全面预算管理在高速公路企业财务管理中的运用

2023-05-26 00:50韩琳
关键词:全面预算预算管理财务管理

韩琳

【摘  要】现阶段,各行各业均对交通条件提出了一定的要求,建设高速公路不仅是推动实体经济发展的需要,更是促进社会生产力进步的客观要求。目前,我国对高速公路工程项目的建设给予了极大的政策支持、经济支持。统计数据显示,2022年全国高速公路固定资产投资突破1.5万亿元,整个行业处于高投入建设期,这为高速公路企业的发展创造了机会,相关企业要想抓住机遇,实现高质量发展目标,应实行全面预算管理,提升内部资源的利用率,增强市场竞争优势。因此,论文针对全面预算管理在高速公路企业财务管理中的运用展开探讨。

【关键词】预算管理;全面预算;高速公路企业;财务管理

【中图分类号】F275;F540.5                                             【文献标志码】A                                                 【文章编号】1673-1069(2023)04-0086-03

1 引言

高速公路具有行车速度快、通行能力强、运输成本低等显著的技术经济特征,其建设不仅可以改善区域经济的发展条件,吸引更多的投资者,还能增加沿线居民收入,促进经济增长。但对于高速公路工程项目的建设来说,其资金需求量大、建设周期长、投资回收缓慢,且后期运营管理的成本高,需要对项目进行全面管控,实行全面预算管理必不可少。然而,一些高速公路企业既没有构建全面预算管理体系,也没有组建专业的预算管理队伍,难以充分发挥全面预算管理的功能作用。为助力全面预算管理的落实,促进高速公路建设的经济目标与社会目标的实现,高速公路企业应深入学习相关理论和技术,优化预算管理机制,构建配套管理体系。

2 全面预算管理的内涵

全面预算管理是指,利用预算对企业内部各部门、各单位的财务与非财务资源进行分配、考核、控制,以便有效组织和协调企业的生产活动,促进既定经营目标的实现[1]。与传统预算管理的方式方法相比,全面预算管理具有全面性、机制性、战略性、复杂性、全员性、全程性等特点,属于一种现代化的管理手段。实行全面预算管理,构建一种事前有预算、事中有控制、事后有考核的管理模式,对于企业的战略发展具有很大帮助作用,目前很多企业都在尝试开展全面预算管理。

3 全面预算管理融入高速公路企业财务管理的意义

3.1 促进工作任务的完成

高速公路工程项目前期的建设和后期的运维都需要投入大量资金,如果企业预算管理存在问题,资金配置结构不合理,无法满足项目实施需要,就会影响项目施工进度和工程质量,甚至降低高速公路的安全性[2]。例如,公路养护的预算资金不足,未對路面空鼓部分进行及时修复,路面发生塌陷,极易影响行车安全。全面预算管理将企业全部经济活动纳入预算体系,预算内容更精确、更符合实际情况,可切实提升预算方案的质量,促进预算管理水平的提升。高速公路企业基于全面预算管理,编制高质量预算,将各项资源投入最需要的地方,更好地满足资金需求,便可促进工程项目的顺利完成,提升高速公路的行车体验。

3.2 提高成本控制能力

高速公路建设行业虽然市场规模庞大,但随着主要路网的完工,相关企业的业务量呈现下滑态势,行业竞争将日趋激烈。面对新业态,高速公路企业需挖掘降本增效潜能,保持合理的成本结构,塑造成本领先优势。全面预算管理基于价值链管控预算资金,通常需要先编预算后做事,预算差异率相对较低,可有效减少非刚性支出,将成本控制在计划范围内,强化企业的成本控制能力。

3.3 强化部门间协作

企业的高效、稳定运营,需要多部门的协调与配合。但基于以往的预算管理模式,多将预算管理视为编制报表,很少上升到全员参与层面,财务部门在编制预算时通常是“闭门造车”,这造成预算安排与实际需求偏差大、各部门对预算的认同度低、预算标准得不到严格执行。全面预算管理强调的是全员参与,多从全局高度、战略高度进行预算安排,并实行预算责任制,使部门与岗位在权利、利益之间形成一个相互制约的机制,可有效促进各部门之间开展协作。

3.4 防范化解财务风险

企业任何经济活动都伴随着风险,而这些风险的诱因之一是预算管理不善,导致资金分配与使用不当,影响了现金流的安全与稳定,使企业遭受经济损失。实际上,现金流是维持企业经营的关键因素,当现金流量净额小于净利润时,企业就可能爆发财务危机。实行全面预算管理模式,对资金的筹集、投放作出更加正确的安排,协调好资产盈利与流动的关系,确保资本结构的平衡稳定,便可强化企业抵抗风险的能力。

