医院职能部门包联临床科室的实践探讨

赵思茹

2021 年6 月，国务院办公厅发布《关于推动公立医院高质量发展的意见》，构建了公立医院高质量发展的“四梁八柱”[1]，公立医院高质量发展是当前及今后较长时间内我国卫生健康事业发展的主题，且国家已陆续发布多个指导性文件[2]。2021年12 月，国家医疗保障局将河北省邢台市确定为按病种分值付费（diagnosis-intervention packet,DIP）示范点城市；2019 年国家三级公立医院绩效考核工作已全面启动[3]。这一系列医疗政策的接续出台，对医院的医疗服务能力提出了更高的要求。如何提高服务质量已成为当今医院管理者面前的重要议题[4]。这就促使公立医院发展方式必须向提质增效转变，促进医院注重中心业务发展，以服务好、质量好、医德好、运营好、学科好、患者满意、职工满意为抓手，更好地满足人民群众日益增长的医疗卫生服务需求。因此，我院牢固树立“一盘棋”思想，以“五好两满意”为发展宗旨，深化“用心服务、真诚奉献”的服务理念，通过职能部门包联临床科室的工作实践，建立了职能部门围绕临床、服务临床的有效工作机制，坚持以患者为中心、以职工为核心，突出为临床一线办实事、解难事，让临床把更多的时间和精力放在医疗工作上，提升职能科室的服务效能，提高临床科室的运营效率，保证医院讯息及时、上下贯通、高效运转，从而进一步推动医院高质量发展。

1 实施背景

我院属地级市三级公立医院，为一家集医疗、教学、科研、矿山救护和预防保健为一体的三级综合医院，开放床位740 张，设立25 个职能科室，31个临床科室，11 个医技科室。我院实行院—科两级管理，注重增强医院职能部门与临床科室之间的有效联系，这对凝聚医院力量，提高医院管理效率，有效推进医院各项工作的开展和战略目标的实现具有重要意义。自2019 年6 月起，针对全院各临床科室实施职能科室包联工作制度，搭建院级—中层—基层之间的桥梁，促进上情下达，下情上传，充分实现把时间还给医生，把医生还给患者，使专业的人做专业的事，促进资源效益最大化[5]。

2 实践做法

2.1 构建组织架构

综合考虑医院职能部门和临床科室的整体情况，主要对全院临床科室进行包联，每个临床科室明确1 个包联部门、1 名包联责任人、1 名包联领导。包联部门主要为行政管理部门，即职能部门，包联责任人为包联责任部门中层管理人员，即职能科室的正职和副职，同时明确1 名包联院领导。

为保障职能部门包联临床科室工作的顺利实施，我院成立推进该项工作的专项领导小组，组长为医院党政主要领导，副组长为其他主管院领导，即“领导层”，提供组织保障。其中，组长负责包联工作总体调度、协调工作整体进展，对包联重要事项进行决策、组织实施；副组长负责组织、协调、支持包联责任人包联任务及事项的推进。各职能部门的中层管理人员为成员，与包联临床科室一起构成“协作执行层”。医院办公室负责包联工作的日常事务。见图1。

图1 职能部门包联临床科室组织架构

2.2 明确包联任务

包联任务是职能部门在包联过程中重点关注的事项，根据医院实际情况，本着服务科室、服务职工、服务患者的原则，为促进包联工作取得实效，确定了包联工作“五大员”，具体包括以下几个方面。

2.2.1 做好政策“宣传员”。职能部门作为医院管理的重要枢纽，在包联临床科室工作中做到“三及时”，即及时传达上级卫生健康部门、医院工作决策部署，传达院领导重要工作指示精神；及时向临床科室传递DIP 付费、医院高质量发展、三级公立医院绩效考核等有关医疗改革、医疗政策讯息，紧跟时代政策步伐；及时为临床科室解疑释惑，对焦点问题、专业问题等及时与业务主管部门沟通并反馈包联科室，保证政令畅通、执行到位。

2.2.2 做好领导“调研员”。包联责任人要围绕医院中心工作，就领导关注的重点事项、职工反映的有关问题进行调研，针对包联所见所闻，总结问题、分析症结，及时向科主任及医院提出合理化建议，建立专门的包联工作记录，并通过我院在办公平台企业微信中设置的“职能部门包联临床科室工作记录反馈单”板块进行填报，经包联院领导审批通过后抄送至医院办公室。医院办公室设有专人负责汇总月度包联记录，以便主要领导定期调阅、批示。每季度每名包联责任人要撰写1 篇专题调研报告，提交医院办公室转呈领导小组组长。

