航空制造企业全员绩效管理的实践与探索

宋俊辉 尹继程

[摘 要]作为现代组织人力资源管理的重要工具和手段，绩效管理发挥着重要的作用，尤其是在支撑组织战略实现、激发组织活力方面，其重要性越来越凸显。尽管在过去的一段时间里，航空工业新乡航空工业（集团）有限公司在绩效管理方面具有一定的实践经验，但是，经过现有内部资料整理、数据研究分析发现，过去的绩效管理方式存在重考核、轻管理等问题。因此，为充分利用各项资源、保持并培育企业的核心竞争力，促进企业的可持续发展，要在绩效管理方面实现创新变革。

[关键词]绩效管理；绩效考核；支撑战略

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1674-1722（2023）09-0001-03

为探索员工绩效管理的新模式，航空工业新乡航空工业（集团）有限公司（以下简称“新航”）重新梳理了原有考核体系，设计了考核内容，融入了组织绩效管理各要素，构建了基于公司战略的全员绩效管理体系，以充分识别优秀的、有潜力的且符合公司发展需要的员工，并及时激励员工，从而提高了员工工作的积极性、主动性和创造性，同时驱动了公司战略目标的实现。

（一）BLM模型

业务领导力模型即BLM模型，也译为业务领先模型，是企业战略制定与执行连接的方法与平台。BLM模型倡导的战略制定过程，是“业务领导推动和主导的、结构化和纪律性的、基于事实基础的对话和协作过程”[1]。BLM模型如图1所示。

（二）组织KPI的导出逻辑

组织KPI的导出逻辑如图2所示。

（三）组织绩效的基本原则

组织绩效考核原则上采取绝对考核（即KPI得分），要基于“为客户创造了什么价值”“用什么形式回馈”，公正地开展评定和分配。公正是指要用一把尺子去衡量价值创造的大小[2]。

（四）组织绩效与个人绩效的关系

组织层面：项目奖金包、组织奖金包、组织个人绩效结果比例分配。

个人层面：员工的晋升、淘汰，物质激励和非物质激励。

组织绩效的达成与个人绩效有着非常直接的联系，只有将个人绩效与组织绩效紧密连接，将个人能力提升与组织能力提升紧密联系，才能对企业战略目标的实现形成有效的支撑。

在过去的管理实践中，职能部门、科研部门及生产制造单元，结合自身特点，从不同层面推行过平衡计分卡考核、工时考核、计件考核及项目考核等不同的方法，但未形成新航顶层的薪酬和绩效考核管理制度，存在的主要问题如下。

一是个人绩效与组织绩效关联性不强。考核制度以组织绩效为主，对个人考核过于关注具体事项的达成，与组织目标存在脱节，往往造成个人目标达成“一片绿”，组织目标“一片红”，个人价值贡献难以支撑组织绩效的达成[3]。

二是绩效考核主观性太强，标准界定不清晰。考核制度的实施以主观打分为主，并没有根据不同岗位制定相应的考核指标。此外，绩效考核的考核内容、指标设定及权重设置等方面相关性不强，绩效考核标准不清晰、不够完善、难以准确量化等。

三是绩效考核主体不够明确，责任不是很清晰。考核指标缺乏明确界定及评分标准，人为主观因素较多。考核者在绩效考核中，特别是对被考核者进行主观性评价时，由于考核标准不确定等因素，考核者很容易出现过分宽容和过分严苛两种倾向。

四是绩效考核目的单一，没有充分发挥绩效考核的作用。绩效考核主要用在奖金分配方面，忽略了绩效的改进。奖金分配只是绩效考核的短期目标，如果绩效考核的结果仅用于短期目标，就会忽略长期目标，因此，需要通过持续改进每期绩效，提升组织的竞争力[4]。

（一）绩效管理的执行和过程管控

绩效管理主要以绩效考核为主，绩效管理是一个闭合循环：KPI制定、绩效实施及评价、绩效反馈及改进。

KPI制定是员工与领导双方对应该实现的工作绩效进行沟通的过程，需要达成双方的共识，充分调动员工的参与积极性。

在绩效实施及评价阶段，领导对员工工作进行指导和监督，并提供必要的辅导，协助员工共同完成工作、提高工作质量，随时根据实际情况调整绩效指标。实施周期结束后，根据KPI的计分标准，评价当期的绩效完成情况。

