后疫情时期三菱日联的国际化战略调整及启示

邵科 马天娇

三菱日联是当前日本国际化程度最高的金融集团。2020年新冠疫情暴发以来，全球银行业经营环境发生深刻变化，三菱日联应时而变，积极调整国际化发展战略，取得一定成效，其经验对国内银行业具有启示意义。

三菱日联的国际化业务及战略变化历程

1995年之前，集团前身——东京银行的国际化发展阶段。1946年，东京银行成立，并于1954年被日本政府指定为唯一的外汇专业银行，开展广泛的跨境金融业务，帮助日本企业开拓国际市场，具有半官方的性质。20世纪80年代，拉美主权债务危机爆发，严重冲击了东京银行的国际业务；1991年，伴随着房地产泡沫破裂，日本经济陷入困境，实体企业与金融机构均遭到重创，让东京银行的经营雪上加霜。1995年，东京银行与三菱银行合并为东京三菱银行，旨在提升抗风险能力，并在经营地域和业务范围上形成互补。

1995—2007年，聚焦国内业务，国际化业务收缩阶段。东京三菱银行成立后，明确将战略重心放在日本国内，境外业务有所收缩。2001年东京三菱、三菱信托、日本信托银行合并成立三菱东京金融集团，2005年进一步与日联控股合并成立三菱日联金融集团，集团实力持续增长，长期居于日本金融业领先地位。受东京银行国际化失败的影响，三菱日联对国际化经营一直保持谨慎态度，海外由2000财年的50.4%大幅下降到2007财年的23.7%。2007年2月，三菱日联发布经营战略，仍明确将国内业务作为发展重点，计划到2009财年，国内对公业务营业利润较2006财年增长30%—40%，国内零售业务增速达到100%，远高于海外对公业务增速20%的目标。

2008—2019年，国际化再崛起阶段。2008年，全球金融危机爆发，欧美银行业遭到重创，被动收缩海外业务，三菱日联抓住机遇，迅速调整海外战略，通过大规模持续并购提升国际化水平。2008年，收购摩根士坦利公司22.4%的股份，成为其最大股东；完成对美国联合银行剩余32%股份的收购，将其变为全资子公司。受此推动，三菱日联的海外业务由2007财年的23.7%大幅提升至2008财年的28.2%，实现明显突破。

2012年，安倍政府开始大力推行“安倍经济学”，出台一系列刺激经济的政策，包括大规模量宽、增加财政支出、压低利率水平等。在此背景下，银行资金在日本国内相对过剩，日元低利率和货币贬值环境不断增加日本银行业国际化的动机。恰逢此时，亚太地区经济发展迅猛，提供了较为有利的经营环境。三菱日联抓住时机，加快推动国际化发展：一方面，调整集团部门设置，增设了国际业务部、全球市场部，着力推动相关业务发展；另一方面，推出新的国际化战略，强化新兴市场布局，致力于成为亚洲第一的金融服务提供商，在此指引下开展了一系列并购活动。2012年收购越南第二大银行工商银行20%的股份；2013年收购泰国第五大银行大城银行70%的股份，并于2015年推动其与曼谷分行合并；2017年收购菲律宾第七大银行安全银行20%的股份；同年收购印尼第六大银行金融银行40%的股份，并于2019年将股份增加至94.1%。到2019财年，三菱日联的海外业务收入贡献度进一步提升至70%以上，领跑全球银行业（见图1）；其中，美国和亚太（除日本）地区贡献度分别提高到38.3%和22.9%（见图2）。

疫情以来三菱日联国际化战略应时而变

三菱日联国际化战略调整的背景

自2020年新冠疫情在全球暴发以来，银行业经营环境面临深刻变革，给三菱日联国际化发展带来机遇和挑战。

外部环境复杂多变，给海外业务发展带来较大风险。一是自然因素，疫情阻碍了资源和人员跨境流通，全球经济进入低速增长的新常态，动摇了银行国际化经营的基础。二是政治因素，地缘政治风险外溢，贸易保护主义盛行，逆全球化趋势明显，银行国际化经营面临更大的国别风险。三是行业因素，主要经济体央行利率调整频繁而剧烈，银行业市场风险加剧，资产负债管理压力加大，特别是在经营根基尚不牢固的海外市场。受此冲击，2020财年，三菱日联海外营业收入断崖式下滑近40%，其中美国地区下降达67%；海外资产质量压力明显加大，推动集团不良贷款率由2019年的0.65%增加到0.85%。

