CJ集团绩效管理体系优化研究

王莹

在国资国企改革发展背景下，选取省属国有企业CJ集团作为研究对象，以绩效管理、绩效管理工具等相关理论为研究基础，认真剖析当前绩效管理体系存在的问题及问题成因，结合中长期战略定位及发展规划，对CJ集团绩效管理体系进行优化设计，以更好地发挥激励约束作用。

一、背 景 描 述

对于集团公司来讲，绩效管理是增强企业战略执行力的重要方法，科学合理的绩效管理体系，对于提升企业管理效率，实现企业整体战略目标具有重要意义。本文研究对象CJ集团，是一家1992年成立的省属国有投资运营公司。随着集团公司业务的不断拓展和规模的日益增大，面临着诸多问题，例如，企业运营效率在同行业中对标结果不理想、部分直属公司业务规模拓展缓慢等，出现这些问题的原因，主要是由于CJ集团现行绩效管理流于形式，未能充分调动广大员工积极性所致。因此，如何建立完善CJ集团绩效管理体系，充分调动各单位积极性，发挥各部室、直属公司的最大效能，成为CJ集团亟待研究解决的问题。

结合自身工作实践，对CJ集团绩效管理体系进行优化设计，为CJ集团绩效管理理论应用研究提供一定的借鉴，同时也有助于CJ集团整体管控机制的建立。

二、 CJ集团绩效管理体系现状及问题分析

（一）CJ集团简介

CJ集团为省属骨干金融企业，从事财政资金管理运作及国有资本投资运营业务超过30年，是省内唯一的基础设施建设投融资统贷业务主体和省级财政资金股权投资的先行主体。

CJ集团总部设有董事会和监事会，集团下设办公室、投资发展部、财务管理部、资本运营部等9个部门，出资成立了文旅公司、资产公司等10余家直属公司。

（二）当前绩效管理体系存在的问题

1.缺乏对集团总部业务部室的量化考核指标

目前绩效管理体系中，对于各个组织单位用力不均，仅针对各直属公司提出了可量化的考核指标，对集团总部各业务部室，仍采用党的建设、服务效能、综合评价等定性考核指标，主观评价因素较大。

2.考核指标存在“一刀切”的情况

CJ集团下属10家直属公司，涉及房地产开发运营、基金运作、融资租赁等多个行业领域，不同类型的公司在行业、规模、资源、盈利能力、市场环境等方面大相径庭，有的处于充分竞争行业，有的从事政策性资金管理业务。同时，有的直属公司行业利润水平较高，有的行业利润水平较低，各家直属公司情况各不相同。而当前未考虑各个直属公司的业务特点、行业规模、市场环境等因素，仅仅用一套统一的指标体系进行考核，考核指标不具有针对性。

（三） 问题成因分析

1.绩效管理与集团战略目标脱钩

企业实施绩效管理的目的，是要结合企业战略目标，设计出一套为了实现战略目标而采取的绩效管理体系。要结合各部室和直属公司的功能定位和业务特点，明确它们在战略实施过程中的作用，用可量化的考核指标有效引导各组织单位完成各自目标，进而实现企业整体战略目标。

2.对绩效管理理念认识不充分

作为省属国有企业，“大锅饭”思想根深蒂固，认为绩效管理仅仅与人事部门等少数部门有关，存在绩效管理就是年底走走过场的应付心理，同时，绩效考核结果也未得到充分利用，绩效考核结果对年度绩效薪酬、员工升迁等影响不大，从而导致员工对绩效管理存在消极懈怠、疲于应付的思想。

3.绩效管理没有全员参与

在实际工作中，集团绩效管理工作由人事部门牵头负责，其他部门从未实施有效参与。而在指标的确定、绩效的执行、沟通及反馈等环节工作也做得不到位，没有畅通的渠道让员工对绩效考核结果进行反馈和申诉。

三、CJ集团绩效管理体系优化设计方案

（一）绩效管理体系优化设计目标

1.加强集团战略贯彻落实

通过绩效管理体系的优化，将集团公司的整体战略目标与各部室、直属公司组织目标有机结合起来，充分调动员工工作的积极性，促进集团战略目标落实落地。

2.解决当前企业绩效管理体系中存在的问题

通过考核指标的优化设计和绩效管理流程的建立，让全体员工参与其中，由点及面，由浅入深，让科学的、优化的、有章法的、有条理的绩效管理体系深入企业内部，惠及每个部门每个员工。