绩效管理的目的不仅是为了发现问题，更重要的是解决问题，不断根除导致员工绩效不佳的隱患。针对绩效制定、实施及评价过程中出现的问题，帮助员工制订绩效改进方案，改善员工能力或态度方面的不足，提升工作绩效[5]。

在保证绩效考核的公平性方面，一是各单位成立绩效考核小组；二是对月度/季度绩效得分进行公示；三是由新航绩效考核检查组定期检查各单位绩效考核工作；四是对绩效考核结果有异议的，可按程序申诉。

（二）绩效面谈

绩效面谈是绩效管理过程中的重要环节，在达成绩效管理的目标上发挥着重要作用。通过面谈，组织与个人可以对绩效评估的结果形成一致的看法。借助面谈这种面对面的形式，还可以营造和谐的气氛，了解员工对绩效评估结果的态度，通过双方的讨论了解员工需要的资源和支持，制订双方都能接受的改进计划[6]。

（三）新航绩效考核指标维度设计

结合新航实际，兼顾组织目标与个人日常工作的不同考量，新航将考核指标维度设计为：关键类（靶心指标）、发展类（调节指标）、基础类（扣分指标）和监控类（否决指标）。其主要导向为：关键类指标引导工作任务与组织KPI相一致；发展类指标引导工作任务与组织未来发展需求相一致；基础类指标引导基础工作的高效高质、协同合作；监控类指标划分工作红线，杜绝违规事项。

（四）各类指标设定的基本原则

关键类指标：主要来源于单位KPI或单位重点工作，各项指标权重和为100%。每项指标上限分数为100分，下限为0分，是考核结果的主要依据。如计划完成率、重点工作的完成进度/完成项数等。

发展类指标：促进个人能力提升或部门绩效改进的指标。如管理创新、合理化建议、学习培训等。最多为两项，每项分数为加减五分。可以不设置项目权重。建议同类岗位设置的发展类指标数量应尽量一致。

基础类指标：主要为扣分指标。如工作完成的及时性与完成质量、考勤纪律等。基础类指标总体最多扣10分。

监控类指标：为否决指标，要求员工不得出现重大违反安全、环保、质量、保密、廉洁从业等事件。根据触犯的轻重程度，评定后给予相应的考核系数。

（五）绩效考核指标体系的设计

绩效考核指标体系就是考核内容经过层层分解形成的层次分明的结构。完整的绩效考核指标体系包括考核指标、考核目标、指标权重、绩效标准、数据来源、考核主体和评价周期[7]。

（一）对生产一线人员的考核

对生产一线人员的考核以班产完成情况与产品制造质量考核为主进行。班产考核按单位调度室针对每人下发的班产指标进行考核，制造质量考核将其加工的产品经检验结果及一定周期内的产品合格率作为考核标准。同时，还要结合质量保障部门组织的质量绩效考核定期反馈结果。

（二）对管理人员、生产辅助人员的考核方式

根据等同法原则，使考核周期与业绩周期保持一致。首先针对每一个岗位、甚至每一名员工KPI以月为周期的工作目标完成情况，由本人按期填表，考核人审核评分，定期汇总并作为考核依据。

（三）对技术人员的考核方式

按照拆分法原则，把一个业绩周期拆分为若干有明确节点的阶段，分段实施绩效考核。针对研发岗位员工KPI以月或季度为一个周期，将业绩周期内工作切割成有相对独立、可识别、可衡量、可评价的阶段性成果。由本人按期填表，考核人审核评分，定期汇总并作为考核依据。

（四）其他方面的考核设定

如劳动纪律、5S、培训、技安等均由所在单位具体负责人员统一考核，以其检查结果为考核依据。

（五）考核结果运用

1.明细绩效考核分数计算规则

月度/季度绩效考核分数=（关键类绩效得分+发展类绩效得分-基础类绩效扣分）×监控类绩效得分。年度综合评价得分=∑（单项要素分数×要素权重），单项要素为工作业绩、工作饱和度、敬业精神、创新精神、协作配合共五项，每项要素各占20%权重。年度绩效分数=月度/季度绩效考核平均得分×70%+年度综合评价得分×30%。