亚洲经济表现较好，孕育大量市场机会。疫情冲击下，亚洲经济体经济发展情况有所恶化，但相较于全球其他市场仍处于较好水平，经济总量占全球的比重持续提升。后疫情时代，多方面因素正驱使亚洲经济较快复苏。一是中产阶级正在崛起，到2030年，全球中产阶级中将有三分之二是亚洲人，消费需求和财富管理市场广阔。二是企业投资旺盛，吸引外资规模不断扩张，FDI持续快速增长，成为拉动经济的重要引擎。三是国家间的相互依賴不断增强，RCEP等区域贸易协定进一步促进亚洲贸易投资自由化便利化，打造更加紧密、优势互补的地区大市场。

数字技术的进步加剧金融领域的竞争。一方面，数字技术拓展了银行竞争的领域。比如，银行加大在普惠金融、实时贷款和移动生态等方面的投资，逐渐向数字化、智能化的生态金融模式过渡。另一方面，数字技术打通了科技企业进入金融市场的赛道，倒逼银行业深化金融模式创新，改进产品和服务形态，加快数字化转型升级。

日本国内环境相对稳定，给银行经营提供了一定的避险空间。疫情之下，日本政府采取了较为妥当的疫情防控举措和贷款纾困政策，银行业经营环境相对稳定。日本央行、金融厅以及各级政府分别通过资金支持操作、监管监察、利息补贴等方式督促银行向中小企业提供贷款，企业经营风险可控。

三菱日联国际化战略调整的主要特点

区域布局：牢牢植根亚太市场，逐步压缩美国业务。2019年之前，三菱日联基本采取的是亚太、美国两个引擎共同推动国际化发展的策略。之后，三菱日联延续获取新兴经济体市场资源的思路，持续加大对亚太地区的投入，创造长期超额回报。一是强化客户服务网络，分享新兴市场的发展红利；二是增加在亚太地区的品牌影响力，提升市场地位；三是探索数字化转型道路，金融与科技结合支持国际化业务发展。例如，2020年投资7.06亿美元与新加坡Grab Holdings公司签订战略联盟协议，在东南亚开拓按需运输、包裹递送、叫车租车、数字支付和保险理财等业务，借助东南亚互联网经济领域快速发展的红利和数字化业务的强大市场渗透力，积累客户资源，拓展金融业务领域；2022年收购Home Credit（HC）消费金融公司的菲律宾子公司100%的股份，以及印度尼西亚子公司85%的股份。

与加大亚太市场投入形成鲜明对比的是，三菱日联在美国的业务处于战略性转型阶段，呈现明显的收缩态势。具体而言，2021年9月，三菱日联提出向美国合众银行出售其在美国最大的银行子公司——三菱日联联合银行，同时获得美国合众银行2.9%的流通股，继续间接参与美国零售和商业银行业务。

业务策略：零售业务多元化拓展，对公业务轻型化发展。三菱日联高度重视零售业务发展，延续泰国大城银行、越南工商银行、菲律宾安全银行在传统商业银行业务的优势，进一步深耕东南亚市场。例如，加大对泰国大城银行的资源投入，夯实其泰国一流银行的地位，并作为战略支点拓展亚太周边国家的消费金融业务；2020年，菲律宾安全银行和泰国大城银行合资成立菲律宾SB消费金融公司，2022年收购越南第十大消费金融公司SHB消费金融公司；强化印尼金融银行的消费金融业务，特别是住房抵押贷款和汽车贷款业务；强化与Grab Holdings的合作，通过后者授予三菱日联及伙伴银行“首选银行”的地位，挖掘其覆盖东南亚大部分地区的1.87亿多用户的需求，深度参与东南亚的零售市场。

另一方面，三菱日联高度重视公司业务的轻型化发展，为企业客户设计并销售证券化融资产品，减少自身资本占用，赚取相关手续费收入，通过多样化的收入来源和高效的管理模式提高银行在低利率环境下的盈利能力。同时，加大对战略领域的投资，密切关注新技术和新业态发展，提高未来的盈利能力。例如，2021年增加对Mars Growth Capital的投资，用于支持亚洲、欧洲地区的数字技术及其他有前景领域的发展；2022年成立MUFG Ganesha基金，向印度的初创企业投资3亿美元。

客户定位：积极拓展非日资客户，全方位增强客户服务能力。客户多元化是国际化银行深耕东道国市场的关键，若过于依赖本国客户，海外业务发展必将面临瓶颈。因此，三菱日联在巩固日资客户的基础上，努力拓展日资企业供应链上下游的东道国企业客户，并提高分支机构的本土化水平，获取当地企业和个人客户资源。目前，亚洲（日本以外）非日资客户占比近80%。

