国有企业总分公司管控模式研究

张晓鹏、王新、谷瑞兴/天津航天瑞莱科技有限公司

总公司对下属分公司在生产经营、人事管理、资金管理、资产管理等方面行使指挥、控制、监督等管理权利，总公司具有法人资格，可以独立承担民事责任，分公司是与总公司相对应的一个概念，是在业务、人事、资金、资产等方面受总公司管理，但不具备法人资格的分支机构，在法律、经济上没有独立性，属于总公司的附属机构。与总分公司相似的一种组织形式是母子公司，但两者是完全不同的组织模式。子公司是与母公司相对应的法律概念，母公司是指拥有另一公司一定比例以上的股份或通过协议方式能够对另一个公司实行实际控制的公司，而子公司是指一定比例以上的股份被另一公司所拥有或通过协议方式受到另一个公司实际控制的公司。

企业在拓展异地业务、扩大业务规模的过程中，可以根据开展的业务采用在当地设立办事处、分公司、子公司等多种模式。如果只涉及以总公司名义收集反馈信息、联系业务、协调与各方面的关系和售后服务，设立一个办事处即可；如果从事经营业务，需注册分公司或子公司。国有企业设立子公司需履行一系列审批程序，在异地设立分公司开展经营业务较为常见。分公司作为非独立法人，在开展经营活动时无法承担民事责任，因此需要在总公司的管控下开展业务。但是分公司在异地开展经营活动，同时又需要独立核算，在经营过程中需要有一定的独立性和灵活性，所以总公司与分公司之间需建立一套有效的管控机制，从而提高总分公司的整体竞争优势。

分公司因需要独立开展经营业务，拥有独立的印章、银行账户等。如果总公司对分公司在业务承揽、物资采购、资产管理、资金支出、人员招聘、薪酬福利等方面无明确的管控要求或权限太大，总公司又没有建立有效的监督机制，分公司很容易出现违规问题。

一、总分公司管理中存在的问题

分公司是总公司派出的在授权范围内从事生产经营活动的组织，是一种分权和集权相结合的管理体制。目前，总分公司管理中存在的问题主要因分权和集权设置不合理所导致。

1.对分公司授权太大，缺乏有效监督

分公司因需要独立开展经营业务，拥有独立的印章、银行账户等。如果总公司对分公司在业务承揽、物资采购、资产管理、资金支出、人员招聘、薪酬福利等方面无明确的管控要求或权限太大，总公司又没有建立有效的监督机制，分公司很容易出现违规问题。

2.对分公司授权太小，不利于分公司的正常经营

分公司在开展经营业务的过程中需要有一定的业务权限，在异地的分公司还需要有一定的灵活处置权限，如市场开发、任务交付、合同签订、资金支出等，如果总公司对分公司没有授权或授权太小，分公司的所有事务都需要总公司进行审批后才能执行，会极大地影响分公司的运行效率。

3.总分公司之间管理界面不清晰，管理效率低

总分公司之间的管理界面主要是指总公司及分公司的功能定位、职责权限、核心业务流程设置等。功能定位的重点是总公司对分公司的定位，确定分公司是总公司的交付中心还是研发中心等是进行职责权限设计的基础。如果对分公司的定位不清晰，同时职责权限设置不合理，会造成总分公司之间管理混乱，管理效率低下。

4.分公司之间缺乏内部协同机制，影响总公司整体利益

采用总分公司管理模式的企业一般会有多个分公司，如果分公司都是从事相同业务或产业链上下游业务，那么分公司之间的内部协同机制就非常重要，设计不合理可能会造成分公司之间相互竞争或形成内部制约，损害总公司的整体利益。

二、总分公司的功能定位及管控模式

总分公司的功能定位取决于总分公司所从事的具体业务及总公司选择的管控模式。分公司从事的业务只能是总公司业务中的一个板块，不能像子公司一样可以独立开展与总公司不同的业务。

总分公司从事业务的关系是选择管控模式的重要依据。总分公司管控通常可以分为财务管控、战略管控、运营管控3 种模式（见表1）。

表1 管控模式对比

3 种模式对分公司的关注重点各有侧重，但也有很多方面是相似的。区别较大的方面是总公司对具体业务的介入程度、战略规划、市场营销、技术研发，相同的方面是经营计划、投资计划、人力资源、财务、资产、采购、生产交付、共享服务、合规监督等方面。总分公司的特点决定了总公司需要对公司整体的人、财、物实施集中统一管理，提供几乎全部的共享服务，并进行合规监督。

