关于研产销后一体企业薪酬绩效的思考

赵圆

在中国制造业的滚滚创业洪流中，研产销后一体成为众多中小型企业向上突破的选择。但随着国家GDP增速从高速回落到中高速、中低速，各行各业内卷逐步加剧，研产销后一体企业面临的发展压力越来越大。如何设立薪酬体系，优化绩效管理模式，研产销后一体企业需要结合企业实际情况，拿出企业能承受、员工能满意的方案。

一、研产销后一体企业在薪酬体系上的特殊矛盾

相比较单一销售型或单一生产型企业，研产销后一体企业一方面要解决生存问题，严控成本，应对短期发展困难；另一方面要积累人才、品牌和技术，争夺头部，梦想实现长期发展，在控成本、提效率、稳团队、塑品牌等方面的平衡难度更大。

（一）岗位形式复杂多样与绩效模式单一

研产销后一体企业的发展史一般都是一部创业史和一场生存争夺战，业务领域、产品类别都在不断变化，团队规模和岗位形式也是在发展中逐步形成的，很难有教科书式的组织框架和岗位职责说明书供套用。公司绩效办法往往是跟着企业发展走，根据新设部门、新设岗位来调整，甚至根据新聘员工的需求来配置。很多企业都会面临薪酬体系混乱、员工之间心理不平衡、绩效矛盾突出等问题。

（二）薪酬水平上涨与企业成本压力巨大的矛盾

除了极少数处于行业准入或技术垄断地位的企业，对于大部分研产销后一体制造企业来说，时时刻刻面临着材料成本上涨、人工成本上涨、管理成本上涨的多重压力。熟练工人需要维护，技术团队需要维护，销售团队需要刺激，核心团队需要刺激，但市场内卷如山压顶。研产销后一体企业的长链条又决定了哪个环节都不能有短板，从薪酬上控成本的空间实在太狭窄。

（三）关键岗位紧缺与价值创造不匹配的矛盾

研产销后一体企业不仅面临同等级别企业的竞争，还时刻遭遇单一销售贸易型企业（甚至是“跑单帮”）的竞争。企业间的竞争不仅是业务竞争，还包括人才的竞争。核心研发人才、重要管理人才、大销售、渠道经理等关键岗位到底值多少价，又能够发挥多少价值，企业很难直观地算得清、谈得拢。在实操中，是按照稀缺程度（供需关系）还是按照价值创造来衡量关键岗位的薪酬绩效，很难有一把通行的尺子。

二、关于研产销后一体企业薪酬绩效的几点思考

鉴于研产销后一体企业的链条长、岗位多、竞争激烈等特点，结合企业管理实践心得，我对研产销后一体企业薪酬绩效有以下几点思考。

（一）分类设计

部门不同、岗位类别不同，价值创造的方式不同，衡量的尺度也不同。研发重突破，价值在将来，是企业对未来的投资；生产重产量和质量，价值在当下，是直接成本，反映了企业的运营效率；销售重业绩，甚至订单直接可以与毛利润挂钩，价值体现最直接；履约售后重结果，既是产值的达成，又关乎客户价值的落地。因此，必须对岗位进行区分，根据岗位价值创造的特点，设计不同的薪酬绩效体系。实际操作中，一般可以区分为研发团队、制造团队（含生产、工艺、质检等）、销售团队、履约团队、职能部门、高管团队。

（二）与量挂钩

企业价值是通过销量、产量、利润、现金等数据来衡量，企业薪酬绩效体系也必须与量挂钩，用数据说话。不同岗位有着不同的数据，我们必须找出来，用量化的指标来考核，最好是与绩效有直接挂钩公式，让岗位价值与企业价值强关联。

一般来说，研发团队的数据是课题成果，生产团队的数据是产量与合格率、损耗率，销售团队的数据是签约、收款，履约团队的数据是产值、客诉、返修率，高管团队的数据是签约、利润和现金，职能部门的数据是重点工作完成率。

（三）利益趋同

公司的利益是降本增效，是开源节流；员工的利益是发挥个人价值，获得个人收入。在很多时候，公司利益与员工利益是不同的，甚至是冲突的。薪酬绩效是公司的指挥棒，公司想要做什么、想要达成什么，要清楚明白地通过这个指挥棒传达给员工，让员工自发地围绕公司利益来创造价值。因此，在设计薪酬绩效体系时，必须时刻关注各类员工的绩效模式是否符合利益趋同原则。

我们拿销售的绩效模式来举例。如果单纯以签约额作为绩效挂钩系数，销售就可能倾向于低价中标、降低合约质量，最后导致公司毛利率大幅降低、应收款大幅上涨。如果将绩效与收款额、价格水平挂钩，销售则会以收款为目标，适度坚持出价水平，最终达到个人利益与公司利益的趋同。

