张忠谋大师课I假如你的志向高，一定要走难走的路

编者按：

中国是制造业大国，但并非制造业强国。高科技制造业企业究竟该如何建设？中国台湾地区的芯片龙头企业台积电可能是离我们最近的答案。

1998年，67岁的台积电创始人张忠谋曾应邀在台湾交通大学管理学院开设“经营管理专题”课程，将纵横国际高科技战场数十年的经验，浓缩为条理分明的实战教材。经过严格审查，当时仅有100余位学生获得修课资格。从1998年9月到1999年1月，这12堂课，不仅描绘了张忠谋对企业领导和公司治理的理念，更是一份难得的实战笔记。

往事不可追，但可镜鉴。《中欧商业评论》将课堂内容精编为三篇文章：第一篇聚焦张忠谋眼中企业最重要的三大根基——愿景、文化与策略；第二篇探究世界级高科技制造企业如何锻造组织与培养人才；第三篇呈现张忠谋对领导力和领导者角色的本质思考，包含他的学习方法论。

回看开课那一年，台积电营收刚刚超过10亿美元，而2021年台积电营收超过568亿美元，占据全球晶圆代工64%的市场份额。24年过去，张忠谋91岁了，他当年的观点及方法论却历久弥新。此刻驻足回眸，不为按图索骥，而是在历史的前因后果中，再次审视那些不变的原则与智慧。

- 01 -文化好比公司的“韧性”：行为的典范，主动出击的准则

谈到企业文化，台积电有很多主管是从国外大公司回来的，我在台积电讲课时曾经询问，这些大公司的企业文化有哪些特点，他们的看法是：IBM是尊重个人、追求卓越、深思后再行动；惠普是尊重个人、人性导向、企业家精神；英特尔为结果导向、建设性的矛盾（Constructive Confrontation）、追求卓越以及平等、纪律，其中建设性矛盾是英特尔有名的文化；德州仪器则是诚信以及实际成效导向。

我所谓的企业文化，要当成公司行为的典范，而不是随公司成长自然形成，要由创办人或CEO制定出来，当成主动出击的准则，这也是领导者的责任。在员工升迁时，不只要看他过去的工作记录，更要看他是否认同公司的经营理念。

企业文化好比公司的“韧性”，当公司遇到挫折时可以借此克服。一个公司的成员应该要志同道合，所谓的“志”就是愿景，而“道”就是企业文化，道不同则不相为谋。

有人问我，台积电与飞利浦在新加坡合资成立晶圆厂（1998年），新加坡本身就是多种族的国家，飞利浦又来自欧洲，再加上来自中国台湾的台积电，在设定这家新公司的愿景时有没有问题？

假如为这家新公司设定愿景都能成为问题的话，新加坡就不能成为一个国家了。我觉得新加坡一直是个有愿景的国家，例如李光耀在担任总理时，就提出不少口号，如Asian Value等。我们一家小小的合资公司，愿景远比一个国家谦虚。本来我还没想到这个公司的愿景，不过既然提起来，我想一下不成问题，这家公司的愿景可以说是“要为飞利浦及台积电做一个低成本、高质量的供应厂”。

- 02 -学习曲线：短期的胜利者没有获得真正的胜利

市场占有率的重要根据来自学习曲线，最初是在20世纪60年代末期至70年代初期发展出来的，大概有6年时间，市场占有率与学习曲线理论大篇幅地出现在知名的企业管理周刊中，就像近几年来的X、Y、Z理论或企业再造等。

这些理论其实都有限制，如果你不真正了解或用错地方是很危险的。以下我要讲的故事不是小说情节，是历史上实际发生过的，其中很多人丧失了财富和事业，也有人借此窜起，不过他们兴起也是短暂的，后来又被更新一批所取代。短期的胜利者没有获得真正的胜利，第一批的失败者又找到新的归宿。

我以动态随机存取内存（DRAM）产品的学习曲线为例。这个图形有简单的物理意义，就是每一次累积量增加一倍时，成本就降低30%。假设有两家集成电路（IC）公司A及B，在第一年进入产品市场时，两家市场占有率相同，生产成本也一样，售价为200元，但是A公司将毛利1000元转为研发费用，以开发可降低生产成本的技术，净利润变为零；B公司第一年就赚了1000元，所以很高兴地庆祝。

假设第二年市场成长了50%，A公司因為研发先进技术而降低成本，所以将售价先砍一半到100元，市场占有率提高了；B公司只好跟着降价，同时也开始投入1000元的研发经费，所以这一年两家公司的净利都是负数，A公司亏140元，B公司亏700元。

到了第三年，B公司总经理涕泪纵横地辞职了，换了一个新总经理来，但是A公司因累计产量增加，市场占有率再上升，依据学习曲线成本再降，因此售价也再砍一半至50元，两家公司在这一年同时投入1000元进行研发，不过这一年A公司亏415元，B公司亏1045元。

