A水务集团东部大区全面预算管理优化探析

兰婷婷

【摘  要】随着我国对环境保护和水资源治理的持续重视，A水务集团持续拓展传统水务和新赛道业务，近年来规模发展迅速。为了不断增强企业整体运营效率，为企业的发展提供高效科学的方法，A水务集团持续优化全面预算管理体系。论文以A水务集团东部大区为研究对象，对目前预算管理中存在的问题进行分析，并主要从预算管理责任主体、成本预算考核指标、信息化建设3个方面提出优化建议，目的在于提升企业全面预算管理效率，实现降本增效，提高企业的盈利水平，助力集团公司的战略发展。

【关键词】全面预算管理；预算编制；过程管控；预算考核

【中图分类号】F426；F299.24；F275                                            【文献标志码】A                                                【文章編号】1673-1069（2023）03-0121-03

1 引言

在现代企业管理中，全面预算管理被视为有力的管理工具。企业以战略目标为导向，通过对未来一定期间内经营活动和相应的财务结果进行全面预测和筹划，科学、合理配置企业各项财务和非财务资源，并对执行过程进行监督和分析，对执行结果进行评价和反馈，指导经营活动的改善和调整，进而推动实现企业战略目标和管理活动。A水务集团需要通过持续完善全面预算管理体系，来实现优化资源配置、降本增效等管理目的。

2 A水务集团东部大区预算管理概况

2.1 预算责任主体

A水务集团在“四级”预算责任主体下全面开展预算管理工作。一级预算责任主体为集团；二级预算责任主体为一级业务单位（大区）、总部职能中心；三级预算责任主体为各区域；四级预算责任主体为项目公司（全资子公司、控股子公司、控制子公司）。除全资子公司、控股子公司及控制子公司外的参股合资公司，全面预算管理应按照合资公司章程的要求，报送合资公司董事会审批，并参照本制度执行。

2.2 预算管理主要内容

全面预算内容，主要包括财务预算、经营预算及资本预算。

2.2.1 财务预算

财务预算指企业在预算期内预计现金收支、财务状况和经营成果的预算，综合性地反映了经营预算及资本预算的结果，包括资金预算及以利润为主的一系列预算。资金预算的内容参考集团《资金预算管理制度》等相关制度，本制度下财务预算主要是以利润预算为核心的系列预算。

2.2.2 经营预算

经营预算是指与企业日常经营活动直接相关的各种预算，包括应收水费预算、水量预算、生产经营成本费用预算、投资款回款预算、人员编制及职工薪酬预算等。

2.2.3 资本预算

资本预算是指企业中长期资本投资预算，包括并购项目预算、新增项目的投资预算、建设项目工程支出预算、工艺技改工程预算、设备重置大修预算及非生产性固定资产预算。并购项目预算、新增项目的投资预算、建设项目工程支出预算管理可参照集团及投资中心、建管中心相关制度，本办法涉及的资本预算主要指无法调价的工艺技改工程支出预算、设备重置大修预算及非生产性固定资产预算。

2.3 预算编制方式

A水务集团的预算编制实行“上下结合”的方式：第一，“自上而下”下达预算目标，根据集团年度整体的战略目标，对大区分解下达目标，再由大区各级责任主体层层分解，以尽可能提高预算编制的效率。第二，“自下而上”上报具体预算方案。大区预算编制的各级责任主体应在预算编制的过程中体现预算目标的落实，上级应对下级的预算编制进行综合平衡和审核。

2.4 预算过程管理

预算目标一经批准下达，在公司内部即具有高度权威性，应当严格遵守、认真组织落实，攻坚克难推动本区域预算目标的实现。所有经营管理事项必须纳入预算管控，无预算不允许支出。预算执行过程中，将成本费用类预算事项分为预算内事项、预算调整及追加事项两部分进行管控。预算内事项按照具体使用规则执行，在符合集团《全面预算过程管控方案及工作要求（2018）》条件下准许按规定的程序进行调整和追加，但需要严格控制预算调整和追加的频次。各责任主体承接下达目标后，应按集团要求及时准确编制月度经营分析报告，持续性地对预算实际执行情况进行回顾，一方面关注完成情况，对于目标实现缺口进行原因分析、筹划，另一方面关注同期经营效率水平，寻求资源使用效率的提升。

2.5 预算考核制度

预算考核是发挥预算约束和激励作用的必要措施。此处预算考核仅指根据东部大区确定的考核办法、考核流程以及考核指标体系，对各区域及项目公司预算完成情况进行综合考评，把预算的考核结果与所属各级责任单位的奖金挂钩。对预算工作质量本身的考核纳入东部大区日常工作管理的过程考核中。按预算调整及追加次数与金额分别进行考核。具体参照以下规定执行：第一，全年调整及追加金额不超过预算总金额的4%，超过则扣2分，预算总额以年初下发的预算总额为基数。第二，调整及追加次数不超过总项目公司数量的20%，超过则扣2分，总项目公司数据以独立核算项目公司数量为准。对于重大或不可预见情况下出现的突破预算内标准的，可上报大区一事一议，单独考量。特殊情况为不可控重大事故、政府要求必须追加事项（需出具相关政府文件）、自然灾害、集团或大区要求特殊事项。

