效管理应用和实践，既符合“十四五”规划“会计职能对内拓展”的要求，也有助于促进行业的良性发展。

一、中小型会计师事务所绩效管理的重要性

绩效管理为事务所高质量发展目标服务，有效的绩效管理可以把事务所的战略、资源、业务和行动有机的结合起来，为员工指明了努力奋斗的方向，可以提高员工的工作效率，就有助于提高事务所的竞争力。绩效管理的对象是人，人力资源是会计师事务所重要资源，人力资源优势是会计师事务所具备竞争力的重要条件，绩效管理与人力资源管理的各项工作密切相关，可以通过绩效管理改进事务所人才流失问题。中小型会计师事务所是我国注册会计师行业数量众多的庞大群体，是行业的一支重要力量，随着经济全球化进程的推进，大型会计师事务所纷纷在各地设立分所，本土中小型会计师事务所行业竞争越来越激烈，因此为了适应环境变化，加强中小型会计师事务所绩效管理体系研究，可以推动我国注册会计师行业向高质量发展转变。

二、绩效管理在我国中小型会计师事务所应用问题

目前，我国中小型会计师事务所在绩效管理实践应用中存在很多问题，现对其现状进行描述和分析。

（一）应用环境方面

1.事务所内部对绩效管理重视度不够

中小型会计师事务所总体发展规模不大，内部治理机制不完善，重视眼前利益，管理者对绩效管理重要性认识不到位或绩效管理行动方案不具有战略性，内部缺乏部门间的合作，不重视或不进行绩效辅导，绩效管理人才缺乏，忽视员工的参与，普通员工基本不了解事务所的战略目标，多数员工认为事务所现行的绩效管理制度不太合理。

2.事务所缺少有助于绩效管理实施的信息系统

中小型会计师事务所缺少有效的信息系统为事务所绩效管理工作提供信息支撑，基本未建立共享服务中心、财务和业务共享的信息平台，这样就无法实现信息的自动传递和转化。如审计项目大多数情况下需要多人合作，对每个审计员在项目中的实际工作量或贡献量缺乏有效的量化信息系统。

（二）绩效计划与激励计划制定方面

1.绩效计划与激励计划未明确，绩效管理与战略脱节[2]

很大一部分中小型会计师事务所没有正式发文下达绩效考核及激励计划，很多员工并不知道计划内容，绩效管理实施目标不明确，事务所为了分配奖金进行考核，而不是以提升事务所整体绩效管理水平为目标。

2.薪酬结构不合理，项目收入挂钩薪酬占比过高

对于中小型会计师事务所员工薪酬基本由基础工资、业务提成、绩效考核及各类补贴组成，其中业务提成占了员工薪酬的绝大部分。员工业务提成与项目收入挂钩，员工绩效考核收入又以业务提成为主要衡量指标，基础工资、各类补贴基本固定。员工年度考核的结果主要用于评定员工级次，但是员工級次仅与占员工薪酬很小一部分的基础工资相关，与在项目业务提成中的分配系数无直接关联，以项目组为单位，任何级别人员完成项目，项目组人员业务提成无差别，该薪酬组成结构不利于留住高级别员工。

3.评价指标不全面，财务指标为主

以项目收入作为影响员工薪酬的主要指标容易导致项目组成员更加关注项目收入，而忽视执业质量等。在年度定级考核的过程中，对工作质量、客户满意度方面会有无法量化的定性指标，缺少学习与成长能力方面指标，基本只有一张年度定级考核表，适用于所有层级的人员，且员工定级基本按年限按部就班升级，几乎不存在考核不通过情况，大部分中小型会计师事务所没有完整科学的评价体系。

中小型会计师事务所过于重视财务指标，管理层会为了承接更多项目而降低审计收费来达到收费总额的增加，直接导致项目人员工作量增加但是薪酬并不会同比例增长或通过降低审计质量来实现薪酬的同比增长，也加剧行业低价竞争现象；还容易造成员工努力提高短期财务效益而轻视长期利益，注册会计师会降低知识学习的热情，甚至有可能为了多完成项目牺牲培训等成长机会。注册会计师审计是一项高度专业化、职业化的工作，执业人员是否专业扎实、业务精通、敢于开拓创新，是决定行业能否高质量发展的根本力量[3]。员工的知识更新不到位，就没有专业能力承接部分项目，或者承接了无法保质完成，虽然实现了短期目标，但是长期发展还是会受影响。