这样发展到第三年结束时，B公司因为一直亏钱，且数额一直增加，士气大坏，他们自己知道在打败仗，市场占有率一直下降，价格主控权又在A公司手上，就决定不做了。所以第四年时，A公司拥有100%的市场占有率，不用再调降售价，这一年净赚1700元，总经理因为策略成功晋升为总裁，一切彷佛雨过天晴。

这个故事就是1984～1986年的全球DRAM市场竞争，其中A是日本DRAM商，B是美国DRAM商，在那之后美国只剩下德仪和美光两家。但是雨过天晴的时间很短，假设以上故事是舞台剧的第一幕，那第二幕上演的就是美国人用反倾销法影响日本人的策略，造成另一群团体受益，几年之后，韩国人变成A公司，日本人变成B公司，戏码到现在还在上演，而中国台湾也在其中插一脚。

我们来看看学习曲线的要点。第一，它与经济规模无关，经济规模是另一回事，经济规模是静态的，仅是一时的成本降低，但是学习曲线是动态的，累积的量足够大，才有可能降低成本。

第二，累积的量会给予厂商降低成本的机会，但并不是自动降低成本，以前以为拿到市场占有率，成本就自动降低，这种观念也不对。

第三，学习曲线比较适用于成长快速的产品市场，快速成长就把时间压缩了，累积产量增加一倍只需要一年，成本变化降低就非常快。假如是很静态的市场，要10年以后累积量才增加一倍，那很多人都有时间赶上。

第四，市场区隔非常重要，但是DRAM的学习曲线不能应用在微处理器或逻辑IC或芯片组上。

第五，后进入市场者不必从头开始学习，例如日本人做DRAM后，很多技术都非正式地流散，韩国厂就拿到了。

第六，学习曲线会因为通货膨胀而自动调整。

我相信晶圆代工业是可以独立出一条学习曲线的产业，所以晶圆代工业是要考虑市场占有率的。DRAM也一样，监视器、主板不同产品都有其学习曲线。学习曲线的祖师爷是波士顿咨询集团（Boston Consulting Group），我在这项理论刚出现时就参与其中，他们以德仪的经验（data）来发展理论，德仪在那时应用学习曲线的成绩绝对可以拿A。

- 03 -成长占有率矩阵：明星、问题、母牛和狗，成败一目了然

接着我想谈谈企业管理学上常讲的成长占有率矩阵（Growth-Share Matrix），这个矩阵的纵坐标是该产品的市场增长率，横坐标则是相对于最大竞争者的市场占有率，其中的圈圈代表每个产品在该市场上的销售量。

矩阵左上角指的是“明星”，就是市场增长快、占有率又大的产品。

明星的右上角称为“问题”区，落在这个区域的产品，通常在市场上是对的，但是定位不对，像上述学习曲线例子中的B公司，来不及振衰起敝，就属于这一“问题”类，不过有些产业要落在这里才有挑战性。

左下角这块则是“母牛”，这种产品是可以为公司挤牛奶的，但是这些产品多属成长率很低的市场，且特点是现金流高，赚的钱可以放很多在公司腰包里。

右下角是“狗”，算是最不好的一类。

美国通用电气（GE）总裁杰克·韦尔奇是应用这个矩阵最透彻的主管之一，他在办公室中将公司内各种产品的矩阵图挂在墙上，随着每季的市场规模及营收状况随时改变。如果有些产品一直无法跻身市场占有率的前三名，他就会解散这个部门。有人形容这种模式好像“中子弹”，厂房还在，人都死了。韦尔奇这种管理方式，让GE公司有上百种产品在市场中排前三名，也有很多是市场上的第一名，都位于这个矩阵左上角的大圈圈。而不好的产品，比如电视就直接关掉了。韦尔奇在GE担任总裁十七八年，可以算是美国最成功的经营者，但是从他的管理方式来看，可以反映出我的一个观点——优秀领导者中可爱的人并不多。

- 04 -出奇制胜的策略：掌握核心优势

经营一家公司的三大基石为愿景、价值和策略，我已经谈过愿景和价值部分，假如以人作为比喻，有了愿景和价值再加上策略，就可以说是成功的人，一家企业也是如此。

我今天要谈的是策略和策略规划。爱迪生曾经说过，“一分灵感，九分努力”，成功的策略规划包含十分之一的灵感，也可以说是策略形成，之后就是策略规划决定怎么做，再看看有多少资源和核心优势可以运用，最后就是执行的过程。

