VUCA 时代中小企业知识型员工管理探索

李春燕 广东培正学院

一、VUCA 时代中小企业知识型员工管理的理念更新

知识型员工(Knowledge Workers) 这个概念最初由美国管理学家彼得·德鲁克提出，指掌握和运用符号和概念、利用知识或信息工作的人。随后，随着对知识型员工研究的不断拓展和深入，其含义也有所扩展，现一般指具有一定的专业知识和专业技能，从事的工作具有较高知识要求的劳动者。在VUCA 时代，中小企业已经成为社会创新的重要力量，如何促进中小企业知识型员工开展创新活动，可以说是推进社会和企业创新的重要课题[1]。然而在当下的中国，对大多数中小企业来说，招揽和留住知识型员工仍是个不小的难题。而要破解这个难题，首先需要更新管理理念。

（一）不求所有，但求所用

传统的知识型员工管理理念是“人职匹配，优劳优酬”。这种管理理念是建立在长期雇佣模式基础上的，其突出特点是老板不惜重金招募企业需要的优秀知识型员工，知识型员工为感激老板的知遇之恩和个人发展全心全意为企业奋斗终生。在世界各国的MBA人力资源管理课程中，这样的案例比比皆是。但遗憾的是对大多数中小企业来说，这种成功经验是没法学的，因为他们没有足够的资金实力来承受这样高额的人力成本。

本文提出的“不求所有，但求所用”则是适应VUCA 时代的知识型员工管理新理念。这种理念是建立在灵活用工模式基础上的，其突出特点是不追求企业拥有全职的优秀知识型员工，只要这样的优秀人才可以为我所用，能够满足企业解决现实与长远发展问题的需要就行。这种理念既考虑了中小企业的实际情况，也关照了VUCA 时代知识型员工的需求。

“不求所有，但求所用”从本质上说是共享经济下的柔性引才理念，它已经被一些具有创新意识的中小企业所采用。例如，O2O 外教平台Tutor ABC 就采用了与教师非排他性签约模式，平台提供硬件设备及学生，教师可自主选择上课时间。这种模式实现了教师资源的按需调动，既满足了学生学习需求，也给教师提供了兼职机会。据统计，目前已经有数百万长期居住在海外的华侨，在以灵活就业的方式为国内企业工作[2]。

（二）求同存异，和而不同

传统的知识型员工管理的理想境界是“同心同德，目标一致”。为达到这种理想境界，许多企业的HR不惜花费大量时间，通过“闻味道”的方式甄别应聘者，强调不能把三观不合的人招进来。这种做法可能适合明星企业和明星老板，但对大多数中小企业来说却很难奏效。因为他们既无吸引知识型员工的条件，也无甄别应聘者三观的经验和能力。

本文提出的“求同存异， 和而不同”是一种更为务实的知识型员工管理新理念。它强调员工要与企业在目标上达成共识，但并不强求员工在思想上与企业保持一致。有道是“君子和而不同”。与知识型员工打交道，企业必须学会尊重其个性差异和思想差异。其实，对大多数中小企业来说，让员工统一思想既不现实也无必要，大家只要目标一致就可以合作。例如，北京十一学校虽然是个有口皆碑的高凝聚力组织，但它在组织变革中也充分尊重员工不同的思想观念，只要求大家在目标上保持一致。

“求同存异，和而不同”的知识型员工管理理念为中小企业提供了一种新的视角来审视和解决知识型员工管理面临的挑战。为此，企业应建立开放包容的组织文化，鼓励拥有不同思想和不同观点的人相互交流、相互碰撞、取长补短，并在目标一致的基础上尊重员工个性，激发他们的潜能，充分发挥每一个人的作用，做到团队整体效能最佳。

（三）共融共生，共创共享

传统的知识型员工管理是建立在长期雇佣模式基础上的，它虽然强调“以人为本”和尊重人性，但员工与企业的关系却始终是无法突破的雇佣关系。在VUCA 时代，中小企业要想吸引和留住知识型员工为己所用，除了采用灵活的用工模式外，还应树立“共融共生，共创共享”的管理理念，让知识型员工成为企业的合作伙伴和创业伙伴。

关于“共融共生，共创共享”，近年来已经有科技型中小企业进行过卓有成效的实践探索，而在传统行业，星巴克在中国的运营为世人提供了成功的典范。作为一家美国公司，星巴克最初在中国运营时，一切严格按照西雅图总部的规定办事，中国员工虽然学历高能力强，却没有经营权。舒尔茨发现这个问题后，将经营权下放给了星巴克中国团队，使中国员工可以根据当地实际情况制定市场策略。舒尔茨的放权使中国员工的创造力得到释放，他们结合中国市场实际进行了一系列大胆的创新，让月饼和中国茶也进入星巴克门店。