4.激励形式单一，短期激励为主

对于中小型会计师事务所激励主要以与项目收入挂钩的业务提成、绩效等短期激励为主，基本无长期激励方式。大多数中小型会计师事务所是职能型组织架构，基层员工占多数，没有明确的晋升机制，晋升部门经理的机会极少。职位的晋升是一种员工自我实现的内在需要，当薪酬的增加放缓或趋于稳定，员工的综合能力增长速度比薪酬增速快时，又没有晋升等长期激励政策，人才的流失不可避免。

（三）绩效计划和激励计划执行与实施方面

1.监督控制机制不完善

一般情况下，项目提成、绩效由部门合伙人根据其对项目情况的了解自主决定分配，并没有书面统一的分配方案，年度定级考核中工作质量、客户满意度定性指标亦由相关人员主观评定，容易带有个人主义色彩，且分配或考核结果未告知当事人确认，容易造成员工心理不平衡。

2.沟通反馈机制不健全

绩效考核或年度定级考核结果一般情况下直接留存人力资源办公室或部门合伙人。没有将员工考核中存在的问题反馈给他们，并不能从绩效的考核过程中知晓自身的不足之处，也不能明确在下一年工作过程中应该注意改进的地方。

三、中小型会计师事务所强化绩效管理工作的对策

（一）加强理念宣贯，达成全员绩效管理共识

1.财政相关部门加强宣贯力度

财会行业的主管部门，切实履行职责，加强统筹，继续做好组织、协调和指导工作，结合实际大力推动绩效管理应用，通过广泛宣传报道和多层次、多领域培训，形成社会各界普遍认同和拥护支持的良好氛围。

2.事务所内部强化思想理念

中小型会计师事务所管理者要高度重视绩效管理应用，切实把绩效管理嵌入事务所发展战略规划，增强实施绩效管理的内动力，可成立专门的绩效管理领导小组，为绩效管理应用创造良好的内部环境；制定贴合事务所实际、务实管用的指导思想和行动计划，在事务所上下统一思想、形成共识，实现上下高效协同。

（二）有序规范实施绩效管理，确保绩效管理闭环

1.制定好绩效计划，签订绩效责任书

为确保绩效管理顺利进行，应制定好计划，制定绩效计划通常从事务所层面开始，层层分解到部门（团队），最终落实到员工。制定计划的第一步是明确考核目标，人力资源管理部门要节结合绩效管理指标的具体内容设定工作计划表，将绩效考核内容以书面形式呈现出来。绩效计划在年度开始时进行准备，根据事务所年度工作计划制定绩效计划，在管理人员和员工对工作目标达成共识情况下签订绩效责任书。

2.在战略目标指导下，科学制定评价指标体系

绩效评价指标设计的全面性和系统性是提升绩效考核结果的关键。

第一，调整薪酬占比结构。中小型会计师事务所应提高与员工级别、工作强度、执业质量等相关的工资占比，减少与项目收入挂钩的业务提成占比。《会计改革与发展“十四五”规划纲要》系列解读之四明确引导形成以质量为导向的选聘机制。这样，中小型会计师事务所在为社会公众对被审计单位的财务报告提供质量保证的同时，在一定程度上也会促进公司盈利的实现。

第二，扩大绩效考核内容范围，既要考核财务指标，也要考核非财务指标。可以把平衡计分卡应用于中小型会计师事务所，平衡计分卡既是一个指标评价体系，又是一个战略管理方面的系统，从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度进行全方位衡量绩效[4]。在设计不同维度绩效评价指标时，应以事务所战略目标为导向。财务维度战略是实现价值最大化，除了考核项目收入等内容外，还应总体上考核整个项目效率，考核整个项目的投入成本与计划成本是否有重大偏差等。客户维度是内外部环境连接最为直接的体现，其战略是市场占有率的提高，可以将客户流失率、客户投诉次数、同一客户服务纬度与深度等作为考核内容。内部流程维度的战略是内部管理的高效、规范，使顾客满意的关键在于服务质量，因此要重视会计师事务所的内部流程，识别出一些对客户满意度有较大影响的内部流程，制定绩效指标。可以将员工违反内部质控次数、审计质量、执业道德遵循情况等作为重要指标内容。学习与成长维度战略是提高团队的专业能力。注册会计师应顺应时势连续更新知识和积累经验以应对不断出现的“新问题”，才能持续开拓新业务，提供更优质的服务。可以将培训次数、培训费用投入、cpa考试通过数量、员工保持率、员工满意度作为关键性指标，还可以将对ESG、互联网审计等新业务新领域的课题研究等作为绩效指标，以提高事务所未来在新领域业务发展空间和能力。