一家企业的经营策略如何出奇制胜呢？我们分成既有市场和未开发市场两方面做说明。

麦当劳、台积电和联邦快递等可以作为既有市场开拓的例证，以服务/技术为定位去开拓市场。1950年麦当劳开出第一家店时，既有市场并不大，但麦当劳定位清晰——主攻快餐市场，例如各区域麦当劳的定位各异，美国定位在低档，中国台湾、中国大陆则定位在中层消费市场，最后以连锁店经营方式成功地扩充了既有市场。

韦尔奇在GE担任总裁十七八年，可以算是美国最成功的经营者，但是从他的管理方式来看，可以反映出我的一个观点——优秀领导者中可爱的人并不多。

台积电刚成立时的情况和麦当劳差不多，既有的晶圆代工市场并不大，当时晶圆都是大厂自己做，全球仅有不到20家IC设计公司。台积电开拓出晶圆制造专业代工服务之后，就有很多小公司成立，现在全球有600多家IC设计公司，几乎以一星期一家的速度成长。而联邦快递也以邮差服务成功拓展市场，以上三个例证的定位均是拥有很高的愿景才能成功。

此外，至于尚未开发的市场，慧智（由中國工程师在硅谷创办的计算机公司，在小型计算机终端机的市场上曾销量第一）可以作为说明。两三年前Oracle和Sun两家公司就提出网络计算机（Network Computer）的概念，类似终端机应用。慧智在三四年前就有窗口终端机产品，前几年可以说是惨淡经营，目前业绩已飞快成长。只要终端机能取代5%～10%个人计算机市场的数量，就够好几家厂商存活。

用何种策略能在既有市场和未有市场求胜呢？要看核心优势。比如台积电拥有生产和高良率的核心优势。

我想提当年在德州仪器（TI）的故事说明核心优势。20世纪70年代，TI的日本厂和美国厂生产良率差异很大，就成熟产品的良率来说，日本厂有60%～70%的良率，美国厂却仅有30%～40%良率。美国有好的人才和机器，但拼不过日本厂良率的原因很复杂，可以用美、日作业员的素质、流动率和缺席率，以及技工、领班、工程师和团队精神等做说明。

日本的作业员清一色都是高中生以上，素质整齐，甚至相当高的比率是大学以上，每年仅约1%～2%的流动率，员工缺席率几近为零。而美国的作业员素质不齐，一般要三到四个月才能对技术有八成熟练，但流动率却比日本高得多，景气好时流动率每年50%，景气差些也有10%。 20年前，IC的发明人基尔比在TI的员工餐厅讲过一句名言，“多数人进来之后从来没有做好一颗IC，但也找不出来是哪些人”。所以，训练是很重要的。

我们不能低估技工在半导体产业扮演的角色，日本的技工训练远比美国好，日本的设备故障率（Down Rate）仅5%～10%，而美国设备故障率却接近三到四成，是美、日两者产品和技术良率差一大截的主因。过去很多公司良率做不好的原因就是，设备的故障率太高，因此使得产品线生产速度受到严重延宕。

谈到领班、工程师和团队精神方面，日本也都比美国质量高很多，所以造成美、日厂良率差异很大。大概在1987年，我收到TI寄來的年报中就提到，TI有个厂的良率可以和日本厂匹敌，我认为，设备故障率降低等因素是最大原因。3年前台积电决定到美设厂，20多年来美国的勤业观念进步很大，再加上设备多自动化控制，环境变化很大。中国台湾也具备类似日本的优势，但流动率高了些，接近美国。

如果已经有了庞大市场，就得考虑对手的强处和弱点。例如宏碁要在个人计算机市场建立品牌，就得先分析IBM、康柏的优缺点，不一定马上和大公司一较高下，稳扎稳打才对。

- 05 -世界级企业：影响力遍全球，国际化程度深

什么是世界级企业？它的影响力是要世界性的，不能只是地区性。举例来说，假设有一家做中文软件的公司，它的营业额很大，但客户只在使用中文的地区，那么它的影响力只是地区性的。另外一家公司营业额较少，但全世界都在用它的软件，却可以说是世界级的公司。

世界级企业的条件还包括平均水平以上的业绩、股东的高投资报酬率、杰出的成长率。此外，声誉及同业之间的肯定也很重要，世界级企业不是靠政商关系等很特别的关系而成功的，领导者的特质也是条件之一。

看了世界级企业的条件以后，再来看企业国际化（Globalization）的重点。

首先是经营观念必须无国界之分，光是这个条件，就能排除很多自称国际化的公司。接着是企业文化要有包容性，能包容不同国家和地区的文化，在地的企业文化与当地文化不冲突。

例如创新或开放式的管理，这类文化在亚洲地区并不是一开始就适用。所谓开放型，就是每个人都有自由、有机会来陈述意见，在很多场合可以反对别人的意见，并有风度地接受别人的检讨。这种文化在亚洲人当中虽然不是很习惯，但还是属于可以推行的文化，不会与在地文化冲突。这种文化应该在世界各地都可以用，重要的是要把心理障碍排除。