同时，三菱日联多措并举，不断增强全方位客户服务能力。一是充分利用摩根士丹利的平台，加强合作，提升投资银行、交易银行等业务能力，不断完善业务系统。二是成立专门的业务团队，提升中小企业的撮合服务能力，在为具有增长潜力的中小企业提供贷款的同时，撮合其与国内外大企业以及相关金融机构的业务关系，以此维护长期客户关系。三是强化投资者服务和资产管理业务的信托银行模式，通过系列并购成为亚太和欧美地区资产管理市场的领先银行。2019年投资澳大利亚资产管理公司首源投资（First Sentier Investors，FSI），旗舰基金取得了远超基准的卓越表现；在投资者服务业务方面，注重“MUFG投资者服务”品牌建设，致力于成为拥有全球影响力的品牌。四是提供数字驱动、高效便捷的金融服务。改善产品服务和营销渠道，建立金融数字化平台，简化工作流程。2021年，在网点建立财富管理数字平台Money Canvas，了解客户资产和需求，便利化个人资产管理；成立合资企业Biz Forward，为中小企业提供在线保理等技术驱动型金融服务。

管理模式：完善矩阵式管理，强化国际化业务协同。组织架构调整突出战略规划导向、专业管理导向和集团管控导向，按业态整合海内外各子公司和业务平台，加强总部对跨业态、跨地区业务的统筹管理，实现全方位资源统筹和人员调配。一是成立全球咨询委员会，成员包括来自美洲、欧洲、亚洲的企业管理、金融监管和政府政策领域的专家，定期举行会议，从外部视角就集团管理、全球治理、业务战略和其他管理问题提供咨询和建议。二是坚持以六大事业部为核心的组织架构。“零售业务部”和“日本企业和投资银行部”全面服务日系企业客户，包括日系跨国大企业，满足其海内外一体化需求；针对非日系大企业业务组建“国际企业和投资银行部”，提高三菱日联的国际竞争力，满足非日系企业差异化的金融需求；针对非日系个人和中小企业业务组建“国际商业银行部”，更好地管理海外，特别是亚太地区收购的商业银行业务；“资产管理和投资者服务部”和“全球市场业务部”则负责相关全球及国内业务。三是国际化经营实行矩阵式管理。完善事业部职能，打通母公司、子公司、孙公司之间的隔阂，形成上下贯穿的业务条线，实现各级公司在财务、信息、科技、人才等资源的共享。四是强化事业部间的协同。部分事业部之间设立了协同管理的部门，例如交易银行业务（零售业务部、日本企业和投资银行部、国际企业和投资银行部共同管理）、金融解决方案（零售业务部、日本企业和投资银行部、国际企业和投资银行部、资产管理和投资者服务业务部共同管理）、研究和顾问（零售業务部、日本企业和投资银行部、国际企业和投资银行部共同管理）等，以客户为中心，在具体业务上有所协同，提升服务效率和专业水平。

信息技术：以科技创新推动数字化转型。三菱日联认为，新冠疫情对银行业的经营方式产生了根本性影响，数字化转型是银行在后疫情时代取得成功的关键。因此，三菱日联正在从战略和战术两个方面积极推进数字化转型。

在战略上，坚持以数字科技推进银行全面转型，也包括国际化业务。2021年4月，三菱日联推出新的三年中期业务计划，明确提出成立数字服务业务部，并设立新高管职位——首席数字转换官（CDTO）。数字服务业务部主要从零售和商业银行业务中分离出来，专注于为零售客户和中小企业客户提供数字化金融服务。

在战术上，强调国际业务的数字化创新与应用。一是探索数字技术和人工智能在国际结算和外汇投资中的应用。丰富与境内外客户的连接渠道，提升客户对电子化交易的体验质量；探索货币即期、远期掉期和外汇期权等业务的交易和报价引擎自动化处理机制；搭建人工智能数据分析框架，实现交易模型的迭代与进化，为客户提供交易及风险分析等增值服务；增强数字化工具在风险预警和风险管理方面的运用。二是研发虚拟货币。投资美国加密货币交易所Coinbase和日本加密货币交易所Bitflyer，研发安全代币管理标准，筹备推出虚拟货币“三菱日联币（MUFG Coin）”，旨在提高支付结算的效率、降低成本。三是数字技术赋能传统金融业务。在客户端上，开发和构建面向终端企业客户的电子化交易平台，简化移动金融服务界面；在日常运作中，将数字科技运用到前台、中台和后台，优化业务操作流程，力争到2023财年覆盖70%—80%的关键程序；在服务渠道上，推广“虚拟分行”模式，强化线上咨询服务。

