改进和规范项目成本协同管控的建议

葛永新 王 璐

（作者单位：中船海丰航空科技有限公司）

受国际市场和供给冲击影响，国内经济仍处于筑底和恢复状态。自采购制度与定价机制变革以来，竞争性采购、阶梯式降价等成为主要采购方式，市场竞争日趋激烈，企业要想在保证高质量发展的基础上实现经济效益最大化、提升综合竞争力，成本精益化管理是行之有效的方式。经费支出管理制度规定，企业最终来源于财政资金的项目应实施独立管理、辅助核算、专款专用。本文从影响项目成本规范化的主要因素入手进行分析，提出改进和规范项目成本协同管控的建议，以优化管理方式，提升管理水平。

一、项目成本协同管控的常见问题及其原因

（一）项目内部协同配合不足

项目报审价包括技术报审价和财务报审价，即无论是激励约束议价、竞争议价，还是征询议价，均需要提供项目成本信息，审计各成本构成内容，确定目标价格的经济性指标。项目负责人掌握项目执行内容和过程，为项目迎审组负责人；职能部门管理人员协助项目负责人参与迎审工作。但由于职能部门管理人员的专业知识有限，部分人员对项目的了解程度不够，迎审组人员与审计人员之间的沟通存在障碍，难以较好地配合审计专业化协同工作，导致无法全面有效地回答报审价人员的问题，不能真实反映项目管理水平。同时，项目接受审计前普遍存在集中梳理成本、大量调整信息的情况，容易产生审计前突击列支成本的问题，影响审价结果。此外，随着报审价工作常规化，梳理项目成本成为日常工作，业务和财务人员需要加班加点梳理项目成本和支撑文件，占用了其大量时间和精力，容易影响其他节点性工作的及时有效处理。

（二）全周期成本预算缺乏科学性

企业完成项目策划后应编制项目全周期成本预算，落实目标成本，管控执行成本，而编制项目全周期成本预算需要细化任务，由专业能力强且经验丰富的人员对供、产、销各环节和人、财、物各方面进行较为精准的成本预算。在实务工作中，项目全周期成本预算一般由项目组成员编制，而项目经理普遍不了解财务专业知识，业务人员、财务助理对项目知识也缺乏了解，加上外部资源价格和客户需求变动影响，使得所编制的项目全周期成本预算脱离实际情况，难以有效地指导项目执行和控制项目成本，且项目全周期成本预算没有细化到每位员工的经营活动成本，未能体现“全方位管理”理念。另外，企业的项目管理系统一般信息化水平不高，未能实现预算数据、实际执行与财务数据同步，难以动态掌握监督预算的执行和完成情况，预算控制和预算分析无法发挥实际作用。

（三）成本管控意识淡薄

成本管控意识淡薄是企业项目成本协同管控过程中普遍存在的问题。企业项目负责人主要为技术人员，其财务专业知识较为有限，更注重项目进度、质量管理，而忽视项目成本管控的重要性。项目组成员甚至片面地认为成本管控属于财务部门和成本核算人员的职责，不属于自身的工作范畴，很少在成本协同管控中投入精力和时间。同时，成本核算人员负责核算人工成本和间接费用分摊等项目成本，对项目实施内容和阶段成果缺乏深入了解，无法准确收集和分析成本数据。项目负责人与成本核算人员之间沟通交流不畅，信息不对称，容易导致成本核算、成本控制工作流于形式。

（四）绩效考核激励制度效果欠佳

企业绩效考核激励制度集中考查项目负责人管控项目进度和保障项目质量的能力，对项目的成本管控成果缺乏重视，即成本管理的好坏与员工业绩关系不大，未体现在员工收入中。由于缺乏物质奖惩，无法调动项目组成员的积极性，难以促进项目成本协同管控的良好运转。

总之，在新形势下，事后粗放式项目成本管理模式已经无法满足企业发展需求，为提高工作效率、确保项目成本数据的准确性、减少审价核减，企业需要制定系统的成本协同管控制度，强化事前和事中的成本规范化管理，确保项目成本真实、合理、准确。

二、改进和规范项目成本协同管控措施

解决企业在项目成本协同管控中存在的问题需要从项目组人员设置、项目全周期管理、项目监督检查入手，实现全员参与，在质量达标、进度正常推进的基础上加强成本协同管控，提高项目收益。

（一）完善项目管理体系，全面统筹，优化项目成本管控

企业应积极建立以项目为中心的成本协同管控制度，构建“面—线—点”一体化管理体系。首先，战略成本管理层主要包括企业高层管理者，从企业战略层面进行顶层规划，以价值链为基础，以市场为导向，对项目成本领先战略目标进行全面优化。其次，项目成本管控层主要包括技术委员会、项目负责人和相关职能部门，对项目全生命周期成本进行科学的估算、预算与控制，以目标成本为导向，从“线”的角度进行战略层面的有效执行和反馈。再次，作业成本管控层主要包括各环节作业人员，从“点”的角度，以作业为焦点，对项目各部分、各作业的执行成本进行持续改善。最后，企业中层管理者对项目成本进行全方位的管理和支持，战略成本管控层与项目成本管控层之间的协同体现为战略分解与反馈，项目成本管控层与作业成本管控层之间的协同体现为成本分解与反馈[1]。全方位项目协同管控模型具体如表1 所示。