3 A水务集团东部大区预算管理问题分析

A水务集团实施全面预算管理多年，东部大区根据集团规定指引，全面预算管理的编审流程、过程管控及预算考核都在不断地完善，但仍然存在以下三方面问题。

3.1 预算管理责任主体不健全

实施全面预算管理首先需要明确集团战略目标，集团将战略目标分解为中长期规划及年度具体预算指标，大区将承接集团的具体预算指标分解至各区域，各区域最终将预算指标分解至项目公司，各项预算指标作为对各级责任主体的考核依据。预算管理责任主体是全面预算管理最终实施主体，以成本预算为例，目前东部大区成本预算管理责任主体，编制环节的最小单位到项目公司各部门，过程管控及考核环节最小单位为项目公司，并未将责任落实到各部门及具体员工，导致责任体系末端缺失。从预算编审环节开始，大部分项目公司对预算管理重视程度不够，仅对最终下达的利润目标较为重视。对于成本预算编制，运行部提供生产成本的编制数据，综合部提供管理费用编制数据，人力部提供薪酬预算数据，项目公司整体预算由财务部汇总完成。成本预算考核环节，大区最终将预算考核指标落实到项目公司，但项目公司仅财务部员工承担成本预算考核指标，业务部门及员工未承担预算考核指标。以上导致业务部门认为预算管理是财务部的事情，业务部门更多的是在编制环节与审核部门进行博弈，并未从提高项目公司整体运行效率的角度来规划预算。而且很少有项目公司组织预算会议，总经理、各部门负责人及员工一起对预算整体情况进行梳理，自行缩减不必要的变动成本，筹划业务新增长点及节能降耗事项。

3.2 成本预算考核方式单一

A水务集团东部大区目前执行的成本预算管理考核方式为不考虑预算管理制度中所规定的特殊事项，全年调整及追加金额不超过预算总金额4%、调整及追加次数不超过区域总项目数量的20%，考核周期为年度。目前的考核制度仅对突破预算数据的实际成本预算进行考核，但对实际成本预算较预算数据节约率较大的情况不予追究。其中，A水务集团东部大区问题比较突出的是项目公司的生产成本预算偏差率较大，在实际的生产成本预算编制过程中，项目公司运行部担心当年生产成本预算超支而触发考核，会尽最大努力争取更多的、不必要的成本预算，而作为业务增长点的其他业务收入，在预算环节实现路径并不明确，导致年末各项目公司会根据利润目标的预计完成情况，灵活决定控制成本，或者突击花钱，造成生产成本预算松弛。根据2021年度的数据显示，某区域53个存量项目公司，运营成本预算节约率超过20%的项目公司占比53%，其中运营成本预算节约率超过30%的项目公司占比24%，部分項目公司预算节约率甚至超过50%。以上数据显示，项目公司为了避免预算管理中被考核，会找各种特殊理由突破运营红线指标，积极与审核部门博弈争取更多的生产成本预算，项目公司因享受到预算张弛有度的利益效应，会促使预算松弛现象进一步加重。

3.3 信息化水平低

A水务集团预算管理系统目前仍处于较低的信息化水平，未建立完整的预算管理信息系统，财务预算系统和各业务系统资源不能实现共享，各部门的系统形成信息孤岛，从预算编制、过程管控到考核不能整合成为全流程信息化管理，造成全面预算信息获取难度大。没有全流程的信息化系统支撑，使得预算编制、过程管控职能弱化，工作效率也不能进一步提升，难以满足全面预算多维度的管理需求。例如，预算编制环节业务部门使用各部门研发的预算信息系统，或者使用Excel编制的模板，业务部门编制完毕，最后由财务部汇总整合，工作效率不高。预算过程管控环节，预算执行情况未能有效实时监督，结账后财务部整合完毕数据才能知道是否超预算。目前东部大区要求各区域、项目公司按月监督成本预算执行情况，但在具体实施的过程中，还是存在事中控制机制不及时、约束力度不够等问题。预算考核环节主要依靠线下Excel表格完成，大区考核主管部门的财务人员加工基础数据的工作量较大，影响预算考核数据的及时性与准确性，且成本预算考核结果每年年末公布至各区域和项目公司及各主管职能部门，无法满足对预算数据实时分析及控制的管理需要。

