以终为始做好培训设计

文/于莉

当培训开始前，培训的结果其实就已经定了。这句话已被越来越多的HR 认可。许多企业的培训看上去很热闹，可是在一开始，培训设计的方向就已跑偏，无法帮助企业解决具体的问题，所以说培训设计关乎培训的最终成果。传统的培训设计并不受HR 和学员的重视，导致许多流程在一开始就事与愿违。针对这个问题，HR 可以从培训设计上进行改善，进而提升培训效果。培训课程设计是一项系统性的工作，因此，培训讲师在设计培训课程时要按一定步骤进行，如分析岗位任务、确定讲师队伍等。

分析岗位任务

如何让培训内容贴合学员的实际需要，是我们在进行课程设计时就要考虑的问题。我们可以利用系统化培训方法（SAT），从源头设计培训内容，系统化培训方法分为五个阶段，即岗位任务和能力需求分析、培训大纲设计、培训教材编制、培训活动实施和培训效果评价，其中岗位任务和能力需求分析是基础，也是后续环节进行的必要条件。

培训工作服务于生产，即培训的目的在于使员工知识、技能、态度满足岗位工作需要。在“培训分析”阶段，我们首先对照岗位设置，分析每个岗位的职责、任务以及完成任务所需的知识（K）、技能（S）、态度（A）等，从而形成该岗位的KSA 清单，再按照KSA 清单，开展培训设计，从而形成每一岗位为获得本岗位对应知识、技能、态度等所需完成的培训项目列表，用于指导员工完成该岗位的培训。在考虑岗位工作能力要求时，为了有效地工作，既要分析技术方面的能力，也要分析人际因素方面的知识和技能要求。在岗位任务所需的知识（K）、技能（S）、态度（A）全部分析完成后，我们再针对各个知识点设计培训内容，将培训内容进行整合，设定具体培训目标，使培训内容更有针对性。

在有限的资源下，很多企业想在短时间内向员工灌输最多的培训内容，但培训效果往往不尽人意，原因主要是职场人的学习不同于学生，职场人注意力易分散，培训投入度有限；职场人的学习功利性较强，想学才会学；职场人往往会依据自我经验对培训内容进行评判。结合上述几个特点，我们在设计培训课程时就要关注培训时长及分配是否合理，内容是否吸引人，培训方式是否容易接受。只有结合成人学习特点设计的培训课程才能真正吸引学员去学习，使学习效率、培训效果最大化。

运用721 法则进行培训设计

一般企业从成本角度考虑，很少组织专门的咨询团队全程跟踪改善员工的工作过程，往往只引入集中培训的部分，自行组织开展的岗位培训在结束后对于实践的关注度也不高，这些都导致了员工在培训后实际无法达到既定的培训目标。根据艾宾浩斯记忆遗忘规律，很多人在课程结束一天后可能就只记得25%的培训内容，如果后续不安排重复记忆和课后实践，那么至少75%的培训内容是无效的。所以，相比于集中培训的部分，我们应该更关注员工在集中培训后的实践，并尽可能多地参与指导、反馈与交流，只有这样，才能让学员将课堂的学到的知识得以消化吸收和深入理解。

721 学习法则认为职场人的学习70%来自真实生活经验、工作经验、工作任务与问题解决，20%来自反馈以及与其他角色榜样一起工作并观察和学习该榜样，10%来自正规培训。该法则重点强调了四点：一是学习主体非常重要，学习的根基是实践，反馈是不可或缺的环节，同伴是重要的学习资源。我们在培训设计时可以参考721 法则进行设计，将培训、实践及反馈融合，设计为完整的培训项目。所以，现在的培训已经不仅仅是传统的课堂面授，更多的是后续的跟踪、反馈和员工行为的转变，我们要在培训设计上考虑如何让学员更容易接受和理解培训内容，如何让培训内容具有落地实施的手段和方法。