我在德仪时，德仪日本分公司也是非常开放型的文化，一开始我们打算聘请一位50多岁已退休的通产省高级官员来任职，这位官员地位高，他的意见很宝贵，英文也很好。那时大家都说，德仪这种开放型文化，对这位先生是不行的。我认为即使初期不习惯，假以时日一定可以生根。我曾与日本德仪老同事联络过，他们也都认为没有问题。

一家公司要走向国际化，还要有正派经营的道德观念，世界上大部分地区的传统道德基本上是相同的，例如儒家与英国清教徒的理念就很近似。

另外有一点我觉得很重要，就是共同的语言，如果通过翻译来经营国际化公司是很难完全传达意思的，一定要有共同的语言才可以让大家自由沟通。现在全球只有一种共同语言就是英语，未来50年恐怕还是只有英语一种。21世纪是中国人的世纪，但要使中文成为国际间主要流通的语言，至少要50年。以上谈到的国际化是一个起步，企业国际化成功了，才能迈向世界级的公司。

绝对不要轻视英文教育的问题，这个教育不是立竿见影的，如果从现在开始加强改善，也要20以后才看到效果。我那一代在上海高中毕业时的英文程度，要比现在台湾高中毕业生的英文程度好。如果现在不对英文教育注重的话，20年以内没有成绩。

- 06 -金钱之外的使命感：假如你的志向高，一定要走难走的路

台湾企业的创新不够，我是想不到有什么世界级的企业一直在持续不断地创新。创新是所有世界级企业的共同点，且创新不单指技术而是各方面的创新。技术上的创新很专门，不容易，需要钱，也需要际遇，除此之外产品、营销、管理、行政等等都可以改进，一般说起来台湾企业是不够的。

经营企业需要长期耕耘的精神，在台湾有很多企业要的只是短期立竿见影的结果，企业本身欠缺长期耕耘的精神，股东也欠缺这种精神。其实股东的心态对公司是非常重要的，股东如果看重短期的话，公司就办不好。你们如果当到公司的CEO，就要对股东负责，要是股东一天到晚对着你要短期的成果，可是CEO想的是长期的策略，如此一来CEO就做不好。股东对公司的经营方向与策略有很大的影响，也有些企业股东希望公司看长期，可是经营团队却看短期，我观察到台湾缺乏长期投资、长期耕耘的精神。

我从来没看到世界级的公司不注重人才培育，送员工去上课是一种方式，从员工一进来就似乎有人在带领他，也是一种方式。一家世界级的公司，带领他的人可能是一位中下或中层的经理，未来升职后，每个阶层都有人来关切你的职业成长，这就是人才培育，主要还是在职培育，其实也是长期投资。

台湾还需要无国界的经营理念，这看起来是条难走的路，但假如你的志向比较高，就一定要走难走的路。宏碁要做自己的品牌是条难走的路，有人批评这样没成果，有人说宏碁在美国亏那么多年，为何还要亏下去，我不知道宏碁美国公司的经营状况，可是它要走这条路我是完全赞成的。一家世界级的公司，就是要走这条路。

台湾企业还需要有使命感的愿景，现在又提到愿景了，我觉得这还是很重要，我相信一家企业要的不只是赚钱，但是有很多企业除了赚钱以外就没别的使命了。没有哪一家世界级公司最大的使命是赚钱。我不反对赚钱，但应该还要有使命感，是在钱之外的使命感。

台积电成立至今稍有规模，但我绝对不认为台积电已经做到我所要台积电做到的地步，这是一个要持续努力的环境，我头发白得这么快，都是因为持续要努力。

为何要做世界级的企业，这也是个使命感的问题，我的使命感就是要做世界级的企业，这与赚钱或想要地位高不一样，那这有什么好处？这是很个人、很深层的感觉。我以前在美国也做得相当不错，没做到CEO也做到世界级大公司所有半导体事业的主管，后来到通用仪器担任COO，我到任何地方去跟任何人接触，可以说是平起平坐非常受到尊敬。回到中国台湾设立台积电后，当初一些朋友对我的态度完全不一样了，我不再是世界级公司的主管，我只是一个落后地区想开公司的人。

就在两三年以前，我还不是一个可以跟世界级公司主管平起平坐的人，直到近一两年才有各种的认可（Recognition），这都是国际的认可，例如获选美国《商业周刊》最佳的25位经理人，公司股票在纽交所上市，我在美国的电视新闻出现，还有大型投行派分析师来分析我们的股票，一年以前美国银行将我选为半导体50年来最有贡献人士之一。我们是最近一两年才受到国际的认可，但绝对还没有做到我要的地步。