4 A水务集团东部大区预算管理优化建议

针对A水务集团东部大区全面预算管理存在的问题，提出以下优化建议和对策。

4.1 健全预算管理责任主体

企业的战略目标是全面预算管理的起点，预算管理责任主体是全面预算管理最终的实施主体。集团战略目标层层分解至项目公司，作为第四级责任主体的项目公司应将承接到的目标进一步分解至各部门及员工，只有明确了责任部门和预算最终责任人，才能各司其职积极助力项目公司经营目标达成。由于项目公司实际管理水平高低不同，大区在推行全面预算管理时应推行标准化管理，对项目公司出具预算管理的指导方案，将各项成本费用责任落实到项目公司相关部门及员工，形成全体员工参与预算管理的良好氛围。例如，运行部员工不仅需要完成生产成本类支出预算编制工作，还需要对生产成本类支出使用情况定期形成分析报告进行复盘，同时需要承接与之相关的生产成本类的预算考核指标。项目公司目标的达成一方面需要通过业务新增长点，另一方面需要通过降本增效实现，各部门均承担降本增效的指标，例如，运行部思考节能降耗的创新技术，财务部寻找到更低的融资渠道，综合部严控非必要管理费用的发生。项目公司的目标达成情况与员工绩效强相关，强化其责任意识，使全体员工与项目公司形成命运共同体，共同研究制定相适应的经营发展计划。

4.2 完善成本预算考核指标

完善的成本预算考核指标有利于提升成本预算管理的效果，同时将成本预算考核结果与被考核者的业绩奖励紧密结合起来，以此引导全体员工自觉约束自己的行为，并激励员工努力思考降本增效的方法。A水务集团东部大区目前执行的成本预算考核方式为非特殊情况下触发预算追加或调整的事项进行考核，所以各项目公司会努力争取更多的成本费用，这种情况会导致预算松弛现象。一方面需要完善预算考核制度，建议增加成本预算考核节约率的考核指标，根据不同的成本预算节约率进行分层考核，如预算节约率在15%～20%，和预算节约率在20%以上的项目公司按照不同权重进行考核。成本预算考核指标最终要落实到各部门及具体员工，不同责任主体预算奖惩结果也不尽相同，最终使员工认识到“谁争取到的预算节约率较大谁负责”，从预算编制环节就开始引导员工按实际情况编制成本预算，减少非必要的博弈沟通，提高编审效率。另一方面需要建立正向激励机制，科学合理的激励制度可以使公司和员工的利益相统一，激发出员工主观能动性。例如，大区运营部需要甄别运营类成本预算节约额的性质，若是由项目公司进行积极探索，通过节能技改降耗节约的成本，则需要正向激励至部门及具体员工。通过完善成本预算考核指标与正向激励机制，将成本效益这一绩效理念融入预算管理全过程，为预算绩效管理找到一条提质增效的思路。

4.3 深入推进全面预算管理信息化建设

数字化时代使得企业的经营管理模式发生翻天覆地的变化，国内与时俱进的水务企业正在全力建设“智慧水务”，而强大的信息化系统是“智慧水务”的重要保障。企业全面预算管理信息系统是企业构建全局信息化系统的重要组成部分，而全面预算管理中各种数据将会成为信息系统的重要数据资源。A水务集团应建立一套符合水务行业特点的预算管理系统，集成财务、运营、投资、人力、综合、交付等部门的数据信息，打通财务、业务、OA审批等系统，实现企业内部信息共享，尽可能减少相同数据在不同部门的重复填报，促进信息共享与交换的及时性，实现企业全面预算管理的最优化。在预算管理系统建立的过程中，东部大区各职能部门及区域公司、项目公司的骨干员工应全程参与。全面预算管理信息化系统建成可以为企业预算管理提供有力的保障，在预算的编制环节，全流程的信息化平台能够迅速集成各责任主体编制的预算数据，及时反馈大区主管审核部门的审核意见，节约预算编审时间，提高预算编制的效率和准确率。在预算的過程管控环节，可以实现预算实时刚性控制，将OA预算追加、调整的流程嵌入网报系统、预算系统，系统实时显示预算额度，超预算则提示无法报销，并提示追加或调整预算，由此完善预算内控流程。同时每月可以及时把预算数据和实际执行数据的对比分析结果自动反馈至各责任主体，各责任主体可以及时分析数据背后的驱动因素，通过分析驱动因素，共同制定措施及时改善和纠偏经营动作，从而提高企业经营管理效率。

5 结语

全面预算管理在企业的发展中发挥着越来越重要的作用，需要通过不断的完善，来促进集团资源的有效配置、绩效管理的有效运用，以更好地实现集团战略目标。在本文中，浅析了目前A水务集团东部大区预算管理存在的问题，并探讨了一些优化措施，特别是在成本预算考核指标方面，提出增加成本预算节约率的考核指标及与之相配套的正向激励机制，以将成本效益这一绩效理念融入预算管理全过程。全面预算管理体系的优化完善是一个系统工程，也是需要我们持续不断研究的课题。

【参考文献】

【1】孙伟.Q水务集团全面预算管理系统建设与实践刍议[J].财会学习，2021（25）：3.

【2】宋春花.全面预算管理在水务企业的应用研究——以A水务集团为例[J].中国乡镇企业会计，2020（12）：49-50.

【3】赵会举.A水务集团供水业务全面预算管理研究[D].保定：河北大学，2021.

【4】王雪菲.业财融合角度下F集团全面预算管理优化研究[D].济南：山东大学，2021.

【5】周丛丛.MY企业成本预算管理研究[D].徐州：中国矿业大学，2019.