总分公司管控模式是明确总分公司功能定位的基础，总分公司的功能定位（见表2）。

表2 总分公司功能定位

无论采用哪种管控模式，总公司都是公司的人力资源中心、财务中心、资产管理中心、共享服务中心、合规监督中心，因为分公司是总公司的附属机构，3 种模式在总公司与分公司的功能定位差异主要集中在战略规划、技术研发、市场营销方面。针对战略规划，如果采用的财务管控模式，由分公司在总公司的指导下开展战略分析、发展路径设计等战略规划工作更为适合；针对技术研发、市场营销，如果采用的是运营管控模式，需要总公司在研发、营销方面进行公司级统筹，为分公司提供公司级的技术、营销平台支撑。

大的业务授权需要与强的监督能力相匹配，如果只有大授权而没有强监督只会增加风险，只有与授权相匹配的监督才能够在提高决策效率的同时控制经营风险。总公司要强化对分公司的合规监督体系设计，充分利用业务监督、审计监督、纪检监督等多种监督方式，将日常监督和专项监督结合起来，重点强化日常监督，充分利用信息化工具在日常工作中进行常态化的监督，做到及时发现风险、控制风险。

三、总公司与分公司的管理界面

在明确总分公司的功能定位后，针对不同功能定位的具体工作内容，明确总分公司的管理界面，进行核心管理流程设计，这样才能形成权责清晰、各司其职、协同增效的管理机制。

以一个公司同时拥有多个分公司为例，分析总分公司的管理界面，第一分公司从事的业务为总公司的主营业务，第二分公司从事的业务是为主营业务提供配套设备，第三分公司从事的业务是与主业关联度较小的盈利业务。总分公司的管理界面（见表3）。

表3 总分公司的管理界面

在12 个业务模块中3 个分公司所开展的工作既有相同的，也有不同的。相同的工作包括目标管理、投资管理、人力资源管理、财务管理、资产管理、采购管理、合规监督7 个方面，由总公司负责统筹开展工作策划，分公司在总公司的管理模式下执行；不同的工作包括战略管理、市场营销、技术研发、生产交付、共享服务5 个方面。因第二分公司与第三分公司从事的业务非总公司的主业，因此在战略管理、技术研发、生产交付、共享服务方面，除了执行总公司的要求外，可以根据自身业务实际需要开展相关工作，总公司需要牵头梳理相关的业务流程，保证业务务实高效运行。虽然第二分公司非公司主业，但却是第一分公司的供应商，第二分公司的客户也可能是第一分公司的竞争对手，因此在市场营销方面第一分公司和第二分公司要做好协同，总公司要做好营销策略，提供平台支撑。

四、提升总分公司管控效果的措施

1.合理进行业务授权

为保证总公司整体的经营效果，需要总公司对分公司进行合理授权，如采购、资金支出等，授权的额度可以结合分公司的业务特点以及不同的业务领域进行差异化的设置，不能为了防范风险而降低授权或不授权。建议以抓大放小，大授权、强监督为原则进行权限设置，特别要关注重点领域的采购业务权限设计，如固定资产、工程建设等，必要时可由总公司集中实施。

2.加强对分公司的监督

大的业务授权需要与强的监督能力相匹配，如果只有大授权而没有强监督只会增加风险，只有与授权相匹配的监督才能够在提高决策效率的同时控制经营风险。总公司要强化对分公司的合规监督体系设计，充分利用业务监督、审计监督、纪检监督等多种监督方式，将日常监督和专项监督结合起来，重点强化日常监督，充分利用信息化工具在日常工作中进行常态化的监督，做到及时发现风险、控制风险。

3.提高信息化管理水平

总分公司的管理模式通常会涉及到异地经营问题，异地管理对总公司的管控能力提出了更高的要求，总公司的信息化管理水平是解决异地管理难题的关键。首先，总公司要制定信息化发展规划，建立全公司统一的通用办公平台，解决企业内部日常办公信息化需求；其次，在通用办公平台的基础上搭建业务协同办公平台，如合同管理系统、CRM 管理系统、资产管理系统等，保证总分公司的通用业务全部实现信息化；再次，根据业务特点建立业务信息化系统，特别是总公司的主营业务要对标行业一流企业，构建与业务相匹配的信息化管理系统，保证主营业务在行业中的先进性；最后，在信息化的过程中，特别重视信息化要完全基于业务需求、信息化系统的整体规划、不同系统间的流程数据打通3 个方面的问题，真正建立基于业务真实需求且高效运行的信息化系统。