4 高速公路企业财务管理中运用全面预算管理的常见问题

4.1 缺乏完善的预算管理体系

虽然大部分高速公路企业提倡实行全面预算管理,但本身却对相关理论一知半解,仍保持以往的管理体系,无论是管理制度方面还是机构设置方面都存在一定的问题。从制度方面来看,一些高速公路企业未结合预算管理模式的转变,对相关制度进行必要的优化和调整,导致预算管理中出现的新问题、新情况的处理,经常无据可依,易发生预算管理失效的现象。从机构设置方面来看,高速公路企业很少主动组建独立的全面预算管理委员会,并未设置相应的预算管理办公室,由于没有对应的管理机构,预算管理主要是交由财务部门负责。而财务部门的工作重心不在于此,没有过多的时间和精力落实全面预算管理,导致全面预算管理基本停留在喊口号的阶段,未对企业财务管理产生实质性影响。

4.2 预算编制质量有待提高

在实际工作中,一些高速公路企业的预算编制质量不尽如人意,预算方案脱离实际,不符合落实全面预算管理的要求[3]。出现上述问题的主要原因是,这些企业在预算编制前期,忽视经济资料、项目资料的作用,财务数据上报的质量不高,台账登记不完整、不准确,无法为预算编制提供依据。另外,在预算编制时,多沿用“固定预算法”和“滚动预算法”,对历年数据进行简单的加减处理,这使得预算报表的编制过于粗糙,预算定额缺乏合理性,为后期预算执行造成了阻碍。

4.3 预算执行控制不足

在完成预算编制工作后,企业需要采取相应的监督控制措施,监控预算执行进度,强化预算执行刚性,只有这样才能使预算计划得到有效执行。但部分高速公路企业的预算管理停留在事后管控层面,未进行有效的过程控制。由于过程控制缺位,部分支出甚至无视预算安排,造成实际支出与预算支出差距较大。而超预算、无预算执行势必挤占其他预算项目,扰乱原定的经费使用计划,可能诱发预算管理风险。

4.4 缺少专业的全面预算管理人才

推行全面预算管理,需要关注企业的每一项经济业务,扩大了预算管理范围,增加了预算管理要素,要求工作人员不仅具备传统预算管理知识,还要懂业务、政策、市场、概算,了解企业的收支规律,可以准确判断全面预算管理的要点、重点。然而,高速公路企业普遍只重视技术人才、业务人才的储备,很少引进预算管理方面的专业人才,而现有人员基本是依据明细賬、记账凭证等资料开展工作,虽然基础核算能力强,却不具备预算分析能力,无法助力全面预算管理的落实。

4.5 预算管理的信息化程度较低

全面预算管理是一种业财融合的管理模式,需要应用信息技术实时收集各类财务信息与非财务信息,消除各部门之间的信息差,以便于管控预算资金流转的全过程。然而,仍有一部分高速公路企业的信息意识淡薄,相关软硬件基础设施落后,各子系统不能完美互通共融,不同部门之间存在信息壁垒,导致预算管理中信息数据的汇总具有一定的滞后性,部分情况下无法满足全面预算管理的要求。

5 高速公路企业提高全面预算管理水平的策略

5.1 完善全面预算管理体系

要想确保全面预算管理的规范性,需完善相关管理体系,保障预算管理机制的有效运行[4]。一方面,高速公路企业应将全面预算管理视为战略管理工具,深入学习相关管理理论和管理方法,并根据推行全面预算管理带来的影响,革新预算管理制度,对全面预算管理作出详细规定,明确具体的管理办法,从而减少制度漏洞,使全面预算管理的推行有章可循,使预算控制行为有据可依。例如,基于“量入为出、收支平衡”原则,建立预算定额制度,明确工时定额、材料消耗定额、流动资金定额,并将定额作为预算控制的“标杆”,要求所有支出控制在定额范围内。另一方面,高速公路企业要优化组织机构,成立全面预算管理委员会,并下设预算管理办公室,专门负责拟定预算方案、预算目标、管理办法,并组织下达预算指标,检查已批准预算的实施情况,以确保预算计划持续推进。

5.2 提高预算编制质量

常言道,“凡事预则立,不预则废”。只有编制高质量的预算,才能实现预算管理的预期目标,发挥出预算资金的价值。因此,高速公路企业应提高预算管理的战略地位,进一步提升预算编制的质量,确保预算计划符合全面预算管理的要求。具体来讲,为提高预算编制的准确性、科学性,预算编制前应听取相关部门的想法和建议,并做好预算调研工作,从而为定额标准制定提供依据。例如,在公路养护预算编制前,不仅要咨询工程部门、业务部门,汇总预算资料,还要进行实地勘察,全面普查路龄长、病害多的重点路段,以便于结合高速公路养护的实际情况,编制具有针对性的预算。在进行预算编制时,要合理选择编制方法,尽可能落实“零基预算法”,将存量基数全部“清零”,以零为基点编制预算。