三菱日联国际化战略调整的成效

海外业务总体保持稳定。2020年，面对疫情的突然冲击，三菱日联海外收入占比大幅下降近30个百分点。但经过战略的调整，海外收入占比自2021年起开始稳步提升。特别是战略核心地区——亚太地区的业务收入占比，2020仅小幅下降，2021年已超过2019年水平（见图3）。

亞太盈利能力增强，成为集团的重要盈利来源。面对疫情的冲击，三菱日联在经济复苏快、市场需求潜力大的亚太地区深耕细作，盈利能力实现快速提升。2020年、2021年亚太区域净收入分别达到3669亿和5066亿日元，同比增速高达157%和38%，成为集团盈利稳定的重要支撑。

数字化转型取得成效。近几年，数字技术减少了相当于5600名员工的工作量。据三菱日联估计，通过数字化技术的推进，在7年内将降低运营成本1200亿日元。网上银行用户数量稳步增长，2021年末已超过800万，通过应用程序开设的新账户数量首次超过分行柜台开设的账户数量。

对中国银行业的启示及建议

当前，中国银行业的国际化发展仍处于重大机遇期。一是双循环发展格局下，“一带一路”建设、区域全面经济伙伴关系协定（RCEP）将推动中国银行业对外开放进入新阶段，跨境金融服务需求不断涌现。二是全球经贸格局深度调整，世界经济金融“东升西降”趋势更为突出，中国银行业本土业务快速复苏，为海外业务扩张夯实基础、塑造优势。三是中国金融科技快速发展，银行跨境经营中的产品创新、服务渠道、运营管理、风险控制等难点问题有望得到有效解决。四是人民币国际化稳步前行，中国银行业在东道国市场和国际金融市场中具有更强的业务竞争力。面临重大机遇，中国银行业可参考以三菱日联为代表的国际银行业的经验，积极稳妥地推进国际化。

坚持本土市场的基础地位。三菱日联的发展及战略调整历程说明，本土市场始终是银行发展的基础，跨境业务中的很大一部分也是本土客户和业务的延伸。当前，中国经济虽然面临挑战，但仍然拥有巨大的市场空间。建议坚持以国内大循环为主的总体方向，坚持本土市场、本土客户是国际化稳健发展的“压舱石”和“推进器”，国际化战略应明确以服务中国经济的对外开放为根本。

深耕重点市场，成为东道国主流银行。三菱日联海外布局的重点是亚太地区，并通过一系列重大并购和投资行为努力成为当地的主流银行。亚太地区与我国地理位置邻近，文化和经济社会发展阶段相似，且银行业务发展前景广阔、市场竞争环境相对适宜，正是中国银行业国际化的重点和优先地区。建议中国银行业经过深入论证后，强化战略定力，进一步加大战略性投入，紧跟甚至超过日资同业，这样才能实现“早投入、早受益”。坚持新设机构和并购两条腿走路，通过新设机构实现内生式增长，通过并购实现外延式扩张。

合理布局业务结构，降低资本消耗。三菱日联的国际化业务高度重视资产管理业务以及交易银行业务发展。建议中国银行业加快海外对公业务的轻量化转型，推动投资银行、交易银行业务发展，提升客户综合服务能力，并着力减少资本占用和风险暴露；加强与国际领先同业的交流与合作，尽快提升全球资产管理和财富管理水平，将其作为海外拓展的核心能力，在发达经济体市场提供更加丰富、优质的中国市场投资渠道，在新兴经济体市场高度关注传统零售客户的财富管理需求，与客户共同成长。

努力实现客户多元化，夯实长远发展基础。三菱日联国际化实现跨越的一个重要原因就是发展非日资客户。建议中国银行业有针对性地发展非中资客户。依托“走出去”中资企业以及有长期合作关系的跨国企业和当地企业，发展当地上下游企业客户及相关个人客户；在核心市场构建基于当地客户数量和质量的考核机制，引导分支机构从长远发展角度夯实多元化客户基础。

依托数字化优势，拓展国际化业务。三菱日联已经将数字化作为全面提升银行经营的战略性举措。当前，依托完善的金融基础设施、前瞻性的金融监管指导和巨大的科技投入支持，我国的数字银行业务在客户规模、成本结构、经营利润、风险控制效果等方面，都有较强的竞争优势。当前正是我国在金融科技领域建立国际影响力、争夺国际话语权的重要时机，亟需推动中国银行业的数字业务走出去，发展成为拓展海外业务的利器。建议中国银行业在海外加快探索数字化银行业务，提升客户服务、风险管理等能力；发起、设立直销银行、网络银行等数字化银行，引领行业发展；设立金融科技子公司，合理输出数字金融技术，输出中国主导的数字金融技术标准和业务规范。

（作者单位：中国银行研究院）

责任编辑：孙 爽