2.2.3 做好指标“评价员”。此时的包联责任人等同于“临床专科运营助理”，识别问题是其主要工作之一，包括数据挖掘、分析评价指标等[6]。要从维护科室整体利益出发，本着“参与不干预”的原则，协助科室主任理思路、破瓶颈，重点关注科室各项业务指标，做到心中底账清、数据明。掌握科室每月门诊量、收住院、在院、出院病人数及手术例数等基本指标，结合公立医院高质量发展及三级公立医院绩效考核评价指标，关注科室药占比、耗占比，围绕手术医疗质量指标进行重点质控监管，包括重返手术室率、2 ～ 31 天内非计划再住院率、住院患者压疮发生率、择期手术后肺栓塞发生率、择期手术后肺炎发生率、择期手术后并发症发生率等[7]，了解动态变化，稳定向好指标，关注异动指标，通过帮助科室分析科室指标及运营数据，发现科室问题并反馈给科主任[8]，找差距、补短板、强弱项，促进科室提升管理水平。

2.2.4 做好患者“联络员”。坚持“一切为了患者、一切服务患者”，时常走到患者中间，多听患者就医诊疗过程中的切身感受，发现制度流程上的缺陷，发现服务细节上的疏漏，重视并协调解决、解释患者反映的问题，并特别关注新住院患者，体现医院对患者的热情、关心和尊重，做到“救治一个患者、树立一方口碑”。

2.2.5 做好职工“暖心员”。做到沉下身子、真情融入职工，采取参加科室早交班会、集中座谈、个别谈话等多种方式，广开言路，认真倾听一线职工的意见和建议，鼓励职工讲真话、说实话，把问题摆清说透，从根源上纠正。无论从工作上还是生活上，做到关心职工、帮助职工、取信职工。

2.3 设立工作机制

2.3.1 定期沟通机制。包联责任人采用参加科室早交班会、电话问询、现场座谈、实地宣讲等方式，每周至少1 次深入所包联科室，与临床科室加强沟通，增进联系，建立了职能部门与临床科室的定期交流机制。

2.3.2 例会调度机制。我院每2 周召开1 次行政调度例会，参加部门为医院所有职能部门。包联科室工作为行政调度例会的重要议程，通过召开行政调度例会，医院党政领导总体协调，统筹推进，同时为职能部门之间提供了沟通交流、相互学习的机会。

2.3.3 包联反馈机制。我院设置了多种包联反馈途径，一是企业微信“包联科室工作记录反馈单”，反馈记录为深入科室的实际反馈，包含需要解决的事项。二是2 周1 次的行政例会制度。三是医院办公室负责整理月度待解决包联问题。对于需要医院系统研究解决的问题，由医院办公室与相关责任部门再次对接核实，确实无法解决的，汇总提交院长办公会讨论解决。

2.3.4 考核评价机制。每季度将对职能部门包联临床科室情况进行考核，主要通过临床科室工作质量反映职能部门包联任务落实情况，考核内容主要从患者满意度、职工满意度、运营情况、病历书写质量、主要质量安全指标、医疗安全、护理服务、解决实际问题情况、DIP 付费、包联工作记录（调研报告）等10 个方面进行综合考核。

3 实施效果

3.1 密切职能部门与临床科室的沟通联系

传统的以医疗为主的单边管理模式，阻隔了职能部门与临床科室之间的联系，医院运行效率较低。实施职能部门包联临床科室是密切职能部门与临床科室沟通联系的有效手段之一。通过职能部门深入临床科室，拉近了职能部门与临床科室之间的距离，打破了临床科室与职能部门之间的壁垒，助力临床科室提升运营效能，实现医疗服务流程再造[9]，促进临床科室与职能部门主动参与医院管理，共同发现医院管理与科室管理中存在的问题并不断持续改进，以此加强医院规范化管理。

3.2 缓解临床科室工作压力

科室是医院管理的基本单元，同样，临床科室管理涉及方方面面，通过实施职能部门包联临床科室工作，包联责任人能够充分发挥承上启下、左右联络优势，牢固树立问题导向，化解科室管理中遇到的“梗阻”问题，让主任、护士长及医护人员腾出更多时间和精力，放到业务提升、科研教学及服务患者上，理顺机制，顺畅工作，提高效率。我院自实施职能部门包联临床科室工作制度以来，在业务提升上，先后荣获全国文明单位、全国改善医疗服务示范医院等；在科研教学上，建立了医院以骨科为特色的优势学科群；在服务患者上，在河北省2021年满意度调查监测情况的通报中，门诊患者满意度位居河北省三级综合医院第2 名，是邢台市唯一一家跻身前3 名的三级医疗机构。