3.加强过程中沟通交流，及时反馈问题

绩效沟通是绩效管理的灵魂，渗透于绩效管理始终，是动态、持续的过程。中小型会计师事务所在绩效考核过程中应加强事前、事中沟通和事后反馈。在绩效考核之初，事务所要充分与员工沟通绩效考核目标、内容、方式以及各方面考核内容的权重。在绩效考核的过程中，事务所也要加强与员工的沟通，做到充分透明。最后，在绩效考核完成后，事务所还要与员工充分沟通在绩效考核过程中发现的问题，让员工认识到自己的不足，及时纠正自身存在的问题。

4.建立多元化激励机制，有效运用绩效评价结果

激励机制是绩效评价结果最基本的应用，为保证事务所业务高质量发展，绩效评价结果同时也是改进工作、加强管理的重要依据，采用多元化激励形式，将考评结果与晋升、奖惩、培训、职业规划、娱乐、环境等紧密挂钩，打通员工晋升渠道，员工收入由传统的“支付制”转化为“分享制”，也就是员工可以分享会计师事务所的剩余收益，也可实施股权激励政策，让努力工作的员工得到公平公正的回报。实施激励机制同时要考虑优化退出机制，对于达退休年龄或者能力不符合执业要求的人员应该退出，形成优胜劣汰的工作环境。加大结果运用力度，可以激发员工工作的内在驱动力，实现绩效管理目标。绩效评价结果也可以反映出绩效管理体系与评价指标不科学、不合理之处，积极改进和完善，确保绩效管理闭环，形成可持续的绩效管理机制。

（三）全面推动绩效管理应用，推进业财深度融合

1.加强机构设置和岗位职责变动

中小型會计师事务所应当结合所服务客户的行业特点和业务性质，以及事务所分所的地域分布，对业务团队进行专业化设置，实行矩阵式管理，由传统的职能型组织架构转变为以团队为基础的组织架构，以团队专业能力的匹配度为依据分派业务，实行项目经理完全负责制[5]。授予项目经理对项目的现场控制权和收益分配权，提高项目经理的权力，扁平化的组织架构有利于激发其积极性，提升管理效率。

2.大力提升绩效管理的信息系统建设

加大绩效管理软件及模型的研发投入力度，在总所建立共享信息平台，完善业财融合的信息系统架构，拓宽会计信息化服务领域，推动会计职能从核算向管理拓展，推进绩效管理功能的发挥，实现绩效管理与财务管理等的紧密结合，切实提升事务所价值创造能力。

3.加大绩效管理人才培养力度

针对绩效管理应用的需要，财政部门尽快扩大具有管理会计技能的高端会计人才培养规模，完善高端会计人才的能力框架。在会计专业技术资格考试大纲中加大管理会计权重，将管理会计纳入会计相关资格考试和会计人员后续教育体系，适当增加信息化技术的考试内容，提升现有会计人员综合素质和能力。同时，鼓励国家会计学院等院校强化绩效管理课程体系和师资队伍建设，鼓励并支持各单位立足本单位的实际情况，根据实务需要，开展绩效管理学习培训，为深化绩效管理应用提供良好的人才基础。

四、结束语

综上所述，绩效管理虽是事务所加强内部管理的工具，但在具体实施过程中存在各种各样的问题，需要我们的事务所结合具体问题不断探索、思考、改进。为确保中小型会计师事务所顺利推进绩效管理，财政部门应加强宣贯力度，事务所内部要强化思想理念，达成全员绩效管理共识；在战略目标指导下，建立科学有效的评价指标体系，有序规范实施绩效管理，确保绩效管理闭环；推进业财深度融合，形成可持续的绩效管理机制，进而推动我国注册会计师行业由高速发展向高质量发展转变。

参考文献：

[1]舒惠好.关于新时代注册会计师行业职能问题的思考[J].会计研究，2021 （1）：145-154.

[2]侯森林.提升中小会计师事务所绩效管理[J].市场观察，2020 （1）：63.

[3]徐玉德，智广洁.对中国注册会计师行业恢复重建的历史回顾与展望[J].财会月刊，2021 （7）：77-81.

[4]王溪竹.平衡计分卡在会计师事务所绩效管理体系中的应用[J].中国管理信息化，2019，22 （22）：23-24.

[5]孙美玲.基于系统论的会计师事务所绩效管理模型的构建[J].财会通讯，2017 （4）：28-30.