随着企业的发展，对人才的需求会越来越多元化，可能无法再依靠单独的培训满足这种多元化发展，这时，就有必要建立一套学习地图。学习地图是指以能力发展路径和职业规划为主轴而设计的一系列学习活动，是员工在企业内学习发展路径的直接体现，在这些学习活动中，可能包括传统的课程培训，也可能包括其他的学习方式，如行动学习等。前面培训课程设计部分也提到了要结合岗位任务来分析、设计培训课程，学习地图其实就是为企业实现全面、系统及持续的人员培训提供前提和支持，是企业制订培训计划的重要参考，也是企业实施课程设计与开发的资源库。

在建立好学习地图后，还要有一套推动落地的方案。一是设定目标，首先我们要找到需要提升的技能点，然后设定提升的目标，721学习法则也提出了同伴是重要的学习资源，我们可以为学员设定一个具体的榜样，使目标具体化，学员就会更容易达到目标。二是设定练习举措、情境和频次。设置情景模拟，比如通过例会演练，形成实操技能的试验场；通过在岗训练让培训真正落地，通过行动学习让学员真正行动起来。三是推动落地，保证实践环节有效最关键的是要有人监督和反馈。在前面我们给学员训后设定练习目标，这个目标需要学员与其上级沟通，双方达成共识，需要学员上级给予支持并鼓励这些落地的措施。

多元视角选择师资队伍

培训师的好坏，很大程度上影响培训效果。如何选择老师进行培训，更重要的是适合企业的才是最好的。千万不要为了培训而培训。HR可以通过以下几个方面来筛选培训师：

●看实战经历

一般打开培训师的简介，首先映入眼帘的就是头衔，我们只看重实打实的实战经历的头衔，对于那些华而不实的头衔一律忽略不看，这些头衔对于非专业人士还能起些作用。一个人连行业实战经历都没有，如何传道授业解惑？

●看过往成绩

量化老师的成绩，可以用数字来表述。比如描述张三老师的成绩，从业15 年，先后组织企业开展30 多场校园招聘会，面试的人达两万人次，录取的人达3000 多人；主要业绩有：在职期间建立了全流程招聘流程体系，搭建了企业核心人才储备库，并积极推动企业核心能力素质模型等管理项目。

●看培训经验

业务高手不一定是培训高手。一个成熟的培训师会将自己的培训记录以清晰明了的形式呈现在个人介绍中。比如他过往的培训课程名称是否有新意、课程的框架是否完善、课程内容是否涵盖了甲方的需求点、排版是否整齐专业、是否有案例互动的描述等。在快速阅读觉得有干货后，我们才会仔细看课程介绍，但主要也是看课程的逻辑、内容的新意等元素。一般情况下，只要快速阅读通过了，基本上就没有太大问题了。

●看过往培训视频

一般要看培训现场录制的视频，培训视频最好要与培训的需求相关，比如我们需要做一次营销主题的培训，若培训师发过来的是一个关于管理的课程视频，那这样的视频对甄选的价值就不大。培训视频最好要确保清晰，现在有的视频上传到网上后，压缩后导致视频画面低劣，这无形中都会给培训师减分。

设计培训评估表

设计评估表是一项比较复杂的工作，为了不给最终打分的人带来负担，评估表要在确保科学严谨和便于使用之间找到一个平衡。面对需要多位老师打分的情况，同一套标准的评估表就显得尤为重要，能够确保评估工作的科学性、公正性。

在设计评估表时可以从以下几个方面进行综合考虑：

●维度的全面性。关于学员表现的、可识别的所有重要维度都要一一列出。

●维度的单一性。学员的考核维度是否能进一步分解。

●维度的等级界定。某一个维度中，如何区分员工的水平等级。

●描述的清晰性。要让评估表的使用者能够正确地理解评估表。

培训设计除了培训内容、课后实践及行为转变外，还包括很多方面，比如培训环境的设计、学员参与环节的设计、培训影响力方面的设计等等，这些都会不同程度地影响培训效果。但是无论如何开展培训设计，我们一定要把握主方向，就是“以终为始”，设计整个的学习方案，以岗位任务为中心，以提升员工能力为出发点，设计学以致用的整体解决方案，并持续运营、推动后期落地。