多角度破解国企绩效考核难题

文/江捷

国有企业改革三年行动是为增强国有企业活力、提高效率而设计的“具体施工图”，活力与效率提升的关键在于企业内部经营机制的转换。再具体点说，就是国有企业如何在聚焦主责、主业的基础上实现市场化经营机制的建立健全。绩效考核作为企业“老大难”问题，自然也成为国企躲不开、绕不过的改革重点关注内容。2022 年是国有企业改革三年行动的收官之年，站在现在来看，国有企业在“绩效考核”这一改革任务上确实进行了形式多样的探索与尝试，但似乎“形”已具备，“神”还不足。

那么，想要打破国企绩效考核实践中“做了似乎没用”的困局，哪些共性问题需要被重点关注？针对不同问题，可以制订哪些差异化的对策？

绩效考核之痛

●对绩效考核的认知存在误区

相对民营企业来说，国有企业较易获得政府的支持与资源倾斜，因此部分国企员工感受不到外部市场的压力，竞争意识相对较弱，甚至依然抱持 “国企只进不出”“考核结果差也不能把我怎么样”的错误心态。

除此之外，国有企业文化多追求内部稳定，外加人情关系浓厚，对于绩效考核，要么追求一团和气，“你好我好大家好”“只要过得去就行”的风气盛行，要么员工片面认为“绩效考核就是变相降薪”，整体缺乏对绩效文化的正确引导。

●绩效考核实践流于形式

国有企业绩效考核的目的与民营企业其实并无本质差别，也在于调动员工的工作积极性，提升人员工作效率，增强企业的市场竞争力。然而，由于缺乏正向的绩效文化，部分企业的管理层与员工并没有真正关注绩效考核目的本身，而是将大部分精力放在了如何降低考核指标难度、如何降低目标值等诸如此类的事情上。一旦管理层抱着敷衍了事的心理，可想而知，整个绩效考核过程自然而然成了填填表、打打分、发发钱的形式主义。

绩效考核形式主义的背后是考核流程管理缺乏科学性，从考核指标设计到复盘改进的考核全流程管理科学性不足。绩效考核从绩效指标设计到最终业绩达成，整个过程需要持续投入精力，不是“年初定目标，年底等结果”那么简单。更何况，在年初定的目标合理性、科学性存疑的情况下，如果再忽略绩效实施过程跟踪、绩效改进复盘、绩效反馈沟通等重要环节，势必无法实现绩效管理的真正作用，甚至会给员工带来“绩效考核不但没用，还有副作用”的感受。

●考核结果应用形式单一且保守

国企绩效考核还有一个共性痛点，即未能切实将压力层层传导，缺乏内部公平性与激励性。

对绩效考核结果的应用是绩效管理过程中一个比较关键的环节，然而实践过程中大多会存在两个问题：一是绩效考核的最终结果仅仅只用于发放当年度的月度绩效工资或者年终绩效奖金，既没有与晋升、淘汰强关联，也没有体现人才差异化培养在资源方面的倾斜，这就坐实了员工 “绩效考核就只是扣钱”的认知；二是部分老国企存在一些历史遗留问题，绩效考核本身算是一种管理机制改革，而改革势必会打破原有系统内的利益分配格局，即所谓的“牵一发而动全身”，因此管理者为了维持稳定，有时不能客观看待外部竞争压力与内部公平性，导致绩效考核以另一种“大锅饭”的形式潦草收场。

寻找破局之道

国企管理者在面对这些绩效考核痛点时，可以从哪些角度去思考破局之道呢？

●文化理念要在各个层级宣贯到位

想要建立某项管理机制并使其真正落地，观念的改变是第一步，国企的绩效考核更是如此。为达到预期的效果，首先要做的就是建立绩效文化并且持续宣贯到位。各级管理者要以身作则，带头做好绩效文化的执行工作。国企高层领导者要做到身体力行，关键在于能够算全盘账、长远账，居安思危。比如严格按照国企改革三年行动要求，将改革考核评估的结果与所负责的国企经营业绩考核挂钩，并且持续性挂钩。而对于中层管理者而言，经理层任期制和契约化管理作为国企改革三年行动的“牛鼻子”工程，本身就发挥着“一子落而满盘活”的关键作用，因此发挥中层干部中流砥柱的模范作用是关键，中层干部要以身作则打破守旧思维，带领员工主动走出“舒适区”，践行国企改革的市场化导向。中国移动旗下的一家科改示范企业Z 公司，在国企改革过程中就用行动探索着新模式。该公司剥离芯片团队，组建市场化子公司，正是中层领导干部们带头转变身份，脱离“体制”，带领160 名员工主动跳出“舒适区”加入新公司创业团队，带资入股实现员工持股，真正建立起对标市场化的激励机制，既激发了企业内部员工的活力，也提高了员工工作效率，最终实现企业整体效益的增加。

●建立科学规范的绩效管理体系

绩效管理体系的科学性、合理性，既体现在薪资与效益同向联动、能增能减的灵活机制上，还体现在具有鲜明绩效导向的激励机制上。诸多事实表明，真正优秀且能持续发展的企业会将时间用于绩效计划和绩效实施，并保证绩效沟通与反馈贯穿绩效管理全流程。只有根据合理分析得出的数据来制定绩效目标（计划），目标才更具有可实施性，同时也可保障绩效考核结果的合理性和真实性。

部分具备一定规模且业务板块辐射范围广的国有企业，在绩效管理体系搭建过程中也做了很多内部宣导、沟通、培训，但结果却不尽人意。这主要是因为未能充分考虑企业为应对激烈的市场化竞争而亟待提升的业务发展能力和组织管理能力，即经营性指标与管理性指标；对于所属各分子公司亦未能结合其功能定位、经营管理需求和业务特点实行相应的分类考核方式，导致考核的针对性和有效性较弱。因此，国企绩效考核需要系统地思考、设置更加平衡的绩效指标体系，兼顾当下经营业绩与长远业务发展，坚持目标导向与问题导向，分层分类、因企因地施策。

在此过程中，管理者应多关注数据。在绩效考核启动初期，部分考核指标可能会由于没有历史数据而较难确定精准目标值，这在短时间内于大局无碍。一方面，机制落地初期重点在于从上至下对规则的适应；另一方面，可以对部分目标值不够精准的指标设置差异化的补充规则，将数据的积累同步作为一项重点工作去跟进，通过月度、季度、半年度的数据分析与回顾，逐步对考核指标做出精准量化。

●执行推进要有恒心与勇气

从绩效改革的难度看，国有企业确实面临更多的改革难点、利益焦点、机制堵点。如果说面对上述共性痛点还有什么 “杀手锏”，那就是坚持与勇气。“积土成山，风雨兴焉。”国企中高层领导与员工都需要勇于攻坚克难，真正直面矛盾问题，认真分析症结所在，敢于动真碰硬。在推进绩效考核的过程中，辅以考核结果应用层面的机制优化设计，将绩效考核结果与奖惩激励、薪酬调整、人才发展紧密结合，让“出工、出力、出绩、出效”的绩效导向具化为员工行为的积极转变，打造出良性竞争、富有张力的团队新气象。

当然，改革三年行动只是一个契机与开始，对于国有企业而言，唯有改革与创新，才能真正转型与发展，勇立潮头唱大风。