利益趋同原则在实际应用中，更多是要对绩效导向中出现的问题进行反思和改进。

（四）尊重市场

市场经济的特点就是自由竞争，其中也包括人力资源的竞争。在充分竞争的市场环境中，不同行业、不同岗位的薪酬水平出现了非常大的差异。研产销后一体企业的岗位既包括高端技术人才、大渠道销售，也有大量的管理和运营岗位，内部薪酬差距的矛盾更加突出。可以确定的是，当企业发展到一定阶段时，势必会与行业交换人才，承认人才的差异化价值，而不能死守平均工资。

研产销后一体企业在薪酬绩效上尊重市场规律，既要接受部分岗位高工资的市场行情，也要接受部分岗位远低于内部平均工资水平的现实，努力争取用最优成本招纳和沉淀合适的人才。为避免因为工资差异过大引起内部矛盾，研产销后一体企业应做好薪酬制度和薪资的保密工作。对于高薪资岗位，可以主动引导低薪资员工内部转岗，例如操作岗向技术员、技术员向设计师、工程师向销售的转岗。

（五）信守承诺

随着市场竞争逐步深入，国内制造业竞争环境逐步从粗放式、高周转、快节奏的短期主義，过渡为深作业、重品牌、讲信用的长期主义。研产销后一体企业本身的链条长，在将来的竞争中必须从长期主义出发，打持久战，走品牌化路线，更需要对内信守承诺，打造一支忠诚度高、稳定性强的员工队伍。

三、实操中的几种创新模式

（一）研发团队课题绩效制

简单来说，研发团队课题绩效=研发课题奖励基数×考核系数。

首先要对公司的研发课题进行分档，明确各档的奖励基数。分类的因素包括重要程度、难度系数、价值大小、是否有专利、是否通过专业检测等。为鼓励非专职研发人员参与产品打磨，可以将产品工艺改进纳入低档级研发课题，用小额奖励激发操作层面建言献策。

（二）设计团队计件工资制

一般来说，设计拆单团队工作量与公司产值是强关联的，因此可以采取计件工资。公司需要设计一套设计产值核算、设计所长提成、团队分配的完整机制，让所有设计成员认可后实施。例如设计师的设计产值=出图量×平方米单价A，销售方案出图=奖金基数×难度系数×中标系数（中标为1.0，未中标为0.6），团队负责人设计绩效=团队出图量×平方米单价B×考核系数。为避免设计团队内部争议，建议单独明确团队负责人的计件方式，并引入考核系数。

设计计件工资制在实际操作中有两种模式，包括全成本计件制和奖金计件制。

全成本计件制借鉴了阿米巴的绩效模式，将设计团队、设计师的工资全成本与设计量挂钩，设计团队薪酬总成本=设计总产值=月度预发工资+年底奖金。有的公司甚至可以采取设计所内部承包制，将“五险一金”、管理费等全部计入承包范围，激发设计负责人和设计师的潜力。

奖金计件制相比全成本计件制更加温和，提高了设计师的安全感，只与奖金和产值挂钩，不与工资及管理费挂钩。

（三）销售团队提成工资制

销售提成制已经深入人心，痛点是新人培养难、签约价难控、收款难。笔者设计了一套销售提成制，核心理念包括低工资高绩效，奖金与价格水平、收款额挂钩，销售薪酬总额=销售职级工资+业绩奖金+销售提成。

公司设定销售职级序列，以历年销售业绩和当年度销售指标为关键值，职级与基本工资挂钩，与当年度业绩指标挂钩。业绩指标完成的，下一年度可申请提高指标和职级，上调基本工资，未完成的则考虑下調指标和职级、工资。让员工的工资、职级、指标三者直接挂钩，且销售指标一般由员工主动提出。

销售奖金分为两部分，销售提成与收款额和价格水平挂钩，业绩奖金与业绩指标完成率挂钩。销售提成=收款额×价格调整系数，把收款和定价的责权让渡给销售，并且与其主要收入强关联。在这种机制下，公司发布指导价，销售在最低价之上自主把握定价，并负责订单回款。业绩奖金只与签约额、指标达成率挂钩，不与收款和价格挂钩，但在销售奖金中占比较小，一是能够对销售即时奖励，不用等回款；二是对冲业绩、出低价的订单予以少量补偿。

（四）履约团队提成工资制

研产销后一体企业要做好售后履约服务，例如安装、调试、培训交底等，这将直接影响产品落地效果和客户评价。履约团队绩效评价的难点是项目体量和难度不均匀、客户评价容易失真、履约地干扰因素复杂等。履约团队经常与外协队伍、劳务外包公司打交道，对定额承包模式更容易接受，可采取履约绩效=产值×提成系数×评价系数的模式。

四、结 语

研产销后一体企业的管理链条复杂，薪酬绩效设计难度较普通企业更大，各个细分行业的人才结构、薪酬水平、绩效模式都会有鲜明特点，企业在创业期、发展期、成熟期也都会面临不同的人力资源问题。对于企业来说，一定要从长期主义和人才投资的角度，结合企业实际情况，拿出企业能承受、员工能满意的方案，做好薪酬绩效设计。