2.加强绩效考核结果的应用

一是与薪酬挂钩，如绩效工资的发放、年度薪酬的调整、专项奖励的分配。二是与任职资格体系中的基本条件挂钩，作为任职资格升级、保级、降级的重要参考依据。三是与岗位调整挂钩，员工年度考核等级为C的，且经组织认定存在岗位不胜任情形的，原则上转岗或待岗。四是与各类人才评定、评优、评先挂钩，申报人或被推荐人绩效考核结果必须在当年度B级以上。五是与培训开发挂钩，各级管理者根据员工薄弱项为员工设计培养计划，提升培训的针对性和有效性。六是与员工劳动关系管理挂钩，作为劳动合同是否续签的参考条件。

3.强关联个人绩效与组织绩效

个人月度绩效与组织绩效合并计算。各单位根据员工全年绩效得分及人员的岗位分类，在每类中评出A+、A、B、C四个等级。原则上，绩效排名前5%为A+、6%～20%为A、21%～95%为B、后5%为C。对于影响单位绩效靠后的关键指标责任人，原则上年度绩效等级不能为A+、A级。据各单位业绩考核结果对单位进行分类，一般分为三类，即Ⅰ类、Ⅱ类、Ⅲ类，结合分类情况适当调整员工绩效等级分配比例。

4.平衡考核分数与考核格次的关系

按照“先分类后综合”的原则，各岗位按照得分排序，各单位绩效考核小组综合评定所有岗位考核等级的分布。主要依据为不同班组的考核分数直接对应考核格次，避免造成评价标准不一致，导致某个班组分数靠前，难以识别优秀班组中的C类人员，造成“高水平大锅饭”。

（一）新航推行绩效管理的总體思路

明确主体：明确绩效管理实施的主体是各基层单位，人力资源部及专家团队作为管理思想和工具的推动者、培训者。

问题导向：针对各个环节推进中的问题，人力资源部选派人员深入各单位，通过现场调研、问卷调查等方式，收集、整理问题，制订有针对性的答疑措施。

结果验证：在确保程序合规的基础上，验证各单位运行结果，比对历史数据与新方案的差距，及时纠偏。

（二）绩效考核方法的选择

目前，新航结合自身实际，绩效考核选择强制分布法，又称硬性分配法，将所有员工分出A+、A、B、C四种情况，其中A+和C的员工占少数，多数员工都集中分布在A与B之间。绩效强制分布法可以克服考核者考核要求过于严苛或过于宽松带来的偏差，也可以克服平均主义的分布误差，适用于考核对象较多且考核者不止一人的情况。但在实践中，会出现员工的实际业绩与企业设定的分布样式存在出入的问题，需要灵活运用。

（三）现阶段的主要问题及解决举措

针对各单位对政策理解不一致、执行存在偏差的问题，通过基层单位全覆盖宣贯，集中解读实践中的问题点，并通过运行过程辅导，逐步统一思路，提高对工具掌握的熟练程度。

针对考核结果与历史数据偏差较大的问题，要深入分析指标设定及评价标准对结果的影响，在实践经验的基础上，调整相应参数，并通过考核反复验证，逐步提升指标的科学性。

针对员工对考核“公平性”的顾虑，要通过政策反复宣贯，强化程序执行、过程结果监督等，让员工切实感受到相关部门对考核结果的监督和纠偏，提高其对考核评价的信任度。

[1][美]赫尔曼·阿吉斯.绩效管理[M].北京：中国人民大学出版社，2008.

[2][美]戴维·帕门特.关键绩效指标：KPI的开发、实施和应用[M].北京：机械工业出版社，2017.

[3]王京刚.华为的战略[M].北京：华文出版社，2020.

[4]孙科柳，刘佳明.能力变现：从个体赋能到组织绩效提升[M].北京：中国人民大学出版社，2020.

[5]黄卫伟.以奋斗者为本[M].北京：中信出版社，2014.

[6]朱飞.绩效管理与薪酬激励全程实务操作[M].北京：企业管理出版社，2007.

[7]赵涛.绩效考核与量化管理全方案[M].上海：立信会计出版社，2010.