3.实现集团与直属公司共赢

各直属公司是集团的主要利润来源，一定程度上决定集团的发展质量和效益。目前，各直属公司还存在一定的业务趋同、发展特色不鲜明等问题，从长远看，容易产生同质化竞争，不利于核心竞争力的打造和提升。根据集团公司战略布局和发展规划，对直属公司做一定区分和侧重，结合各直属公司特点，研究设计不同的个性化考核指标，实现各直属公司错位协同融合发展，实现集团整体利益最大化。

（二） 绩效管理体系优化设计原则

1.公允公正透明原则。在优化设计时应时刻遵循公平公正原则，并将其贯穿绩效管理的各节点，从指标设计、績效管理评估到结果反馈，都应该公开透明。相同岗位的员工应该设置同样的绩效考核指标，用客观公正的态度对待每个员工。

2.与企业战略目标相结合原则。将战略目标同绩效管理相结合，可以明确部门和员工的发展方向，为其开展工作提供行动纲领，让每个成员都能为实现这一目标出一份力，最终提升企业的整体经济效益。

3.定性与定量相结合原则。企业绩效管理的各项指标，可量化的虽然占绝大部分，但在一些精神层面上，如工作态度、工作效率、沟通能力则是一些定性不可量化的指标。如果仅对考核指标进行量化分析，则缺乏绩效管理的柔软度；反之，若只片面地进行主观层面的定性分析，又会陷入主观主义误区。故在绩效管理体系的优化设计中，我们应坚持定性与定量相结合的原则。

（三）绩效管理办法总体优化设计方法

1.加强高层管理者重视程度，体现“战略高度性”

績效管理是一个企业负责人领导下的系统工程，要让中高层管理者充分认识到绩效管理对企业高质量发展的极端重要性。建议由CJ集团组织人事部牵头，向集团中高层管理者解释绩效管理体系优化设计的重要性和必要性，加强管理者对绩效管理重要性的认识。

2.增加集团总部业务部室考核指标，体现“双利润中心”

按照CJ集团总部业务部室及各直属公司“双中心运营”的业务模式要求，集团总部与直属公司都承担着必要的经营业绩任务，要根据集团总部职能设置，对承担投资、融资、理财、股权管理等任务的投资发展部、资本运营部、财务管理部和股权管理部，要结合各自业务特点，适当增加可量化指标，并在考核管理体系中占有较高比例的权重，绩效考核结果与员工绩效薪酬挂钩，形成上下联动跑市场、左右协同创业绩的良好局面。

3.“一企一策”确定直属公司个性化考核指标，体现“指标差异化”

绩效管理指标的设立是整个绩效管理体系最为关键的部分，关系着每家直属公司的切身利益。要结合CJ集团战略定位和中长期规划目标，根据各直属公司经营业务特点、发展阶段、企业管理短板等个性化特点，突出不同考核重点，分别设置个性化考核指标和指标权重。

4.加大经营业绩在绩效管理体系中的比重，体现“业绩论英雄”

根据现有的考核办法，经营业绩与定性管理指标各占一半，业绩考核的导向作用不够突出，不利于充分调动各直属公司的积极性。建议绩效管理以定量考核为主，兼顾定性考核，逐步增加绩效管理权重，提高到60%至70%乃至更高比例，在集团公司大力倡导“业绩论英雄、收入凭贡献”的鲜明导向。

四、CJ集团绩效管理体系实施保障

（一）企业文化保障

目前集团拥有自己的大型文化中心、多媒体教室、文化展厅等硬件项目。可以利用这些现有的硬件设施，对绩效管理工作进行广泛宣传，让绩效管理观念深入人心。同时，树立良好的企业文化，对绩效管理的有效实施提供精神保障，通过文化提高员工对企业的认可度，提升对价值观的认同感。

（二）管理机制保障

首先，建立周密的制度规范机制，在决策制定、制度规范方面理顺流程，建立公平、公正、公开的绩效管理制度。其次，建立有效的全要素绩效激励机制。针对不同层次员工需求，设计多元化的激励与约束机制，激发广大干部员工不断提升自我修养和知识体系，注重自我价值提升。最后，建立顺畅的全方位沟通反馈机制，考评主体不仅要做好传达和解释工作，更要畅通倾听渠道和员工申诉渠道，进行积极有效的沟通。

（三）专业咨询机构智力支持保障

CJ集团的经营绩效管理体系是一项复杂的系统工程，针对考核流程烦琐、指标多样、耗时耗力等困难，可以寻找一家专业的咨询机构，参与绩效评价、考核、沟通、反馈全过程。在此基础上，对绩效管理体系提出更加科学、合理的改进建议，有效提升考核内容和方式的科学性、合理性和可操作性，以便对绩效管理体系做出进一步优化。