从KPI换到OKR，你可能陷入“激励陷阱”

肖南

我经常听到这样的故事：员工在一个以结果定薪酬的公司工作了几年后，就会总结出一个“成功”秘诀：要成功，你贡献多少并不重要，重要的是你如何通过设立目标来让你看起来有贡献。

有的员工这样说道：“刚加入公司时，我设定了非常激进和有挑战性的目标，并且非常努力地去实现这些目标。后来我发现，我这种设立有挑战性目标的做法，不仅没能有效提高我的奖金，反而使我因为有些目标没有完成而失去了奖金。我现在学精了，我用‘缩标的方法将能100%达成的目标设立成60%的目标，快速完成它们，并将节省的时间花在自己的事情上。这样调整的结果是我开心，我的经理也开心（因为他可以向上报喜），我每次都能得到我的奖金。”

说实话，我们在职业生涯的某个阶段都会听到类似上面提到的故事。当你的公司根据目标的完成情况来评估绩效和发放奖金时，就会发生上面那种“激励的不如被激励的精”的情况。

你是否陷入了“激励陷阱”？

在做企业咨询时，经常听到的几个高频问题：

● 我们每一位员工、部门和公司都超额完成了KPI，但是奖金还是不够发，这是为什么？

● 如何设立KPI？是由上而下还是由下而上？

● 用什么考核工具？

我告诉他们，我在华尔街投行工作的几十年时间里，几乎没怎么讨论过每个年度如何考核员工，如何激励员工，以及如何设立每一个人的KPI之类的问题。他们又会问，那没有KPI如何考核员工？该如何管理员工？如何发放奖金？

我突然发现，不少企业的管理者似乎没有了KPI，就不知道如何考核和激励员工了，我也遇到过一些员工没有KPI也不知道如何开始工作了。

我深深地感到：这些基于KPI激励的企业，已经掉入了一个设计美妙的KPI陷阱，这个美妙陷阱的杀伤力就是为个人的业绩结果付薪。

什么是KPI陷阱？为了说明这个问题，我举一个真实案例。

美国纽约州曾经统计医生心脏搭桥手术死亡率的案例，这个死亡率就是衡量医生业绩的KPI。然后，他们把这些数据公开，方便患者在选择医生时去参考。听起来很合理对不对？这可以刺激医生去提高医术和服务质量。

但是，这个政策实际执行后，却导致了更多病人的死亡。因为大部分医生再也不愿意做心脏搭桥这种高风险的手术了。对于这些医生来说，降低自己履历中死亡率最简单的方法，就是拒绝为那些病情严重的病人动手术。

通过这个案例，我们可以看到，当机构实行了一个违背设计初衷的考核理念，就落入了KPI陷阱。遗憾的是，多数掉入陷阱的人并不能马上察觉已经“落井”，即使意识到“落井”了，多数落井者也只考虑在井内自救，而拒绝接受简单的出井方案。

常见的出井方案之一就是尝试转换激励理念，而不是来回尝试各种激励方法和工具。比如，从KPI考核转到OKR考核等。OKR是一个很好的项目管理工具，本意不是一个激励工具。它起源于英特尔，成长在谷歌，繁茂在其他头部科技公司，如微软等。它的特点符合以快速迭代为特征的科技公司来使用。

OKR是一个很好的过程管理工具，正确使用可以让管理者在关注结果的同时掌握过程的每一个里程碑，遗憾的是，国内不少落井的企业管理者没有认真思考，为什么OKR能在科技公司走红，也没有追问在这些科技公司里，员工的奖励有没有与OKR直接挂钩。

然后，他们就把OKR与员工的奖励直接挂钩，把它变成了一个决定奖励的考核工具。结果这些企业的管理者从一口井又换到了另一口井里。

拯救OKR：让OKR考核结果与员工的奖金脱钩

OKR和KPI一样都属于目标管理工具，正确使用可以提升员工的生产力。

谷歌用它来管理有挑战、有抱负的目标，从 1999年的40人发展到后来的100 000+人。直到现在OKR+360仍然是谷歌的全面绩效管理框架，唯一调整的是将OKR审核从季度审核改成了半年审核，目的是节省员工OKR的行政管理时间。

自从20世纪50年代管理大师彼得·德鲁克在他的《管理的实践》一书中提出了MBO的管理概念，MBO就成为全球500强企业每年必做的一件头等大事。

企业每年给他们的管理者设立工作目标，设立目标的频率有的企业每季度一次，有的企业每年一次，有的企业每两年一次，有的企业还会将目标跟员工的薪酬直接挂钩。

无论做法相同或不同，基本的共识是，公司会将目标管理用于两个主要目的：

● 激励员工，提升效率和生产力

● 评估绩效，發放薪酬和奖励

所以也难怪了，当OKR这个目标管理工具在2015年引入中国的企业后，许多公司几乎清一色地想将它代替开始失宠的KPI或其他考核工具，并把这个目标管理工具用来评估和决定员工的薪酬（上面提到的第二个目的）。

但是，这样做对OKR这个目标管理工具来说不太公平，为什么会出现这种情况？我们应该如何做才是用好了OKR，或者说拯救了OKR？

OKR结果与奖金挂钩会产生什么问题？如何解决？

OKR是一个好的目标和过程管理工具，但是如果用它来决定发放奖金的多少，就会导致上面故事里提到的人为低目标（low targets）高成就（high achievement）的结果。因为你给员工提供了一个获得奖金的简单逻辑：奖金=目标达成率。