表1 全方位项目协同管控模型

（二）设立项目财务助理，业财融合，实现项目成本专业化管控

项目财务助理深入了解项目执行过程，与项目负责人密切配合，有助于消除沟通壁垒，且其具备财务专业知识，能够为项目成本专业化管控提供有力支撑。因此，企业应建立项目财务助理制度，协助项目负责人在项目成本管控方面开展专业化管理。项目负责人全面负责项目管控并接受监督检查，包括项目的制度管理、进度管理、质量管理、成本管理、人员管理、客户沟通等工作，应具备较强的组织协调能力和沟通交流能力；项目财务助理协助项目负责人做好成本协同管控，是跨领域复合型人才，既要精通项目成本协同管控的专业知识，又要具备项目管理的实务能力。项目负责人与项目财务助理在项目各阶段的职责分工如表2 所示。

表2 项目负责人与项目财务助理职责分工表

通过设立项目财务助理，有助于财务部门在“智能型”职能的基础上逐步发展“助理型”“监督型”职能。在项目立项阶段，项目财务助理运用历史数据、行业数据等信息协助编制项目报价文件，签订合同后参与项目策划，按照目标相关性、政策相符性、经济合理性原则协助编制项目全周期成本预算，提高预算的科学性、合理性和可操作性。在项目执行阶段，成本控制是关键，项目财务助理运用目标成本管理方法监督项目成本、项目工时的相关性和合理性，审核成本单据的真实性和合规性，动态跟踪项目进度，监督检查成本核算进度与实际执行进度的匹配情况，发现异常情况及时提醒，有效纠偏和调整错误成本[2-3]。在项目结束阶段，项目财务助理参与项目审计和绩效评价，负责项目财务决算，并及时总结经验，注重加强“向后延伸”工作，即收集、汇总、分析审计中出现的问题，为后续新项目开展预算编制和申请政府补助经费发挥借鉴作用[4]。

此外，在项目经费管理方面，企业应根据外部经费管理规定，并结合实际业务情况不断规范直接材料、外协费等直接成本管理制度，根据实际执行进度，及时核算成本；改进人工成本分摊方法，合理设置和调配人力资源，按作业动因、工时比例精准核算人工成本；加强事务费等直接费用报销管理制度培训，强化《会议费管理办法》《差旅费管理办法》等执行效果；加强项目成本周期和实际进度的匹配性管理以及项目完工验收前自查管理，检查项目成本完整性和准确性；加强项目完工后入账管理，及时关闭项目成本入账，有效防止项目结束后出现成本入账的风险。

（三）完善项目管理流程，强化监督，实现项目成本全价值链管理

企业在制定项目管理体系时，应强调产品寿命周期成本的全价值链管理，结合业财融合需求，利用信息化手段，搭建项目预算、业务执行与财务数据同步平台。在开展项目策划时，企业应清晰梳理项目成本协同管控任务节点，并明确对应节点的成本，即建立流程图式的关键节点和成本台账，将任务和成本目标细化分解为项目组成员的具体作业和预算指标。项目组成员按要求开展工作，上传节点工作成果的同时进行项目节点成本进度确认，将业务流程和成本核算相结合，及时督促项目负责人对项目成本列支的及时性、准确性进行检查。需要注意的是，项目信息化建设涉及范围较广、工作量较大，需要统一规划、逐步实施。因此，企业管理层需要充分认识到项目信息化建设对项目管理、成本管控、数据共享和沟通成本等方面的重要作用，积极推进信息化建设，实现项目成本全价值链管理。

（四）健全项目奖惩机制，压实责任，全员全过程参与管理

科学合理的项目奖惩机制能够充分调动项目参与者的工作积极性、主动性、创造性。因此，企业在规划项目考核指标体系时，应尽可能使考评指标量化、具体、明确且可操作，减少主观因素，将影响项目成本管控的因子分解到项目具体人员，落实成本责任制[5]。同时，企业还应在员工考核制度中加入项目成本管控因子，对项目成本管控效果优秀的员工进行激励，如对超额达成项目目标的员工进行物质奖励、精神奖励；建立项目责任追究制度，对由于主观原因造成项目亏损或项目成本远超目标成本的员工进行相应处罚。此外，项目考核过程应做到公开、透明、公平、公正，及时将考核结果予以公示，并接受全部员工的监督。

（五）加强成本专题培训，精益管理，为项目成本协同管控赋能

企业全面实施项目成本协同管控需要具备专业能力较强的管理团队。企业应定期组织交流研讨会，总结分享项目管理经验、存在的问题和预防措施。同时，还应组织项目组成员参加以成本协同管控为主题的专项教育活动，以提升其项目成本管控的专业能力，促使项目负责人和项目组成员增强成本管理理念，发挥主观能动性，以自我改进推动项目成本管控流程的改善。此外，企业还应搭建更加便捷的学习渠道，学习借鉴其他企业的项目成本协同管控经验，促进自身项目管理水平不断提高。

三、结语

在竞争日益激烈的市场环境下，无论是成本议价，还是大批量阶梯式降价，项目销售价格都逐渐向项目成本靠近，高毛利项目已不复存在。项目成本作为经济可承受性评估内容之一，其重要性与技术可行性评估同等重要，已经成为企业亟须改进和规范的重点工作。企业应正确认识项目财务助理的重要作用，积极引进项目财务助理制度；完善项目管理体系，调动各层级人员优化项目成本协同管控的积极性；利用信息化手段加强事前计划、事中控制与事后监督，落实关键节点成本分析确认；健全项目奖惩机制，压实责任，促进全员全过程参与项目全价值链管理；通过成本专题培训提高项目组成员的专业能力，为项目管理赋能，以实现企业精益化项目管理目标，推动企业更好、更长远发展。