3.3 促进职能人员能力提升

职能部门的中层领导干部看似陪同院领导“到基层走走转转”，实际是对个人综合素质能力的考验，对个人能力要求较高。做好该项工作既需要掌握有关医疗改革的政策方针，又要学会使用统计分析管理工具；既需要具备一定的医疗管理、运营管理等专业知识，又要能够在工作中独立发现和解决问题；既需要具有一定的沟通表达能力、组织协调能力，又要能够创新灵活地解决实际问题，无形之中促进个人能力全面提升。与此同时，经常“下基层”能够促进职能科室人员不断发现医院及科室运行中的问题，真正明白临床科室在想什么，了解临床科室存在的梗阻问题，并以此为着力点明确归口业务管理方向，更有针对性地促进业务管理，在提升管理能力的同时推动医院发展。

3.4 强化医院科学有效管理

医院高质量发展离不开管理者，中层职能干部将为临床科室办实事作为包联工作的根本出发点，突出解决问题，为临床办实事、办好事。根据医院办公室汇总的问题反馈记录以及季度调研报告，实施该项工作以来，共整理工作记录反馈表286 份，季度调研报告180 份，职能部门中层干部通过协调科室，共解决问题192 项，由医院办公室汇总并提交医院协调解决的事项94 项，为医院管理决策提供依据，促进了医院科学化管理。我院自2019 年6 月实施该项工作以来，连续3 年在国家三级公立医院绩效考核无年报组中考核等级为A，这表明该项工作取得了一定成效，助推医院在高质量发展道路上不断迈进。

4 讨论与建议

4.1 高度重视并加强组织保障

该项工作的实施，密切了职能部门与临床科室之间的沟通，促进临床科室缓解压力、精进业务。但是在实施初期，遇到了一定阻力。有的临床科室觉得职能部门人员非专业医务人员，认为职能部门的介入会打乱临床科室的工作节奏，常常采取不配合的态度；有的职能部门则认为自身无法融入临床科室的管理工作等，存在临床科室不主动接纳、职能部门不主动融入的尴尬现象。因此，需要医院、包联科室、被包联科室提高认识，对该项工作予以高度重视。从医院层面来看，医院要做好组织保障，健全完整的组织架构，促进领导班子、职能部门、临床科室各层面形成共识[10]，协调推进工作顺利开展。从科室层面来看，包联责任部门务必引起高度重视，要注重提升自身综合素质，认真谋划，制定包联方案，做到项目化管理、清单化推进、精细化落实。被包联科室要充分认识到该项工作对临床科室的重要意义，以欢迎、合作、配合的态度，与包联部门共商、共叙、共议包联举措，为此项工作顺利推进奠定基础。

4.2 加强执行力建设并持续改进

该项工作对职能科室人员的综合素质提升、管理能力提升具有重要作用。然而，部分包联责任人将月度包联记录反馈单提交医院办公室后，不主动履行协调职责，反而开始静待反馈[11]，仅仅作为问题提交者、话语传递者。因此，包联责任部门要充分加强执行力建设，需要紧跟医改政策，不断增强学习能力，尤其当前在适应DIP 付费改革的问题上，更需要明确包联责任人的工作职责，正确处理好与上级领导、与包联科室、与患者之间的关系，坚决杜绝搞形式、走过场现象，充分发挥“五大员”的作用，与包联科室融为一体，解决问题实实在在，科室底账清清楚楚，服务举措扎扎实实，关注、助推科室各项指标任务不断向好，进而推进医院高质量发展。

4.3 严肃监管并注重工作考核

部分包联责任人责任意识有待提高，个别人员存在应付了事的现象，主要表现在两方面：一方面，月度联系包联科室的出勤率不达标，不能按医院要求完成“下基层”任务；另一方面，提交的包联反馈单和调研报告或流于形式，或过于简单，或不在规定的时间内完成。究其原因，除了包联责任人自身的原因外，医院对职能部门包联工作的考核也不尽到位。因此，必须通过严肃监管，真正发挥考核评价机制的作用，促进工作取得成效。医院严格季度考核，对高度重视该项工作且措施实、效果好的部门及科室经验进行积极总结，并在医院内部宣传表彰；对敷衍塞责、推诿扯皮、责任意识不强的现象，在全院进行通报，必要时对责任人进行约谈，情节严重的给予行政处罚或组织处理。

5 结论

职能部门包联临床科室工作模式搭建了职能部门与临床科室的沟通交流平台，充分展示了职能部门的桥梁纽带作用，突显了职能部门服务于临床的能力，使整个医院的工作统一化、整体化和中心化；切实缓解了临床科室的工作压力，让临床拥有更多的时间专注于医学事业[12]；与此同时，医院能够及时了解临床的工作动态，知晓临床反馈的实际问题，为医院的科学决策提供依据。在今后的工作中，医院将持续开展和促进该项工作以助推医院高质量发展。