除大胆放权外，星巴克还十分重视满足员工的物质需求，以及与员工和员工家人的平等交流，让员工共享企业的经营成果和增进员工归属感。这些举措释极大提升了员工的积极性， 结果使星巴克中国的业绩大幅攀升。星巴克的成功经验告诉我们，在VUCA 时代中小企业要想让知识型员工充分发挥作用，就必须让其有机会与企业共融共生和共创共享。

二、VUCA 时代中小企业知识型员工管理的方式转变

VUCA 时代的特性决定中小企业不能再以传统的方式管理知识型员工，必须基于新的管理理念创新管理方式。当前我国中小企业知识型员工主要分为三类：一类是应届和往届大学毕业生；一类是利用闲暇时间工作的在职人员和自由职业者；一类是想发挥余热的离退休知识分子。鉴于这种情况，建议我国中小企业的知识型员工管理，从单一的长期雇佣制转向多种合作方式并举。

（一）项目化管理

“项目化管理”是指企业更新管理理念，运用现代项目管理模式，实现企业生产经营管理方式从过去的满足部门工作要求，转变为满足项目要求的管理方式变革[3]。它是组织管理模式变革的产物，是VUCA时代中小企业适应环境变化、实现员工自我价值的有效方式。

“项目化管理”以项目为基础构建团队，团队完成项目后即重组，体现“不求所有，但求所用”的人力资源管理新理念。这种管理方式既可帮助中小企业低成本招募员工，也使企业员工可跨部门、跨团队参与不同项目。它对中小企业应对复杂环境，提升灵活性和创新力具有重要作用。

（二）虚拟化管理

“虚拟化管理”是指企业利用信息技术建立虚拟的远程办公环境，实现弹性工作、自主管理，将组织变成开放的虚拟平台，以满足知识型员工的发展需要。IBM 调查发现，在体验过远程办公后，超过一半员工希望远程工作成为主要方式，75%人希望部分时间继续远程办公。Automattic 公司自2005 年实行全员远程工作，已成为远程组织效率和满意度双丰收的典范。目前Automattic 拥有1170 名员工，分布于全球76 个国家，已不再保留实体办公室。Automattic 公司一切制度均围绕远程办公优化，实行完全扁平化管理。公司强调结果导向，不要求固定工作时间，重视权限和绩效标准明确。

加强PPP投资型项目安全管理，预防安全事故发生，这是提升项目建设效益的重要保障。但调查显示，部分参与单位将工作重心放在如何提高项目质量方面，对安全管理不重视，没有根据项目安全管理需要，制定健全的安全管理制度。再加上在项目运行中忽视加强安全管理，不注重预防安全事故，最终导致不必要损失发生，降低项目建设效益。

Automattic 公司实行“虚拟化管理”企业的成功经验告诉我们：对中小企业来说，远程办公管理模式至少有如下作用：一是作为企业管理体系的备份，以及危机应对方案。二是作为搭建虚拟团队、敏捷团队的基础。三是作为降低企业成本的一种可选方式。四是作为人才竞争与吸引人才的一种有力法宝。五是通过“远程管理”实践提升员工自我管理能力，推动从任务管理到产出管理，从任务思维到价值思维的转变[4]。

（三）个性化管理

“个性化管理”是指企业充分尊重每个员工的个性特点、职业发展需求和能力水平，为他们量身定制个性化的工作任务、培训项目以及绩效考核等管理制度，而不是使用统一的“一刀切”标准。“个性化管理”是知识型员工管理的基本要求，只是当前我国大多数中小企业还缺少这种适合知识型员工管理的理念和方式。

“个性化管理”的突出特征和基本原则可以概括为：管理的个性化、决策的民主化以及组织与员工目标的融合与共同发展。“个性化管理”的中心任务是：通过有效的领导、决策、教育和激励，培养员工的主人翁意识与自律意识，保持员工个人目标和组织目标的一致性，形成员工的自我激励与自我管理，并以此高效率地实现组织目标[5]。

人力资源管理的最佳状态是企业与员工理想目标实现高度契合。“个性化管理”倡导构建组织与员工目标共同体，鼓励员工按组织要求和个人意愿工作，关注组织与员工共同发展，使员工在工作中感受到独立与成长，契合中小企业知识型员工需求。