5.3 加强对预算执行过程的控制

为加大预算执行力度,提高预算编制与执行的一致性,高速公路企业应加强对预算执行过程的控制,做到“有预算不超支,无预算不开支”[5]。具体来讲,应建立预算事前审批机制和预算管理台账,要求支出填写“预算资金申请单”,10万元(含)以下,且在预算范围之内的额度,由总经理审批;10万元以上,且在预算之内的额度,由董事长审批;超预算支出,要报请全面预算管理委员会,先召开预算工作会议,讨论预算支出的必要性、合规性、经济性,提出具体的预算调整方案,待审批通过后才能支出,以此避免预算失控情况的发生。此外,在预算执行后,要积极进行绩效评价,检验全面预算管理成果,确认预算指标达成率,找出预算差异形成的原因。为确保预算绩效评价结果的客观性,应结合全面预算管理的特性,将“结果导向”评价向“过程导向”评价转变,对预算编制、执行的全过程进行评价。并且要对指标执行不到位的直接责任人进行适当处罚,通过“追责问效”的方式,使相关责任人重视预算管理,主动配合预算执行,努力完成预算任务。

5.4 培养专业的全面预算管理人才

全面预算管理涉及企业所有的经济活动,需要对内部的人力、物力、财力等资源进行管控,涉及经营预算、资本预算、筹资预算、财务预算,工作的难度大,需要由专业人才负责。因此,高速公路企业应转变人力资源管理观念,优化人才结构,通过内部培养与外部引进的方式,建设专业的预算管理队伍。从外部引进方面来讲,要拓宽招聘渠道,积极组织公开招聘,从而为企业注入新鲜血液,解决人才匮乏问题。例如,与职业介绍所建立合作关系,在短期内快速、主动、定向寻找企业所需的高素质人才。另如,利用大数据进行定向招聘,在接到求职者简历后,对简历库进行大数据分析,建立岗位匹配模型,找出符合岗位要求的人才。从内部培养方面来讲,要积极组织岗位培训,强化现有人员职业技能。例如,为了使预算管理人员能够充分了解高速公路工程项目预算,可通过模拟工程项目的方式,让受训者根据工程的不同阶段,确定预算支出的标准,编制工程概预算,以此来锻炼实践能力,构建“实训+理论+实践”的培训模式,为全面预算管理的实施提供人力支持。

5.5 提高预算管理的信息化水平

全面预算管理的有效推行,需要运用信息技术,构建一个流畅的信息平台,高效整合各项经济活动的数据资源,以便于及时发现预算异常,采取预算控制措施。因此,高速公路企业应正确认识信息化建设的必要性,基于SAP系统建立预算管理一体化平台,对预算业务进行集中处理,在资金分配、拨付、使用的同时,系统便可自动记录、同步反馈监控信息,实现资金从预算源头到使用末端的全过程监督。如此一来,预算资金的管控,就可以做到流向明确、来源清晰、账目可查,有效防范有关工作人员虚报、谎报收支,套取预算资金的行为。但在信息化建设中,为防范内部关键信息的外泄,高速公路企业要做好信息安全管理工作,严格限制系统和平台的操作权限,并对工作人员的操作行为作出硬性约束,从而避免非授权人员接触敏感信息,确保企业相关数据信息的安全性。

6 结语

全面预算管理的运用,可强化高速公路企业预算管理的能力,有助于企业健康发展,对于企业适应新业态具有重要意义。但在工作实践中,部分高速公路企业缺少专业的全面预算管理人才,预算编制质量差、执行效率低,并未发挥出全面预算管理的作用,反而浪费了企业管理资源,增加了整体管理成本。因此,为提高全面预算管理的实效性、有效性,高速公路企业应完善全面预算管理体系,培养专业的全面预算管理人才,并编制准确的预算方案,加强预算执行控制,从而全方位管控预算资金流转的过程,为企业的高质量运营提供相应的财务保障。

【参考文献】

【1】张勇.探析高速公路运营企业全面预算管理一体化建设[J].广东经济,2022(12):84-86.

【2】张青.大数据背景下全面预算管理在公路建设企业的创新实践[J].商业会计,2022(22):113-115.

【3】侯欣欣.基于高速公路财务管理的全面预算管理实施对策探究[J].大众投资指南,2022(21):173-175.

【4】熊飞.业财税一体化背景下公路施工企业内部控制管理现状及对策研究[J].财务管理研究,2022(07):126-130.

【5】徐瑛莲.高速运营管理企业全面预算管理存在的问题及对策[J].投资与合作,2021(12):184-185.

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