很多基于KPI激励的企业，已经掉入了一个设计美妙的KPI陷阱，这个美妙陷阱的杀伤力就是为个人的业绩结果付薪。

看到这样的结果，你可能会想：这是否真是我的企业想要的OKR激励文化？我们可以从上面故事中所描述的场景中总结出3个主要问题。

问题1—— 低目标

OKR的本意是将公司的目标、团队的目标和个人的目标（如有）设计为有挑战性的目标，然后鼓励团队寻求创造性的解决方案，来实现这些有挑战性的目标。这才是OKR目标管理法的本意。

由于目标极具挑战性，大多数时候，团队成员也许只能完成70%～80%的目标，但是对于有挑战性的目标，这个结果是可以接受的。但是如果他们因此受到奖金上的惩罚，那么下次他们就会设定较低的目标，以降低风险。

后果就是，你最终也会收到团队月度或季度的OKR，但那些都是一些微不足道、没有挑战性的OKR任务列表，因为此时每个人心目中想的是如何用它来获得他们的薪酬和奖金，而不是拼命完成挑战性的目标。

问题2 —— 夸大的成就

由于问题1的原因，团队成员开始降低目标，但是他们仍然需要展示自己是高成就者，并證明他们对组织的贡献是合理的，这样的团队会夸大他们对组织的贡献。对于玩这种游戏的人来说，这种夸大其词的做法是挺消耗精力的，导致他们开始不专心于更重要的工作。

问题 3 —— 低协作性

如果管理者仅根据实现目标的百分比来评估员工和发放奖金，员工就没有动力来帮助其他团队成员或团队，因为这会被认为分散了专注力，而且协助他人的行为也不会带来更多的奖金，所以“奖金=目标达成率”这种方法的后果就是造就了个人英雄主义的企业文化。这是挺可怕的一个结果。

如何避免上面提到的三个问题？

如何让未使用OKR工具的公司避免上面的问题或让已经使用OKR工具的公司纠正上面提到的问题，我们这里可以提供一些小的提示供参考。

提示 1 —— 将OKR审核周期与绩效评估两个进程分开

与其将 OKR 审核和员工绩效评估紧密耦合，不如将它们尽可能地分开。OKR周期和薪酬审查周期应该有不同的节奏。谷歌前负责员工管理的副总裁拉斯洛·博克（Laszlo Bock）在他的书《工作规则Work Rules》中建议，在 OKR 审核和绩效考核之间至少间隔 1 个月。通过创造这种差距，你可以让你的员工在OKR会议期间专注于发展、贡献和协作，消除对薪酬和地位的担忧。

有的企业不会将这两个进程严格分隔，但是会非常明确地让员工知道，他们的薪酬是跟公司的业绩、团队的业绩和个人的能力挂钩，而不是跟个人绩效目标的达成率直接挂钩。这样也会在心理和行为上让员工更多地专注公司业务、团队合作、客户价值和个人能力的提升。

提示 2 —— 把 OKR 作为绩效评估的输入之一而不是全部

当然，有时候也很难将 OKR 审核与绩效评估完全分开。我们认为，在员工绩效考核期间，你也应该考虑 OKR的完成情况（前提是这些OKR是有抱负和挑战性的），但是仅将其作为绩效评估的来源之一，而不是主要来源。在评估OKR 达成的分数时，请考虑许多其他因素：

● 目标达成的困难程度

● 目标的重要程度

● 他的行为对团队和组织有什么影响

提示3 —— 接受绩效评估是主观的事实

当我们将OKR与绩效评估和奖金分开时，我们听到的常见抱怨之一是如何保证绩效评估的客观性。

在纸面上，诸如“奖金是（底薪基数×实现目标的百分比）的函数”等公式可能看起来很客观，但实际上并非如此，这取决于对原始目标难度的主观定义，这样的公式还取决于员工降低他们目标的谈判能力。

总体而言，创建100%客观的绩效评估流程几乎是不可能的，它总是高度主观的，有时候我们也只能接受这个事实。

我们能尽量做好的就是将绩效考核过程透明化，比如把公司、团队和个人的OKR公布于众，这有利于在你的团队中建立信任，没有什么是隐藏的，并且会让员工觉得这个过程更加客观和有可信度。

提示 4 —— 避免使用奖金公式

任何公式，即使是最完美的公式，都不可能考虑到决定每个团队成员贡献度的所有因素，此外，即使你可以创建这样的公式，它也会很快过时。所以，建议还是不要浪费时间和精力来开发这样的公式，而要更多地依靠同事和经理的反馈来评估绩效，发现员工的能力和优势，改进劣势。

把奖金与业绩结果直接挂钩是最容易理解的激励逻辑，也是目前多数企业采用的激励管理模式。作为一名小30年的HR从业者，我看过没有KPI就不知道如何管理的管理者，也遇见过没有KPI就不会做事的员工。这是挺可悲的一个企业管理窘境。

有些管理者会问，如果不用公式来决定员工的奖金，那用什么方法呢？

头部企业的做法是升维个人KPI，让KPI停留在C-Level层面，而不是层层下放到员工身上，用符合企业所处行业的“三费率”（费率1：薪酬费用/净收入；费率2： 非薪酬费用/净收入；费率3： 薪酬费用/含薪酬费用的税前利润）来决定薪酬池，通过考核个人关键行为指标（KBI）和绩效评估结果（A/B/C）来决定个人的奖金。让你的企业形成 “高目标高成就”的激励文化。

OKR和绩效评估有不同的用途，不应紧密耦合在一起，让OKR成为激励团队实现雄心勃勃的目标、营造敬业度和鼓励协作精神的工具，将 OKR与绩效评估混合在一起会降低OKR这个工具的优势。

高度公式化的奖金发放方式，就是以一种看起来公平的方式制造出实际上的不公平。

最后，聪明地设计你的绩效考核流程，避免不经意地激励你的员工通过降低目标来获得奖金。