三、VUCA 时代中小企业知识型员工管理的激励机制

人力资本要想发挥最大效用，激励机制的设计尤为关键。知识型员工相较普通员工具有以下特点：第一，学历高，视野广，求知欲强，渴求通过挑战性、创新性任务实现自我价值。第二，注重社会认可和成就感，希望自己的工作更有意义。第三，倾向于自主的工作环境，强调自我管理，不愿从事单调和受限的工作。基于以上特点，其激励方式也应进行定制化设计。

（一）成长型激励

“成长型激励”是企业全方位关注员工发展需求，将考核结果与员工职业发展直接挂钩，提供最合适的学习机会，使员工不断成长为企业最需要的人才，并实现个人职业发展目标的激励方式。“成长型激励”要求企业根据员工表现和工作业绩，提供晋升机会、技能培训以及岗位转换通道，让员工通过职业成长获得工作满足感。

（二）自选型激励

“自选型激励”是指员工可以根据自己的需求和喜好，在企业提供的多种激励方案中进行自主选择的激励方式。员工在绩效达标后，可以在企业提供的各种经济激励和非经济激励选项中自主选择自己想要的激励项目。拜耳公司就设立了灵活多样的员工福利制度，给每位员工配备“福利积分”，根据不同积分数可选择兑换电影票、购物卡、旅游卡等项目，也可以用积分兑换医疗保险等实用福利。此外，拜耳还建立员工储蓄金计划，按员工薪资特定比例提取一部分缴存入独立资金账户，由第三方机构代为资金管理，工作特定年限后，员工可以分批支取原始储蓄及投资收益。通过这种个性化和多元化的激励措施既可以提高员工的满意度，同时也可以发挥指挥棒的作用，引导员工积极主动地为实现企业目标而奋斗。

“自选型激励”适合知识型员工，因为他们个性鲜明、思维活跃，不喜被企业划一要求。“自选型激励”能激发他们的自主性和创造力，有利于打造协同创新和共享文化，增强团队凝聚力。“自选型激励”还体现了“求同存异”的管理理念，在共同价值观基础上兼容个体多样性。“自选型激励”是中小企业激发员工创新活力、融合个体价值的有效途径。

（三）荣誉型激励

“荣誉型激励”是通过赋予工作意义和完成工作后的荣誉来激发员工内在自我驱动力的激励方式。知识型员工不但自尊心强，而且选择机会比较多，一旦现有工作没有足够的吸引力，就很容易转向其他公司寻求新的职业机会。因此，中小企业除满足知识型员工的物质需求和发展需求外，还应通过“荣誉型激励”来激发其内在的工作动机。比如，拜耳公司在员工服务期满5 年、10 年等时间节点，会送出纪念金币进行忠诚激励。2013 年拜耳150 周年时，总部制作了精美的纪念金币赠送给全球每一位员工。在医药行业高流动性背景下，拜耳员工保持率长期高于行业平均水平便和其实行有效的激励措施大有关系。可见，企业要运用好“荣誉型激励”，就要把握员工内心，使荣誉象征真正被员工认同、发挥激励作用。

再如，华为为激励在各方面做出贡献的员工，不但制定了系统的奖励政策，而且建立了内部荣誉殿堂，对获得奖项的员工进行公开表彰。这既激励了获奖员工，也为其他员工树立了学习榜样。此外，华为还设置了非常多的荣誉奖项，如金牌奖、蓝血十杰奖、天道酬勤奖、零起飞奖、明日之星奖和优秀家属奖等，它们主要导向员工内在的自我激励，旨在带给员工职业荣耀和成就感，提升员工对公司、公司文化和公司战略的认同度[6]。

四、结语

进入VUCA 时代，中小企业已经成了社会经济发展的重要推动力量，而知识型员工则成了中小企业创新发展的主力军。在这种背景下，对综合实力还比较弱的中小企业来说，要想在激烈的竞争中生存，必须注意如下问题：一是既要依靠知识型员工实现企业创新发展，又不能奢求像科技巨头那样拥有自己的知识型员工队伍；二是在企业发展中既要保证全员目标高度一致，又不能强求所有员工在所有方面都持有相同的思想和理念；三是既要倡导知识型员工同企业共生共创，又要建立合理的利益分配机制，保证知识型员工与企业共享利益。而在企业实际运营中，要通过项目化管理、虚拟化管理和个性化管理，来吸引和留住知识型员工与企业共同发展，要通过成长型激励、自选型激励和荣誉型激励等多元化激励措施，充分调动知识型员工的积极性和创造性。